汽车制造企业精益物流成本管理分析
汽车制造企业的物流成本管理是一个重要的环节，对企业的运作效率和经济效益有重
要影响。精益物流成本管理是一种以精益生产理念为基础，通过优化物流运作流程，降低
物流成本，提高企业的竞争力和利润。本文将对汽车制造企业的精益物流成本管理进行分析。
汽车制造企业的物流成本主要包括运输成本、存储成本和订单处理成本。运输成本是
指从供应商到汽车制造厂的物料运输以及从汽车制造厂到经销商的成品运输所需的费用。
存储成本是指汽车制造企业在生产过程中所需的物料、成品和半成品的存储费用。订单处
理成本是指处理订单所需的人力和物力资源的成本。
汽车制造企业可以通过优化物流运作流程来降低物流成本。企业可以优化供应链管理，与供应商建立良好的合作关系，共同优化物流运作流程，并通过供应链协调机制来降低运
输成本。企业可以通过有效的库存管理和合理的仓储布局来降低存储成本。企业还可以通
过引入信息系统和自动化设备来提高订单处理效率，降低订单处理成本。
汽车制造企业可以通过使用物流技术和工具来提高物流管理的效率，从而降低物流成本。企业可以使用物流信息系统来实现物流信息的实时跟踪和监控，从而提高物流运作的
效率。企业还可以使用物流仿真工具来优化物流网络和运输路线，降低运输成本。
汽车制造企业还可以通过加强员工培训和管理来提高物流管理的效能，降低物流成本。企业可以通过培训员工的物流知识和技能，提高员工的工作效率和质量，从而降低物流成本。企业还可以通过建立绩效考核和激励机制，激发员工的工作积极性和创造力，提高物
流管理的效能。
汽车制造企业的精益物流成本管理是一个复杂而重要的任务。企业可以通过优化物流
运作流程、使用物流技术和工具以及加强员工培训和管理来降低物流成本，提高企业的竞
争力和利润。
丰田汽车公司的物流成本管理案例分析作者：佚名供应链概念提出以后〃越来越多的企业将主要精力集中在核心业务〃纷纷将物流业务外包。但外包物流能否达到企业的要求〃是否会造成物流成本上升?不同的企业有着不同的体会。本文以丰田汽车的 零部件物流为例进行分析。 同方环球(天津)物流有限公司(以下简称TF6L)作为丰田在华汽车企业的物流业务总包〃全面管理丰田系统供应链所涉及的生产零部件、整车和售后零件等厂外物流。作为第三方物流公司〃TF6L在确保物流品质、帮助丰田有效控制物流成本方面拥有一套完善的管理机 制。 丰田物流模式的特点 整车物流和零部件物流虽然在操作上有很多不同〃但从丰田的管理模式来看〃二者具有以下共同特点： 1 月度内的物流量平准； 2 设置区域中心〃尽可能采用主辅路线结合的物流模式〃如图1所 示； 3 月度内物流点和物流线路稳定； 4 物流准时率要求非常高。 物流承运商管理原则 TFGL是第三方物流公司〃主要负责物流企划、物流计划的制定、物流运行监控和物流成本控制〃具体的物流操作由外包的物流承运商执行。TFGL对物流承运商的管理原则如下： 1 为避免由于物流原因影响企业的生产、销售的情况发生〃要求物
流承运商理解丰田生产方式〃并具有较高的运行管理能力和服务水平。为此〃TFGL采取了一些必要的措施： (1)TPS评价 TFGL把理解生产方式作为物流承运的首要条件〃并 按照丰田生产方式的要求〃制作了详细的评价表。 TPS(Toyota ProductionSystem)评价是丰田生产方式对承运商最基本的要求〃包括对承运商的运输安全、运输品质、环保、人才培养和运输风险控制等过程管理的全面评价。通过评价〃不仅淘汰了不合格的承运商〃也使达到要求的承运商明确掌握自己的不足之处。 (2)必要的风险控制在同一类型的物流区域内〃使用两家物流 商〃尽可能降低风险。 2 对物流承运商进行循序渐进的培养。在实际的物流运行中〃承运商会遇到很多问题〃如车辆漏雨、品质受损、频繁的碰撞事故、物流延迟等。出现问题并不是坏事〃需要找到引发问题的主要原因。在TFGL的监督和指导下制定具体措施〃同时〃在逐步改善过程中〃承运商的运行管理能力得到了提高。 3 建立长期合作的伙伴关系。对入围的物流承运商〃TFGL秉承丰田体系一贯的友好合作思想〃不会因为运输事故多或物流价格高就更换承运商〃而是采取长期合作的方式〃共同改善。主 (1)承运商的物流车辆初期投入大〃需要较长的回收期： (2)TFGL视承运商的问题为自己的问题〃更换承运商并不能从根本 上解决问题； (3)长期合作的承运商能更好地配合TFGL推进改善活动〃如导入GPS、节能驾驶等。丰田的物流成本控制在维持良好合作关系
汽车制造企业精益物流成本管理分析 汽车制造企业是一个典型的大规模制造型企业，其生产过程复杂且在全球范围内进行。汽车制造企业面临许多挑战，如全球市场的竞争，产品更新换代速度加快以及顾客需求的 多样化等。精益物流成本管理在汽车制造企业中发挥着重要的作用。本文将对汽车制造企 业的精益物流成本管理进行详细分析。 汽车制造企业的物流成本主要包括材料采购、仓储、运输和配送等方面。在材料采购 方面，汽车制造企业需要与供应商建立良好的合作关系，并通过长期合同、批量采购和供 应链管理等手段降低材料采购成本。汽车制造企业还可以通过与供应商的技术合作和共享 信息等方式提高效率和质量，并进一步降低物流成本。 在仓储方面，汽车制造企业需要建立高效的仓储系统，以确保物料的及时供应和运输 的顺畅进行。汽车制造企业可以通过精确的需求预测和库存管理，减少不必要的库存和仓 库面积，从而降低仓储成本。汽车制造企业还可以通过优化仓库布局和物料流转路径，提 高仓储和物流效率，进一步降低成本。 在运输方面，汽车制造企业需要选择合适的运输方式和物流供应商，以确保产品的及 时交付和运输成本的最小化。汽车制造企业可以通过货物捆绑和配载优化等方式提高载运率，减少运输成本。汽车制造企业还可以通过合理安排运输路线和优化运输网络，提高运 输效率和服务质量，进一步降低成本。 精益物流成本管理在汽车制造企业中具有重要意义。汽车制造企业可以通过与供应商 的合作、仓储和运输的优化以及配送的改进等手段降低物流成本，提高效率和质量，从而 保持竞争优势。需要注意的是，不同的汽车制造企业在物流成本管理方面存在差异，因此 需要根据具体情况选择和实施相应的管理措施。
汽车制造企业精益物流成本管理分析 一、精益物流成本管理的概念 精益物流成本管理是指采用精益生产理念来管理企业的物流成本。精益生产是一种通过最小化浪费来提高生产效率和质量的生产管理方法，它包括精益生产和精益物流两个方面。精益生产主要是针对生产环节的管理，而精益物流则是将精益理念延伸到整个供应链中，通过最小化库存、降低物流成本、提高物流效率来优化企业的物流管理。 精益物流成本管理的核心理念是通过精益思维来不断优化物流流程，从而降低成本、提高效率和质量。它将管理、技术、工程和经济学等理论和方法相结合，通过对物流流程进行深入分析，找出存在的浪费和缺陷，消除浪费，降低成本，提高效率。 1. 突出效率和质量 精益物流成本管理注重提高效率和质量，通过不断挖掘和消除浪费，优化物流流程，提高物流效率和质量。 2. 全员参与 精益物流成本管理鼓励全员参与，倡导员工的创新意识和团队合作精神，通过员工的不断改进和优化，推动整个物流体系的持续改善。 3. 学习和持续改进 4. 以价值流为核心 精益物流成本管理以价值流为核心，通过对价值流进行精细化管理，提高物流效率，降低成本。 5. 突出流程优化 1. 车间物流管理 在汽车制造企业中，车间物流是非常重要的一环，直接影响到生产效率和质量。通过精益物流成本管理，可以对车间物流进行优化，消除浪费，降低成本，提高效率。 可以对生产线进行优化，避免物料的频繁搬运和繁琐的操作，在物料到位的前提下，优化生产线的布局，减少不必要的空间浪费，提高生产效率。可以采用Kanban管理方法，通过对物料的拉动式管理，有效控制库存，降低库存成本，提高物料的周转率。
可以对供应商进行合理评估和选择，建立长期稳定的合作关系，共享信息和资源，实现供应链的整体优化。可以通过物流信息系统和技术手段，实现供应链的可视化管理，及时掌握物流信息，提高物流的透明度和效率。 可以对仓库的布局和设计进行优化，避免不必要的空间浪费，并合理利用立体仓库和自动化设备，提高仓储效率。可以采用先进的仓储管理系统和技术手段，实现仓库的信息化管理，提高仓储的灵活性和适应能力。 四、总结 精益物流成本管理是一种非常重要的管理方式，对于提高汽车制造企业的物流效率、降低物流成本、提高质量和资源利用率有着重要的意义。汽车制造企业在采用精益物流成本管理时，应突出效率和质量，全员参与，学习和持续改进，以价值流为核心，突出流程优化，实现对车间物流、供应链物流和仓储物流等方面的细化管理，从而不断优化物流流程，降低成本，提高效率和质量。希望本文的分析和探讨能为汽车制造企业的精益物流成本管理提供一定的参考和帮助。
精益生产本钱管理论文 摘要：本钱管理是老生常谈的问题，也是企业千古不变的追求。精益生产方式赋予了本钱管理全新的概念，引领丰田汽车公司屡创奇迹，成为当今世界上本钱最低、品质最好、效率和效益最高的汽车制造企业。JM客车制造公司一直将本钱管理视为公司第一要务，采取多种本钱控制措施，但在日趋剧烈的市场竞争中仍因本钱过高而产销量逐年下降，亏损连年增加。本文旨在通过对丰田精益生产方式概念及传播应用的研究，并通过对JM公司本钱管理问题的剖析，深刻说明精益生产方式是JM公司乃至整个制造企业本钱问题的系统解决方案。 关键词：精益生产，浪费，本钱管理 一、JM公司本钱管理存在的主要问题 JM公司是一家客车制造企业，2000年7月由三家客车生产经历均在30—50年的国营客车厂重组合并而成。重组后减员约2000人，并投资近2亿元人民币对生产线进展搬迁改造，目前生产能力到达3000辆。就产能而言，JM公司已跨入全国中等规模客车制造厂之列。 自重组以来，JM公司一直关注本钱管理工作，且在材料采购招标、要求供给商降价、工时与材料定额管理、费用预算与审批控制甚至裁员等方面做了许多工作，也取得了一些成绩，但面对日趋剧烈的竞争环境，JM公司所做的努力离市场要求还差得很远。2005年平均单车本钱比竞争对手高2万元以上，产能利用率不够30%，并出现巨额亏损。JM公司本钱管理上存在的主要问题表现在：
1、销售本钱中材料本钱约占80%，而材料本钱70%左右在设计阶段已经根本确定。产品设计中未融入系统的市场分析与本钱规划，且设计与工艺、制造的结合度缺乏，开发职能过于狭隘；产品开发机制和决策机制不能适应快速应对市场的需要，导致产品开发效率低、成功率低。这是导致材料本钱居高不下的重要原因。 2、生产线按大批量生产方式设计，生产方案与材料方案均按月下达，加上订单不稳定、生产不均衡，制造过程明显呈现现场管理乱、组织协调性差、生产周期长、生产线应变能力低、设备利用率低、合同按期履约率低的问题。 3、产品质量一直是JM公司引以自豪的，但从管理理念上，JM 公司认为质量需要层层把关，质量的自检、过程检、总检、调试返修是必不可少的职能。为此，JM公司不惜代价配置近50名专人、外加场地与设备，负责层层检验与调试返修。但由于员工全面质量管理意识不强，加上生产的极不均衡，在生产批量大时还是会出现层层松检而导致的质量问题。 4、材料采购上JM公司采取了许多方法力降材料本钱，其中成立招标工作小组，优选供给商是主要举措。应该说这一方法在推行之初取得了良好效果，但由于许多配套管理措施（如供给商战略伙伴关系建立、准时供给理念、市场材料价格分析与预警等）的不到位，目前招标工作实流于形式，材料质次价高及不按时交货现象仍时有发生。另外，管理人员本钱意识淡薄，库存庞大，浪费严重：公司仓库总面积超过8000平方米，平均存货约5000万元，其中在库一年以上存货
汽车制造业物流成本管理问题与对策--以广汽丰田企业为例 汽车制造业的物流成本是企业不可避免的重要成本，如何控制 和降低该成本是企业的挑战之一。广汽丰田作为汽车制造业的代表 企业之一，也面临着物流成本管理的问题。下面将从广汽丰田的实 际情况出发，提出几点物流成本管理问题和对策。 1. 材料采购与供应商配合问题 广汽丰田企业从采购原材料到生产，再到最后销售的整个流程，都需要紧密配合各个供应商，以确保生产的顺利进行。然而，这也 意味着如果供应商的交付和品质管理出现问题，将会对生产和物流 造成很大的影响，导致物流成本增加。为此，企业需要寻找可靠的 供应商，积极与供应商沟通，加强合作关系，共同提高供应链的效 率和质量。 2. 厂内物流管理问题 广汽丰田企业的生产线很长，因此需要进行较为复杂的生产计 划以及物流管理。如果生产计划和物流管理出现问题，就会影响物 流的流畅性、时间性和成本效益。为此，企业需要完善生产计划， 加强生产进度的监控，制定合理的物流流程和管理标准，规范物流 作业和管理流程，提高物流运作效率。 3. 运输管理问题 广汽丰田企业生产的汽车需要通过各种运输手段和方式运输到 销售点，这涉及到成本效益和服务质量的问题。如果物流运输管理 不当，将会造成物流成本的增加。为了优化运输管理，企业可以选
择有效的运输方式和工具，控制运输成本，提高物流服务质量，提 高客户满意度，并降低物流管理成本。 4. 建立物流信息系统 广汽丰田企业需要建立一个完善的物流信息系统，用于监控物 流过程中的问题和风险，帮助企业制定更加科学的物流策略和计划。此外，物流信息系统还可以减少人工操作和管理的工作量，提高物 流效率，降低物流成本。 结语： 总的来说，广汽丰田企业的物流成本管理面临着很多问题和挑战，但只要企业在供应链管理、生产计划、运输管理和物流信息系 统建设等方面切实加强管理，并付诸实践，便能够降低物流成本， 提高物流效率，增加企业竞争力。
汽车制造企业精益物流成本管理分析 随着时代的发展，汽车制造行业正朝向高效、智能、精益化的方向不断发展。精益物流成本管理是一种有效的管理方式，在汽车制造企业中得到广泛应用。本文将从精益物流概念、精益物流成本的范围与影响、汽车制造企业实施精益物流成本管理的方法和措施等方面进行阐述和探讨。 一、精益物流概念 精益物流，是指通过优化物流业务流程，降低物流成本，提高物流效率，从而实现物流流程最大化价值的一种物流管理方式。精益物流的实施需要从供应链的角度出发，采取全过程、全程、整体化的管理方法，优化流程，减少浪费，提升效率和质量。 二、精益物流成本的范围和影响 精益物流成本是指物流业务流程各项成本，包括：运输成本、仓储成本、定制服务成本、包装成本、信息管理成本等。在每一项物流活动中，都有可能发生浪费，影响企业的成本控制；而精益化物流能够针对各项活动进行优化，减少浪费，提升效率，以此实现成本的控制和降低。 精益物流成本的控制和降低，能够带来以下几个方面的积极影响： 1. 降低物流成本：精益物流成本管理能够深入到物流业务流程中，确保物流活动每一个环节都要优化，最大程度地摆脱浪费和不必要的成本支出，从而实现物流成本的有效控制和降低。 2. 提升客户满意度：精益物流成本管理使得物流流程更加流畅和高效，能够满足客户更精准的需求，在交货期限内、稳定质量和合理价位的前提下，超越客户的期望值，提升客户满意度。 3. 优化供应链：在每一个物流活动过程中，精益化物流需要的信息能够得到及时的传递，确保供应链的稳定和高效运转，同时使得供应链在各环节之间进行协调，并及时地发现并解决物流问题。 1. 建立和完善物流质量控制体系：对于汽车制造企业来说，物流质量控制必须是高效完善的，需要通过建立物流质量控制体系，制定物流质量控制标准，建立物流质量考核机制，确保物流质量的稳定和可靠。 2. 与供应商建立合作关系：汽车制造企业需要与供应商建立合作伙伴关系，共同优化供应链中的物流流程，实现精益物流成本的降低和效率的提升。
汽车生产企业的物流成本管理及优化控制 随着经济全球化和市场竞争激烈程度的加剧，物流已经发展成为企业的第三利润源。企业物流致力于实现“以尽可能低的物流总成本实现既定的顾客服务水平”这一发展目标。然而，汽车制造行业在全球行业中占有举足轻重的地位，同时也拉动了钢铁、化工、橡胶、塑料、机械、电子等行业，对于整个国民经济的发展有巨大的推动作用，因此研究汽车制造企业的物流成本控制，对加快汽车制造企业的物流合理化进程有着非常重要的意义。本文重点阐述了汽车制造企业物流成本的过程控制，采用全面物流成本管理定性方法与JIT综合物料采购模型的定量方法的分析，探讨降低物流成本的控制方法和改进策略。 首先，从阐述物流成本理论和国内外研究背景开始，分析了国内外研究中存在的不足和难点。其次，通过对美日的物流成本分类的描述，从比较中得出有益于我国的经验；同时根据生产企业的特点分析其物流成本分类的难点；就生产制造企业中的汽车制造业的特殊性，将其物流分为零配件物流和整车物流两个阶段，并对各阶段的物流成本进行了分类，着重讨论汽车整车物流，并提出了汽车整车物流目前存在的问题。其三，从成本控制的基础知识等理论问题入手，将着重论述从汽车产业链的上游到库存以及运输控制等方面，运用定性和定量的方法分析物流成本控制。通过对EOQ和JIT的比较分析，提出了一种新型的JIT综合物料采购模型。 最后，在第四章中通过对全面成本管理和传统成本管理的比较研究分析，探讨了要真正达到降低整个物流过程的成本的解决对策，就是提出了全面物流成本控制的模型；并针对目前汽车行业的相对弱势方面，提出了相应的解决对策，还运用供应商关系管理(SRM)，阐述它对物流成本优化控制的重要作用，以实现物流成本合理化，希望对实际工作有一定的参考价值。
汽车制造企业精益物流成本管理分析 1. 引言 1.1 背景介绍 据要求、写作要求等。【背景介绍】 汽车制造业是我国重要的产业之一，随着经济的不断发展和消费 者对汽车需求的增加，汽车制造企业面临着越来越复杂的市场环境。 在这样的背景下，物流成本管理成为了汽车制造企业必须重视的关键 问题之一。 传统的物流管理模式往往存在着较高的成本和低效率的问题，为 了提高企业的竞争力，许多汽车制造企业开始将精益管理理念引入物 流管理中，以降低成本、提高效率，实现全面优化。 精益物流管理将传统的原料采购、生产、配送等环节进行整合， 通过剔除浪费、优化流程、提高资源利用效率，降低企业的物流成本。研究汽车制造企业精益物流成本管理对于提高企业的竞争力，促进产 业升级具有重要的意义。【200字】 1.2 研究目的 汽车制造企业在当前竞争激烈的市场环境下，面临着日益增加的 成本压力。而物流成本在整个汽车制造过程中占据着相当重要的地位。精益物流成本管理成为汽车制造企业提高竞争力、降低成本的重要途径。
本文旨在通过对汽车制造企业精益物流成本管理进行分析研究， 探讨如何通过精益思想和方法来降低物流成本，提高企业运营效率和 盈利能力。具体研究目的包括：1.深入了解精益物流成本管理的基本概念和原则；2.分析汽车制造企业当前的物流成本情况，找出存在的问题和瓶颈；3.探讨精益生产在物流成本管理中的应用实践，以及其对企业经营绩效的影响；4.通过案例分析和影响因素分析，总结出精益物流成本管理的意义、未来发展趋势和相关建议，为汽车制造企业提供参考 和借鉴。 2. 正文 2.1 精益物流成本管理概述 精益物流成本管理是指通过精益生产的理念和方法来管理企业在 物流运作中产生的各项成本。精益物流成本管理的目的是最大限度地 降低物流成本，提高效率和服务水平，从而增强企业竞争力。 在精益物流成本管理中，企业需要通过不断地优化物流流程，减 少浪费和缩短交付周期来降低成本。企业还需要积极引入信息化技术，优化供应链管理，提高物流配送效率和准时交付率。 精益物流成本管理强调持续改善，通过不断地检视和调整物流运 作过程，发现问题并及时改进，实现成本的持续降低。 精益物流成本管理是一种全面的、系统性的管理方法，需要企业 全员参与，积极推动物流成本降低和效率提高的工作。只有不断地改
长春工业大学人文信息学院 《物流成本管理》课程设计 题目上海通用汽车有限公司物流 解决方案研究 系别工商管理 专业物流管理 小组成员刘智铭李旦颜阳倪浩良 王旭徐辉盛 导师姓名刘岩 一、小组分工
倪浩良，徐辉盛：收集资料；刘智铭：ppt制作，后期处理；王旭：上台演讲；李旦，颜阳：前期资料分类整理。 二、背景介绍 上海通用汽车有限公司（SGM）是中美两国迄今为止最大的合资企业，项目总投资15.2亿美元，被列为98年市府一号工程。中远作为中国第一大航运企业在经过了投标竞标后，承担起SGM 的汽车零配件CKD的运输任务。这是中远迄今为止最大的签约项目。1998年7月，中远集运和SGM 汽车签订门到门运输协议，其中由上海中负责SGM汽车零件CKD从上海港九区至SGM的。再配送中心（RDC）的一关三检、码头提箱和内陆运输任务。 SGM拥有世界上最先进的弹性生产线，能够在一条流水线上同时生产不同型号、颜色的车辆，每小时可生产27辆汽车。在如此强大的生产力支持下，SGM在国内首创订单生产模式，紧密根据市场需求控制产量。同时，SGM的生产用料供应采用标准的JIT（JUST IN TIME）运作模式，由国际著名的RYDER物流咨询公司为其设计实行零库存管理，即所有CKD的库存存在于运输途中，不占用大型仓库，而仅在生产线旁设立RDC（再配送中心），维持288台套的最低安全库存。换言之，一旦SGM生产线满负荷运转起来，最低安全库存仅能保证11小时的零件供应，因此，系统设置至少12小时必须更新、补充零件储备。SGM每日的生产用料呈波动状态，相应的零件拉动也是呈不规则变化，以保持最低安全库存。这就要求采购、包装、海运、进口报关、检疫、陆路运输、拉动计划等一系列操作之间的衔接必须十分密切，不能有丝毫差错。而且，生产用料供应的反应速度必须在12小时之内。 但是这个物流体系安全运作的前提是建立在市场计划(MARKETING PLAN)周期大于运输周期(TRANSPORTATION TIME)的基础上,CKD运输量才能根据实际生产需求决定。RYDER公司为SGM的整体物流设计未考虑到中国国情与北美大陆的差异，其先进的JIT运作方式反而成了不可察觉的先天隐患。事实上，SGM的市场计划周期为一周，而运输周期为四个月，这样市场计划无法指导CKD 的运输安排，为了确保生产的连续性，SGM只能扩大其CKD储备量，造成大量到港的集装箱积压。 由于在计划采购等前面环节发生偏差从而产生瓶颈效应，使得海运、进口报关、内陆运输等后续工作难度大增。进口报关方面经常发生紧急报关情况；集装箱积压，RDC库存能力不够，而传统的集装箱内陆运输已无法适应SGM小批量、高频率的零件拉动。同时，通用别克（BUICK）经历了99年销售旺势之后，2000年度市场销售大大低于预测。SGM这个汽车巨人只能压缩其产量，CKD的供应量无法紧随生产-销售的峰值变化而加以控制。所有这些情况都给SGM的物流体系造成了极大的压力： （1）库存能力的压力：
企业物流成本控制及案例分析 一、物流成本管理的意义物流成本是指伴随着物流活动而发生的各种费用，是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现，由三部分构成: 1．伴随着物资的物理性流通活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备、设施费用； 2．完成物流信息的传送和处理活动所发生的费用以及从事这些活动所必需的设备和设施费用； 3．物流综合管理所发生的费用. 二、降低物流成本与经济效益的关系（一）从微观的角度观察从微观的角度看，降低物流成本给企业带来的经济效益主要体现在以下两个方面: 1、由于物流成本在产品成本中占有很大比重，在其他不变的情况下，降低物流成本意味着扩大了企业的利润空间，提高了利润水平。 由经济学的基本原理可知，在充分竞争的市场环境下，产品的价格由市场的供求关系所决定，但价格背后体现的还是产品的价值量,即产品中所凝聚的人类抽象劳动的数量。商品价值并不取决于个别企业的劳动时间，而是由行业平均必要劳动时间所决定.当某个企业的物流活动效率高于所属行业的平均物流活动效率，物流费用低于所属行业平均物流费用水平的时候，该企业就有可能因此获得超额利润，物流成本的降低部分就转化为企业的“第三利润”;反之，企业的利润水平就会下降。正是由于这种与降低物流成本相关的超额利润的存在,而且具有较大的空间，导致企业积极关注物流领域的成本管理，致力于降低物流成本的努力。 2、物流成本的降低,意味着增强企业在产品价格方面的竞争优势，企业可以利用相对低廉的价格在市场上出售自己的产品，从而提高产品的市场竞争力, 扩大销售，并以此为企业带来更多的利润。 （二)从宏观的角度观察从宏观的角度讲，降低物流成本给行业和社会带来的经济效益体现在以下三个方面: 1、如果全行业的物流效率普遍提高，物流费用平均水平降低到一个新的水平，那么，该行业在国际上的竞争力将会得到增强。对于一个地区的行业来说, 可以提高其在全国市场的竞争力. 2、全行业物流成本的普遍下降，将会对产品的价格产生影响，导致物价相对下降，这有利于保持消费物价的稳定，相对提高国民的购买力。 3、物流成本的下降,对于全社会而言，意味着创造同等数量的财富，在物流领域所消耗的物化劳动和活劳动得到节约.实现以尽可能少的资源投入，创造出尽可能多的物质财富,节省资源消耗的目的. 企业物流成本的控制方式方法有： 1、采用目标成本法，进行事前控制、事中控制和事后控制 2、树立物流总成本的意识，加强企业员工的成本管理意识 3、加强企业物流基础设施建设 4、提高具有竞争优势的物流服务水平,通过效率化的配送来降低物流成本 5、建立高效的组织模式和规范的物流模式来控制物流成本 6、借助现代化的信息管理系统来降低物流成本案例解析： 一、引言今天的汽车制造业正面临着前所未有的市场竞争环境. 一方面，国内汽车市场中的消费需求日趋个性化，且消费者要求能在任何时候、任何地点，以最低的价格及最快的速度获得所需要的产品，从而使市场需求不确定性大大增加。在捉摸不定的市场竞争环境中，有的企业能够长盛不衰，有的只能成功一时,还有的企业却连一点成功的机会都没有。另一方面，伴随中国加入世界贸易组织（WTO)组织，中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商
汽车企业精益物流问题研究及解决对策 汽车企业是一个典型的大型制造型企业，物流对其生产和经营活动的顺利进行起着至 关重要的作用。然而，由于汽车企业的巨大规模和复杂性，常常会出现物流问题，如物流 成本高、运输效率低、库存过多等。本文将研究汽车企业中存在的物流问题，并提出解决 对策，以提高汽车企业的精益物流能力。 首先，汽车企业的物流问题主要体现在物流成本过高。在汽车生产过程中，许多零部 件需要从不同的供应商处采购，并运送到生产线上进行组装。这个过程涉及到大量的运输 费用，特别是跨国运输更为昂贵。此外，汽车企业为了应对生产需求，常常需要维持较高 的库存水平，这也会增加物流成本。针对这一问题，汽车企业可以采取以下对策： 1. 供应商集中化：与不同的供应商建立长期的合作关系，并进行供应链的集中管理。通过集中采购和运输，可以降低物流成本。 2. 运输合作：与物流服务商合作建立长期稳定的合作关系，以取得更好的价格和服务。此外，可以借助物流技术和信息系统提高运输的效率和可见性，降低运输成本。 其次，汽车企业在物流过程中还存在运输效率低的问题。由于汽车生产需要大量的零 部件和成品的运输，物流过程常常较为复杂，不同运输环节之间的协调和整合不够顺畅， 导致运输效率低下。为解决这一问题，汽车企业可以采取以下对策： 1. 路线优化：对于常用的运输路线进行优化，以缩短运输时间和减少运输距离。可 以借助物流技术和信息系统，对运输路线进行规划和实时监控，以提高运输效率。 2. 运输模式多样化：根据不同的运输需求和特点，采用合适的运输模式，如公路运输、铁路运输、海运等。可以根据成本和时间的需求，选择最合适的运输模式，以提高运 输效率。 最后，汽车企业还存在库存过多的问题。由于汽车企业需要应对复杂的市场需求和生 产计划，常常需要维持较高的库存水平。然而，过多的库存会占用资金和仓储空间，增加 了企业的成本。为解决这一问题，汽车企业可以采取以下对策： 1. JIT生产模式：采用按需生产的生产模式，即Just-In-Time（JIT）生产模式。通 过与供应商建立紧密的合作关系和信息共享，可以实现零部件的及时供应，避免过多的库存。 2. 供应链整合：与供应商和经销商建立紧密的合作关系，共同协调生产和销售活动。通过供应链整合，可以实现信息共享和协同运作，减少库存的同时提高供应链的灵活性。 综上所述，汽车企业的物流问题与其规模和复杂性密切相关，但也可以通过一系列的 解决对策来提高企业的精益物流能力。这些对策包括供应链整合、运输合作、路线优化、
制造业物流中的精益管理 第一章：引言 现代制造业是一种竞争激烈的行业。为了在市场中占有一席之地，企业必须寻求提高生产效率、降低运营成本的方法。物流是制造业不可或缺的一部分。通过精益管理，制造业物流可以实现效率和成本控制方面的优化。本文将探讨制造业物流中的精益管理。 第二章：精益管理的概念 精益管理是一种系统性的方法，旨在通过优化生产流程，实现高效率和低成本。精益管理的理念最初是在汽车制造业中被推广的。该方法通过减少浪费、提高生产效率、改进产品质量等方式来提升企业的竞争力。 第三章：制造业物流中的浪费 在制造业物流过程中，存在着多种浪费。比如，过多的库存、不必要的运输、不必要的加工时间等。在实践中我们通常将这种浪费称之为“Muda”。精益管理的核心是消除Muda。制造业企业应该通过寻找Muda并消除它们，以实现生产效率的提高。 第四章：应用精益管理的工具
在精益管理中有多种工具可用于识别和消除浪费。其中最常用的工具是价值流映射（Value Stream Mapping，简称VSM）和5S 管理方法。价值流映射是通过绘制地图来刻画整个物流过程的活动和输出。通过对这张地图进行分析，可以识别出浪费的地方并提出优化措施。5S管理方法是一种整理、清洁、清理、标准化和维护的工具，旨在创建一个清洁、安全、高效的工作场所。 第五章：经典案例 精益管理相信通过流程和效率的优化来提高企业的竞争力。丰田汽车公司在实行精益生产方式时，在零部件库存控制上做了大量的工作，这导致了大量的成本节约以及制造效率的提高。在该系统中，生产部门从零部件供应商那里获取所需的物料，并将零部件运输到适当的车间。然后这些零部件按照实际生产需要被送到生产线上，而不是按照预定计划去库存。 第六章：总结 通过精益管理原则，制造业企业可以在物流上实现效率和成本控制方面的优化。通过消除浪费和最大程度的优化生产过程，企业可以在竞争中获得优势地位。通过识别和消除Muda、使用价值流映射和5S管理方法等工具，企业可以进一步提高效率和降低成本。
汽车企业精益物流问题研究及解决对策 随着我国汽车行业的快速发展，汽车企业面临着越来越多的物流问题。传统的物流模式已经不再适应快速变化的市场需求和企业高效运作的要求。汽车企业需要进行精益物流问题的研究，并提出相应的解决对策，以提高物流效率和降低成本。 一、物流问题的研究 1. 高库存问题：传统的物流模式中，汽车企业往往采取大规模批量生产、大量储备库存的方式来应对市场需求。这种方式会导致高库存问题，增加了企业资金占用和仓储成本，增加了企业的风险。 2. 物流延迟问题：传统的物流模式中，汽车企业与供应商之间的信息传递和物资流动不够流畅，导致零部件供应不及时，延误了生产进度，造成了物流延迟的问题。 3. 返工率高：传统的物流模式中，由于供应链信息不畅通、零部件不及时到货或物料质量不达标，导致生产中出现问题，需要大量返工，增加了企业的生产成本。 二、解决对策 1. 采用精益物流模式：汽车企业应该转变传统的物流模式，采用精益物流模式，即按需生产，减少库存，提高物流效率。通过加强与供应商的合作，优化供应链，实现零部件的“即时生产、即时交付”。 2. 引入信息技术：汽车企业可以引入信息技术，建立供应链管理系统和物流信息平台，实现与供应商之间的快速信息传递和数据共享。通过信息技术的支持，汽车企业可以及时掌握供应链中的每一个环节，提前预测市场需求，减少物流延迟的问题。 3. 加强供应链合作：汽车企业和供应商之间应该建立稳定的长期合作关系，共同推动供应链的优化。通过与供应商的密切合作，汽车企业可以更好地掌握供应链中的每一个环节，及时解决问题，减少返工率，提高生产效率。 4. 优化物流网络：汽车企业可以通过优化物流网络，减少运输距离和时间，降低物流成本。选择合适的运输方式和路线，提高物流效率；建立物流中心和配送中心，实现物流集中管理，降低仓储成本。 5. 建立物流绩效评估体系：汽车企业应该建立完善的物流绩效评估体系，定期对物流过程进行评估和改进。通过物流绩效评估，汽车企业可以发现物流问题并及时解决，提高物流效率。
物流 成本是指伴随着企业的物流活动而发生的各种费用，是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现，其由三部分构成：①伴随着物资的物理性活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备、设施的费用②物流信息的传送和处理活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备和设施的费用③对上述活动进行综合管理的费用。 标准定义:物流成本指产品在空间位移(含静止)过程中所耗费的各种劳动和物化劳动的货币表现。具体地说，它是产品在实物运动过程中，如包装、装卸、运输、储存、流通加工等各个活动中所支出的人力、财力和物力的总和。关于物流成本的管理就是对它的要素进行管理,物流成本的管理也是 物流管理 中永恒一话题，物流成本水平的衡量指标主要包括企业物流费用占 收入的比重和社会物流成本占国内生产总值（GDP）的比重两个方面。 企业降低物流成本的途径可以从以下四个方面来运行： 1. 树立现代物流理念，健全企业物流管理体制 2. 树立物流总成本观念，增强全员的物流成本意识 3. 加强物流成本的核算，建立成本考核制度 4. 优化企业物流系统，寻找降低成本的切入点 下面就从 制造业 中最具有代表性的汽车行业对物流成本的管理进行讲解，以上海通用公司为例，来看看他们是如何降低物流成本的？ 秘笈一：精益生产及时供货 随着汽车市场竞争越来越激烈，很多汽车制造厂商采取了价格竞争的方式来应战。在这个背景下，大家都不得不降低成本。而要降低成本，很多厂家都从物流这个被视作“第三大利润”的源泉入手。 有资料显示，我国汽车工业企业，一般的物流成本起码占整个生产成本的20%以上，差的公司基本在30%到40%，而国际上物流做得比较好的公司，物流的成本都控制在15%以内。 上海通用在合资当初就决定，要用一种新的模式，建立一个在“精益生产”方式指导下的全新理念的工厂，而不想再重复建造一个中国式的汽车厂，也不想重复建造一个美国式的汽车厂。 精益生产的思想内涵很丰富，最重要的一条就是像丰田一样――即时供货(JIT，JustInTime)，即时供货的外延就是缩短交货期。所以上海通用在成立初期，就在现代信息技术的平台支撑下，运用现代的物流观念做到交货期短、柔性化和敏捷化。 从这几年的生产实践来说，上海通用每年都有一个或以上新产品下线 上市 ，这是敏捷化的一个反映。而物流最根本的思想就是怎样缩短供货周期来达到低成本、高效率。这个交货周期包括从原材料到零部件，再从零部件到整车，每一段都有一个交货期，这是敏捷化至关重要的一个方面。 秘笈二：循环取货驱除库存“魔鬼” 上海通用目前有四种车型，不包括其中一种刚刚上市的车型在内，另外三种车型零部件总量有5400多种。上海通用在国内外还拥有180家供应商，拥有北美和巴西两大进口零部件基地。那么，上海通用是怎么提高 供应链 效率、减少新产品的导入和上市时间并降低库存成本的呢？ 为了把库存这个“魔鬼”赶出自己的供应链，通用的部分零件例如有些是本地供应商所生产的，会根据生产的要求在指定的时间直接送到生产线上去生产。这样，因为不进入原材料库，所以保持了很低或接近于“零”的库存，省去大量的资金占用。
制造业物流成本管理相关问题分析 随着制造业的发展，物流成本管理成为了一项非常重要的工作。制造业物流成本的管 理直接关系到企业的利润和竞争力，因此在现代制造业中，不断优化物流成本管理，成为 了每个制造企业都需要深入探讨和解决的问题之一。 一、物流成本管理的重要性 物流成本管理在制造业中的重要性不言而喻，它直接影响了生产效率、成本控制和产 品竞争力。优秀的物流成本管理能够帮助企业降低成本，提高效率，提升市场竞争力。而 不合理的物流成本管理则可能会导致企业在市场上失去竞争力，甚至导致企业的亏损。制 造企业需要深入研究物流成本管理相关的问题，不断优化和改进物流成本管理的方式和方法。 二、制造业物流成本管理存在的问题 1. 物流网络布局不合理 物流网络布局不合理是制造业物流成本管理中常见的问题之一。企业的物流网络布局 不合理，可能导致物流成本居高不下。企业的物流中心位置选择不合理，导致货物运输距 离增加，物流成本增加。或者物流中心的布局不合理，导致物流效率低下，物流成本增加。制造企业需要深入研究物流网络布局问题，合理规划物流中心位置和布局，降低物流成 本。 2. 运输方式选择不合理 在制造业中，货物的运输方式选择不合理也是一个常见的问题。不同的货物，需要选 择不同的运输方式，但是很多制造企业在选择运输方式时并没有充分考虑货物的特点和运 输距离，导致运输成本居高不下。有些货物可能适合铁路运输，而有些货物适合海运或者 空运，但是企业并没有根据实际情况做出合理的选择。企业需要深入研究货物的特点和运 输距离，合理选择运输方式，降低运输成本。 3. 物流信息系统不健全 制造业中的物流信息系统不健全也是一个常见的问题。物流信息系统的不健全，可能 导致信息不畅通，物流效率低下，物流成本居高不下。物流信息系统没有及时更新货物的 位置和状态，导致物流管理困难和不必要的物流成本增加。制造企业需要加强物流信息系 统的建设，完善物流信息系统，提高物流信息的畅通程度，降低物流成本。 4. 物流合作伙伴选择不合理
从成本角度探讨汽车制造企业物流经济效益 第一章概述 汽车行业是全球制造业中的重要产业之一，但其制造过程涉及到数量庞大的物流活动。物流作为汽车制造企业的核心环节，扮演着十分重要的角色。物流经济效益对于汽车制造企业来说至关重要，其对企业的生产经营活动产生着深刻的影响。本文旨在通过成本角度来探讨汽车制造企业的物流经济效益，从而提高企业的效益和竞争力。 第二章汽车制造企业物流成本分析 汽车制造企业的物流成本主要包括三个方面：采购、生产和销售。其中，采购成本包括原材料采购、供应商管理等方面的费用；生产成本主要包括生产和仓储管理成本；销售成本则包括运输和配送费用、售后服务成本、库存成本等。汽车制造企业应关注物流成本的减少和优化，从而提高经济效益。 第三章汽车制造企业物流经济效益分析 物流经济效益反映了企业在物流领域的投资和回报之间的关系。企业应该在投入有限资本时，尽可能地提高物流经济效益，促进企业的发展。具体来说，汽车制造企业应注意以下几点：一是降低物流成本；二是提高物流效率；三是增加物流收益。 第四章提高汽车制造企业物流效益的措施
提高汽车制造企业的物流经济效益需要采取合理有效的措施。其中，物流管理信息化、物流优化设计、供应链整合是最有意义的措施。通过信息化手段和先进的技术手段，可以提高物流效率和降低物流成本。同时，针对顾客需求的变化，采取灵活配送模式和提高服务质量可以增加物流收益。 第五章汽车制造企业物流经济效益实践 针对上述措施，许多汽车制造企业也投入大量资金和人力投入，针对其生产与销售环节提高物流效率，优化物流配送模式，以达到提高物流经济效益的目的。而这些实践的经验和教训值得我们总结和借鉴。 第六章结论 通过本文的研究，我们不难发现，汽车制造企业应该重视物流成本的降低和优化，提高物流效率和增加物流收益。在此基础之上，采取合理有效的措施也是极其重要的，通过实践探索寻找最适合企业的物流管理模式。这样不仅可以提高企业的物流经济效益，也可以增强企业的竞争力。
汽车制造业成本控制问题研究 随着全球汽车市场的竞争日趋激烈，汽车制造业成本控制成为了一个重要的问题。汽 车制造业的成本包括原材料成本、人工成本、研发成本、管理成本等多个方面，而如何有 效地控制这些成本，对于公司的发展和市场竞争力具有重要意义。本文将针对汽车制造业 的成本控制问题展开研究，分析现有的成本控制方式以及存在的问题，并提出改进建议， 以期为汽车制造业的成本控制提供一定的参考。 一、汽车制造业成本控制的现状 1. 原材料成本控制 原材料成本在汽车制造业中占据着非常重要的地位，影响着整个汽车制造成本的水平。钢铁、塑料、橡胶等原材料的价格波动直接影响了汽车制造成本。而目前汽车制造企业通 常采取长期的原材料供应协议、多元化采购渠道等方式来控制原材料成本。 2. 人工成本控制 汽车制造业中的人工成本占据着相当大的比重，而且汽车制造是一个劳动密集型行业，因此人工成本的管理对企业的盈利能力有着直接的影响。为了控制人工成本，汽车制造企 业通常采取灵活的用工政策、提高生产效率等方式进行控制。 3. 研发成本控制 随着汽车技术的不断创新，汽车制造企业需要不断进行研发投入以保持竞争力。过高 的研发投入会导致成本的增加，因此汽车制造企业需要在研发投入与成本控制之间找到平 衡点。 4. 管理成本控制 管理成本包括企业的管理工作、行政费用、营销费用等，这些成本往往会对企业的利 润率产生影响。汽车制造企业需要积极控制管理成本，提高运营效率。 二、汽车制造业成本控制存在的问题 1. 原材料价格波动 汽车制造业的原材料价格波动较大，这导致汽车制造企业难以准确预测成本，使得成 本控制存在一定的难度。 2. 人工成本增加
浅谈汽车制造企业成本精细化管理 摘要：现阶段我国已经成为了世界汽车制造大国，车制造企业的发展规模也得 到了扩大，面对竞争激烈的市场竞争，如何降低汽车制造公司的生产成本是相关 企业值得思考的问题。基于此，本文在分析汽车制造企业成本精细化管理的重要 性基础上，入探讨了汽车制造企业成本精细化管理现状和存在的问题，并针对性 地提出了完善汽车制造企业成本精细化管理的对策措施。 关键词：汽车制造业；成本管理；精细化管理 1引言 汽车制造企业为了在激烈的市场竞争中获得竞争优势和竞争力，就必须尽快 加强成本管理的精细化，满足企业长期的战略发展需要。而今又面临国家的“三去一降一补”政策改革，许多主机厂家打起价格战，高毛利时代已经远去，微利时代已形成趋势，同时管理模式也由粗放型向精细化转变。成本精细化管理涉足企业 经营管理的方方面面，利用ERP信息化辅助管理，为经营者和管理者提供多维度 的信息服务。 2当前汽车制造企业成本精细化管理存在的问题 目前汽车制造企业面临严峻的市场竞争压力和考验，连续3-5年的年降、QS 捆绑等，以往的成本管理的弊端越来越凸显，具体主要体现在以下方面： 2.1缺乏完善的企业成本精细化管理制度 完善的管理制度有助于各岗位职责清晰、分工明确、赏罚分明，更能提高工 作效率。 2.2缺乏科学的企业成本精细化管理考核体系 成本考核体系不科学就不能准确落实成本控制，就不能进一步的成本挖潜， 更不能调动员工的降本增效积极性，成本考核缺少量化标准，这就导致奖励和惩 罚没有依据，会造成主观的误判，不利于企业健康发展，阻碍了成本精细化管理 实施； 2.3需要提升企业成本精细化管理意识 很多企业管理者轻视成本管理的重要性，更有甚者认为成本控制的直接方法 就是节约，片面的认为只要减少费用就能降低成本，不能站在企业全局考虑成本 控制问题，也有不少管理者和员工认为成本控制是高层或者是财务部门的事情， 这就使成本控制只成了一句空喊口号，不能从纸面落到地面。 3完善汽车制造企业成本精细化管理的对策措施 企业成本精细化管理首先要管理者起表率带头作用，提升管控意识，然后再 对全体员工进行理论知识的灌输，结合实际成本发生的动因，理论与实践相结合，使成本精细化管理贯穿供应链的始终。 3.1成本精细化管理制度的建立与完善 从制度上进行约束、规范，建立标准的行动纲领，使工作目标更具体、更有 方向。 3.2建立科学全面的成本精细化管理考核体系 第一，建立内部责任主体的考核制度。对成本管理人员和业务经营部门制定 内部结算的考核管理制度，实行层级考核体制，做到“千金重担人人挑，个个头上有指标”。第二，建立完善的成本管理激励制度。真正做到“奖要奖的心花怒放， 罚要罚的胆颤心惊”。第三，实行全员参与成本管理。尤其是调动那些基层直接发生成本人员的积极性，降成本增效益会更显著。