?1、组织的整体绩效首先是从一个专业技术人员的个体绩效中体现出来的，通过行为实施过程转化为部门或团队的工作结果，最终形成整个组织的产出——（A）。（1 分）
A
组织绩效
B
群体绩效
C
个人绩效
D
团队绩效
?2、（B）是指由两个或者两个以上具备互补知识、技能和共同目标的人在具体的、可衡量的业绩目标指引下共同实现的工作结果。（1 分）
A
组织绩效
B
团队绩效
C
个人绩效
D
整体绩效
?3、（C）是指个人所表现出的、能够被评价的、与组织与群体目标相关的工作行为及其结果。（1 分）
A
组织绩效
B
团队绩效
C
个人绩效
D
?4、（C）主要考察专业技术人员的行为是否达到职业化的标准，是否按照职业化工作程序做正确的事情。（1 分）
A
组织绩效
B
团队绩效
C
个人绩效
D
整体绩效
?5、（C）是组织绩效的根本和基础，只有使个人工作绩效最大化，才有可能使组织绩效最大化。（1 分）
A
组织绩效
B
团队绩效
C
个人绩效
D
整体绩效
?6、（A）强调“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度”。（1 分）
A
结果论
B
过程论
C
全面绩效论
D
?7、（B）将绩效看作一个实现目标、采取行动的过程，即“绩效”=“行为”。
（1 分）
A
结果论
B
过程论
C
行为论
D
潜能论
?8、（B）的基本假设是：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。（1 分）
A
结果论
B
过程论
C
行为论
D
潜能论
?9、（B）主张通过对专业技术人员行为的标准化、职业化塑造，能建立起标准、规范的行为体系。（1 分）
A
结果论
B
过程论
C
全面绩效论
D
?10、（D）将绩效视为组织人力资本的现实收益加上预期收益，也就是说“绩效”=“做了什么”+“能做什么”。（1 分）
A
结果论
B
过程论
C
全面绩效论
D
潜能论
?11、（C）将组织专业技术人员个人的潜能、能力、素质纳入了绩效评估的范畴，使绩效考核成为连接专业技术人员过去的表现和未来发展的桥梁。（1 分）
A
结果论
B
过程论
C
全面绩效论
D
潜能论
?12、（C）认为绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程。（1 分）
A
结果论
B
过程论
C
全面绩效论
D
?13、绩效具有（A），影响绩效的因素有很多，绩效的优劣并不是由单一因素决定，而是受组织内外因素共同作用的影响。（1 分）
A
多因性
B
多维性
C
单一性
D
动态性
?14、绩效具有（B），评价主体需要多维的、多角度地去分析和评价绩效。
（1 分）
A
多因性
B
多维性
C
单一性
D
动态性
?15、绩效具有（D）。（1 分）
A
多因性
B
多维性
C
单一性
D
?16、绩效的（A）是指达成预期目的的程度。（1 分）
A
有效性
B
变革性
C
效率
D
速度
?17、绩效的（C）指组织使用资源的投入产出状况。（1 分）
A
有效性
B
变革性
C
效率
D
速度
?18、绩效的（B）是指指组织应付将来变革的准备程度。（1 分）
A
有效性
B
变革性
C
效率
D
速度
?19、对于（A），可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。（1 分）
A
工作结果
B
工作态度
C
速度
D
变革性
?20、确定绩效评价和绩效管理的周期时，应充分考虑绩效的（D），确定恰当的绩效周期，保证组织能够根据评价的目的及时、充分地掌握组织不同层面的绩效情况，减少不必要的管理成本。（1 分）
A
多因性
B
多维性
C
单一性
D
动态性
?21、（A）是指专业技术人员具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的。（1 分）
A
专业技术人员技能
B
内部机会
C
外部环境
D
?22、（C）是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的。（1 分）
A
专业技术人员技能
B
内部机会
C
外部环境
D
激励效应
?23、（A）是指组织和个人开展工作时面临的机遇，也是客观因素。（1 分）
A
专业技术人员技能
B
内部机会
C
外部环境
D
激励效应
?24、（C）是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。（1 分）
A
专业技术人员技能
B
内部机会
C
外部环境
D
?25、（A）是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和专业技术人员会尽力争取内部资源的支持，同时组织和专业技术人员技能水平将会逐渐得到提高。（1 分）
A
专业技术人员技能
B
内部机会
C
外部环境
D
激励效应
?26、在绩效管理思想的发展过程中，出现了三种不同的观点，（A）这一观点的核心在于确定组织战略并加以实施，雇员并不是绩效管理的中心。（1 分）
A
绩效管理是管理组织绩效的系统
B
绩效管理是管理专业技术人员绩效的系统
C
绩效管理是管理团队的系统
D
绩效管理是管理组织和专业技术人员绩效的综合系统
?27、（A）观点所构想的绩效管理系统更像是战略或事业计划，个体的因素由于其多变和复杂的特性并没有成为主要的关注点。（1 分）
A
绩效管理是管理组织绩效的系统
B
绩效管理是管理专业技术人员绩效的系统
C
绩效管理是管理团队的系统
绩效管理是管理组织和专业技术人员绩效的综合系统
?28、（A）的管理系统通常由计划、改进和考察三个过程组成。（1 分）
A
管理组织绩效
B
管理专业技术人员绩效
C
管理团队
D
管理组织和专业技术人员绩效
?29、（B）观点的核心在于将绩效管理看作是组织对于其成员的工作成绩或发展潜力的评估和奖惩。（1 分）
A
绩效管理是管理组织绩效的系统
B
绩效管理是管理专业技术人员绩效的系统
C
绩效管理是管理团队的系统
D
绩效管理是管理组织和专业技术人员绩效的综合系统
?30、（A）的系统一般通过一个循环过程来实现——由绩效计划建立、认同目标到对于绩效的客观或主管的评估，在通过交互反馈的方式形成正确适用的行为，从而完善和改进原来的绩效计划。（1 分）
A
管理组织绩效
B
管理专业技术人员绩效
C
管理团队
管理组织和专业技术人员绩效
?31、（D）这种观点的核心在于对组织内各个层次的绩效都要进行管理。
（1 分）
A
绩效管理是管理组织绩效的系统
B
绩效管理是管理专业技术人员绩效的系统
C
绩效管理是管理团队的系统
D
绩效管理是管理组织和专业技术人员绩效的综合系统
?32、绩效管理应遵循（A），注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话，避免主观臆断和个人感情色彩的影响，以使整个绩效管理过程尽可能做到客观公正。（1 分）
A
客观性原则
B
开放性原则
C
有效沟通原则
D
全员参与原则
?33、绩效管理应遵循（B），管理双方应该明确绩效管理的标准、程序、方法和时间等事宜，使管理过程公开化和透明化。（1 分）
A
客观性原则
B
开放性原则
C
D
全员参与原则
?34、绩效管理应遵循（C），绩效沟通是绩效管理的关键，在绩效管理的每个环节都发挥着重要的作用。离开了沟通，组织的绩效管理将流于形式。（1 分）
A
发展性原则
B
开放性原则
C
有效沟通原则
D
全员参与原则
?35、绩效管理应遵循（D），全员参与绩效管理是提升管理执行力的关键，从组织高层到每位专业技术人员都有不可推卸的责任。（1 分）
A
发展性原则
B
开放性原则
C
有效沟通原则
D
全员参与原则
?36、绩效管理应遵循（B），持续的管理改进是绩效管理的根本意义所在。
（1 分）
A
发展性原则
B
开放性原则
C
D
全员参与原则
?37、（A）是绩效管理中的第一个环节，也是绩效管理过程的起点。（1 分）
A
绩效计划
B
绩效监控
C
绩效评价
D
绩效反馈
?38、绩效管理能够（A），绩效管理通过设定科学、合理的组织目标、部门目标和个人目标，为组织专业技术人员指明了努力方向。（1 分）
A
促进组织和个人绩效的提升
B
促进管理流程和业务流程优化
C
提供一个规范而简洁的沟通平台
D
构建和谐的组织文化
?39、绩效管理能够（C），绩效管理通过对专业技术人员进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合人员。（1 分）
A
促进组织和个人绩效的提升
B
促进管理流程和业务流程优化
C
为人员甄选提供基础
保证组织战略目标的实现
?40、绩效管理可以（C），在提升了组织运行效率的同时，也逐步优化了组织管理流程和业务流程。（1 分）
A
促进组织和个人绩效的提升
B
促进管理流程和业务流程优化
C
为人员甄选提供基础
D
保证组织战略目标的实现
?41、绩效管理可以（C），绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令来检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈和辅导。（1 分）
A
促进组织和个人绩效的提升
B
促进管理流程和业务流程优化
C
提供一个规范而简洁的沟通平台
D
构建和谐的组织文化
?42、绩效管理可以（C），通过制定公开的绩效考评制度，明确绩效标准可以明确组织内的行为规范，加强组织建立在业绩基础上的分配体系的透明度，从而形成公正、公平的组织文化价值观，促进组织的和谐发展。（1 分）
A
促进组织和个人绩效的提升
B
促进管理流程和业务流程优化
提供一个规范而简洁的沟通平台
D
构建和谐的组织文化
?43、“目标管理”的概念是管理专家（A）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。（1 分）
A
彼得·德鲁克
B
马尔科姆·格拉德威尔
C
拉姆·查兰
D
马歇尔·戈德史密斯
?44、（D），是衡量组织战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将组织战略转化为内部过程和活动，以不断增强组织的核心竞争力和持续地取得高效益。（1 分）
A
关键绩效指标
B
安全指标
C
协调指标
D
监督指标
?45、KPI的理论基础是（A）。（1 分）
A
二八原理
B
四六原理
目标原理
D
关键原理
?46、KPI的建立常用的方法不包括（A）。（1 分）
A
任务分解法
B
标杆基准法
C
成功关键分析法
D
目标分解法
?47、（A）是解决“股东如何看待我们”这一类问题，用于衡量组织管理者的努力是否对组织的经济收益产生了积极的作用。（1 分）
A
财务维度的目标
B
客户维度的目标
C
内部流程维度的目标
D
成长维度的目标
?48、（B）是解决“客户如何看待我们”这一类问题，从客户角度看待组织的成本与收益。客户维度体现组织对外界变化的反应管理者确定了组织将竞争的客户和市场，及组织在这些目标客户和市场中的衡量指标。（1 分）
A
财务维度的目标
B
客户维度的目标
内部流程维度的目标
D
成长维度的目标
?49、下列（C）不是建立一个以战略为评估标准的平衡计分卡须遵守的原则。
（1 分）
A
驱动关系
B
因果关系
C
成果量度与绩效驱动因素
D
与财务连结
?50、（C）是解决“我们擅长什么”这一类问题，报告组织内部效率，关注组织内部的关键流程，特别是对顾客满意度有重要影响的生产和管理流程。（1 分）
A
财务维度的目标
B
客户维度的目标
C
内部流程维度的目标
D
成长维度的目标
?1、按照被衡量行为主体的多样性，绩效可以从组织架构层次高低划分为（AB）。（1 分）
A
组织绩效
B
群体绩效
C
个人绩效
D
整体绩效
?2、在理解绩效的内涵上主要有四种观点（ABCD）。（1 分）
A
结果论
B
过程论
C
全面绩效论
D
潜能论
?3、表示绩效结果的概念有（ABCD）。（1 分）
A
责任履行度
B
目标完成度
C
关键结果领域
D
产量销量
?4、到绩效具有多层含义，是专业技术人员自身的多种素质因素在特定条件下，通过行为过程转化而来的综合反映，也是专业技术人员的（ABCD）等因素相互作用的结果。（1 分）
A
工作任务
B
工作技能
工作态度
D
工作条件
?5、绩效具有（ABD）。（1 分）
A
多因性
B
多维性
C
单一性
D
动态性
?6、影响绩效的外部因素主要包括（ABCD）。（1 分）
A
社会环境
B
经济环境
C
国家法规政策
D
同行业其他组织的发展
?7、影响绩效的内部因素主要包括（ABC）。（1 分）
A
组织战略
B
公司架构
C
技术水平
组织文化
?8、对组织绩效，布雷德拉普（Bredrup）认为组织绩效应当包括（ABC）。
（1 分）
A
有效性
B
变革性
C
效率
D
速度
?9、对于工作态度，可以通过（ABCD）等指标来衡量。（1 分）
A
全局意识
B
纪律意识
C
服从意识
D
协作精神
?10、在不同的环境下，组织对绩效不同内容的关注程度也是不同的。其关注角度包括（ABC）。（1 分）
A
效率
B
效果
C
兼顾效率和效果
D
2015专业技术人员绩效管理与业务能力提升 8.在设计前，屋主要向设计师提一些供他参考的资料、要求，不包括( )。(单选) A家庭人口 B准备添置设备的品牌、型号等C插座、开关等位置D邻居家里的摆设 9.下列属于标杆管理的分类的是( )。(多选) A内部标杆管理B竞争性标杆管理C功能性标杆管理D通用性标杆管理 10.一般来说，绩效评价包括( )评价对象。(多选) A组织绩效B部门绩效C个人绩效 D公司绩效 11.物业公司对住宅装修的要求，空调外机的挂置位置，外墙门窗可否变动等等。其中，不可忽略( )。(多选 ) A不能破坏原承重结构 B不要任意破坏原水电等配套设施C不要任意破坏原设施以上都对 12.组织和部门/团队绩效是通过个人绩效实现的，离开个人绩效，无所谓组织和部门/团队绩效。(判断) 正确 13.在进行绩效计划会议时，首先往往需要回顾一下已经准备好的各种信息，在讨论具体的工作职责之前，领导和专业技术人员都应该知道公司的要求、发展方向以及对讨论具体工作职责有关系和有意义的其他信息，包括组织的经营计划信息，专业技术人员的工作描述和上一个绩效期间的评估? (判断)
正确错误 14.每个人都有一种天生的或者具有倾向性的指导风格，管理者需要了解自己的指导风格，以及应用时机，这样才能使管理者对专业技术人员的指导更加有效。(判断) 正确错误 15.创新思维能力是主体创新和创新能力发展的核心和关键。(判断) 正确错误错误 专业技术人员学习能力的特点？ 1、学习能力是专业技术人员诸多能力的综合反应 2、学习能力是动态衡量专业技术人员能力高低的真正尺度，是衡量专业技术人员潜能的标尺。 3、学习能力决定着创新力，学习的过程本质上是创新的过程，创新与学习是一个相互交容不可分割的整体，创新的源泉在于学习，学习的成效体现于创新。 【关键词】平衡计分卡；业绩评价；高新技术企业一、引言 随着社会经济的发展，市场竞争程度激烈、产品服务升级周期缩短，在工业社会向信息社会转变的过程中，对战略目标、战略管理程序和业绩评价体系也亟需审视。传统的企业业绩评价主要是财务业绩的评价，具有静止、单一和被动反映的特点，不能与组织机构的战略目标和管理手段相结合，这种缺陷在瞬息万变 的信息时代愈发突出，迫切需要用新的评价体系来取代。平衡计分卡（BSC）便是近年来国内外企业所选择的新的战略性业绩评价方法之一。 二、平衡计分卡理论及其应用 1992年，平衡计分卡由哈佛商学院教授Robert Kaplan等创建。作为一种典型全面计量企业战略性业绩的评价方法，它能够适应信息时代和竞争环境的需求，从战略的角度对财务和非财务业绩进行衡量。 1.平衡计分卡是一种以信息为基础的管理工具。平衡计分卡以信息为基础，分析哪
强化绩效管理全面提升基层管理水平 加氢制氢车间坚持以人为本，持之以恒地开展“三基”工作，以安全管理为重点，以绩效考核为主线，以员工培训为手段，全面提升车间管理水平，保证了三套装置的高效低耗生产。 一、抓好绩效考核细则的形成，夯实绩效管理的基础 1．把好绩效考核细则修订关，夯实管理基础。 绩效管理重在让管理者和员工亲自参与，车间首先认真抓好绩效考核细则的修订，分为征求意见、形成讨论稿、形成正式制度三个阶段。每一条细则都经过仔细的讨论，让管理者和员工从心里接受它，让员工理解管理者的目标，避免出现员工工作绩效与管理者的目标相差甚远，从而通过共同的参与和承诺，实现车间管理的目标。绩效管理重在让员工明白工作就是要按标准执行，要把任务具体化。车间从设备管理、生产管理、HSE管理、成本管理、员工教育、劳动纪律等几方面对员工业绩具体化。每年年底车间根据管理中出现的新情况、新问题及时修订增补相关条款，经过车间职代会讨论通过后，形成正式制度下发到班组。 2．自主管理与车间考核结合，绩效考核与时俱进。 车间日常工作是车间绩效考核的一项主要内容，以往存在推诿扯皮的情况。车间通过从加强班组自主管理、实行群众监督入手来解决这一矛盾。 首先，将班组的经常性工作进一步分类细化、量化并规定完成相关工作的奖金分值。其次，要求班组把自主完成的
工作进行登记并公开。管理人员通过台帐统计对比便知道班组完成经常性工作的情况，消除以往部分员工因为干不干都不太影响收入，还可以实现班组间的相互监督，使得过去一些容易引起矛盾或者脏苦累的工作，在员工的相互监督、合理公正的激励下变得易于完成，大幅减少班组间的矛盾。第三是，适时调整考核重点。在大检修、节电节水、节能降耗、提高轻收等专项生产活动中，及时调整月度绩效考核侧重点，正确引导员工将重点放在以上工作中。 二、建立以“绩效管理”为核心的责权利对等的分配机制 车间在职工中开展“细节决定成败”为主题的大讨论，突出细节做到位了，那么工作就会得到一个较好结果的理念。通过在车间绩效考核条例中推出报车间级事故和严重违章违纪事件管理制度，使员工防微杜渐，从约束自己的一言一行做起，从严格遵章守纪做起。车间抓好及时奖励，刚性兑现保证制度的落实。车间每周将违章违纪行为、考核的分值及考核人及时上墙公布，考核的时效强，对员工的触动很大。同时对管理人员考核违章违纪的情况进行讲评，杜绝做老好人的现象。由于考核严格，执行认真，车间违章违纪行为逐年减少。 在分配机制上，车间通过建立责权利对等，高责任对应高权利、高利益。报车间级事故根据其性质及所造成的后果，分为车间级事故、报车间级小事故、严重违章违纪事故，其积分分别为4～7分、1～3分、1～2分。事故积分主要用于班长安全风险抵押承包考核和优秀骨干人员考核，班组发生
绩效管理学习心得体会6篇 绩效管理系统是企业人力资源管理体系最重要的组成部分之一，绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，下面是美文网带来的绩效管理学习心得体会，欢迎大家阅读。 篇一：绩效管理学习心得体会 8月19日下午2点，由山西建筑(集团)总公司在梅苑山庄举办了第三期管理人员(人力资源)培训的学习。 这次我有幸参加了这次学习，学习中更加对人力资源绩效管理、社会劳动关系、工程管理、安全质量管理等方面的相关知识有了进一步的了解。 首先由总公司副经理史振国做动员讲话，对企业人才的引进、规划人才、战略部局开发人才、讲究艺术调动人才、合理定位发挥人才，在人员选择要适应企业的文化，企业的发展等方面做了详细的讲解。 通过绩效管理这门课程的学习可以看到很多绩效管理的知识。知道了什么是绩效管理，绩效管理是通过把每一个员工或者管理者的工作与集团整体使命联系在一起，来强化一个公司或组织的整体经营目标，在这门课程的学习之中，了解到绩效管理系统对企业带来的竞争优势，也慢慢了解到绩效管理的概念组成作用及其系统的构成，它包括制定绩效制定、绩效计划、目标设定、绩效的沟通、绩效的考核、
绩效的作用。 我认为沟通是最重要的，这个是一切管理者所不可缺的重要手段。管理者和员工共同工作以分享有关信息的过程，就是持续不断的沟通，缺少沟通一定会出现很多问题，很多予盾，要想实现有效的绩效管理企业，必须从绩效计划、绩效实施、绩效考核到绩效反馈这些过程中，向需要管理者和员工进行双向沟通，绩效管理系统的每一个环节，都离不开沟通，不仅是在绩效管理中，我们平时的生活和学习每时每刻都离不开沟通二字。 我们知道常用的绩效管理工具有目标管理、KIP管理和平衡积分卡。其中我对目标管理的方法印象最深刻，因为当一个人明确了自己的目标，就会制定与之相对应的计划，这样可以清楚地知道自己的行进速度和与目标相距的距离时，动机就会得到维持和加强，人们就会自觉地克服困难，从而努力达到目标。 通过这次人力资源的学习我对自己有了更高的要求，作为个人而言为了成为企业发展的人才，对于现在的我而言要加强在各项技能上的学习，提高自己的专业能力，没有好的个人能力和过硬的技术水平就没有好的发展，或许可能企业的大门都进不了，专业技能，专业知识的提高是必不可少的。人力资源管理对于现在的我而言与其说是去管别人，不如是对自己的规划管理，对自己未来的期望。通过这次为期三天的培训增长了我的知识，也开阔了远见，在今后的工作中不管工作多累都要坚持学习，积极创新，大胆工作，才能更多的为我们的企业添砖加瓦，尽自己的一份微薄之力。
绩效评估和绩效管理 将绩效评估与绩效管理之间是存在很大差异的，不要将绩效评估或评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效管理的一部分。如果你只做绩效评估而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败。 绩效管理是什么？ 绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议保证完成，并在协议中对下面有关的问题提出明确的要求和规定： 期望员工完成的实质性的工作职责； 员工的工作对公司目标实现的影响； 以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思； 员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效； 工作绩效如何衡量； 指明影响绩效的障碍并排除之。
该书指出，绩效管理可以达到以下目标： 使你不必介入到所有正在进行的各种事务中（过细管理）； 通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省你的时间； 减少员工之间因职责不明而产生的误解； 减少出现当你需要信息时没有信息的局面； 通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错（包括重复犯错误的问题）。 概括起来，绩效管理是一种让你的员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道你希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时你必须介入。这将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 绩效管理可以解决这些问题：它要求定期举行提高工作质量的座谈会，从而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，到年底时他们就不会再吃惊。由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小——进行日常决策的能力。
?1、组织的整体绩效首先是从一个专业技术人员的个体绩效中体现出来的，通过行为实施过程转化为部门或团队的工作结果，最终形成整个组织的产出——（A）。（1 分） A 组织绩效 B 群体绩效 C 个人绩效 D 团队绩效 ?2、（B）是指由两个或者两个以上具备互补知识、技能和共同目标的人在具体的、可衡量的业绩目标指引下共同实现的工作结果。（1 分） A 组织绩效 B 团队绩效 C 个人绩效 D 整体绩效 ?3、（C）是指个人所表现出的、能够被评价的、与组织与群体目标相关的工作行为及其结果。（1 分） A 组织绩效 B 团队绩效 C 个人绩效 D
?4、（C）主要考察专业技术人员的行为是否达到职业化的标准，是否按照职业化工作程序做正确的事情。（1 分） A 组织绩效 B 团队绩效 C 个人绩效 D 整体绩效 ?5、（C）是组织绩效的根本和基础，只有使个人工作绩效最大化，才有可能使组织绩效最大化。（1 分） A 组织绩效 B 团队绩效 C 个人绩效 D 整体绩效 ?6、（A）强调“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度”。（1 分） A 结果论 B 过程论 C 全面绩效论 D
?7、（B）将绩效看作一个实现目标、采取行动的过程，即“绩效”=“行为”。 （1 分） A 结果论 B 过程论 C 行为论 D 潜能论 ?8、（B）的基本假设是：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。（1 分） A 结果论 B 过程论 C 行为论 D 潜能论 ?9、（B）主张通过对专业技术人员行为的标准化、职业化塑造，能建立起标准、规范的行为体系。（1 分） A 结果论 B 过程论 C 全面绩效论 D
工作分析在绩效管理中的作用 --中国核工业二三建设有限公司陈毅 内容提要: 在绩效管理过程中,工作分析与绩效合约编制、绩效考核评价、绩效反馈改进等各个环节息息相关,密不可分。工作分析及其结果在绩效管理中发挥着重要作用。 1、绩效管理的概念 绩效管理是指识别、衡量以及开发个人或部门绩效,并且使这些绩效与企业的战略目标保持一致的一个持续性过程,包含绩效计划制定、绩效合约的编制、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升等。 一套行之有效的绩效管理体系,有两个重要的前提条件:第一,员工必须对企业的使命和战略目标有清楚的认识。这种认识,再加上其对所在部门的职责、任务、目标的理解,将会促使员工对本部门以及整个企业做出积极的贡献。第二,员工还需要对当前所处的职位有清楚的了解。他需要完成哪些工作任务,如何才能完成这些工作任务,完成任务需要具备哪些知识、技能、能力以及其他特征,这样才能创建衡量绩效的标准。 同时一套成功的绩效管理体系还应具备以下特征:战略一致性、系统完整性、简洁实用性、明确具体性、绩效可辨性、可纠偏修正性、可接受性和公平性。企业在具体实施绩效管理时,由于各种现实条件的制约,实施的绩效管理体系不可能同时具备这些特征,但符合的特征越多,取得成功的可能性就越大。 2、工作分析与绩效管理的关系 工作分析是通过系统分析方法确定工作职责范围,以及完成该工作所需的知识和技能的过程,包括工作目标与任务、服务流程及处理原则等,而实施绩效管理的一个重要前提是清楚了解当前职位,这就可以通过工作分析来完成。如果不进行工作
分析,就不能确定一个职位应该承担哪些职责,如果不知道员工在其职位上应该做什么,也就不知道应该评价什么以及如何进行评价。因此,对于任何绩效管理体系来说,工作分析都是一个重要的前提条件,这是因为他提供了用于衡量绩效的标准,这些标准可能关注行为,也可能关注结果。 通过工作分析,我们知道一个职位所承担的工作任务,以及完成这些任务所 必须掌握的知识、技能和能力。知识指的是对需要完成的这些工作任务的理解与认识;技能指的是通过过去完成过这些工作任务而获得的必要的一些特征;能力则是指完成工作所需要的身体、情感、智力以及心理上的特质。 一个职位需要完成的工作任务以及完成这些任务需要具备的知识、技能和能力,通常通过职位描述的形式来体现。职位描述概括了一个职位所应承担的主要工作职责,任职者所需具备的知识、技能和能力以及相应的工作条件等信息。 3、工作分析与绩效合约的编制 工作分析是编制绩效合约的基础。在编制绩效合约之前,上级需要对下属的工作有清楚的了解,并对绩效管理体系有一个透彻的认识。而在编制绩效合约过程中,上级和下属还应该面对面沟通,针对需要做什么以及怎样去做好达成共识,这样才能编制切合实际的绩效合约,制定客观可用的绩效合约指标。 绩效合约指标是用来评价员工在完成某项目标的各个方面所达到的程度,可能会涉及质量、数量、成本以及时间等,是确定员工的绩效能否被接受的衡量标准。制定绩效合约指标时需要考虑工作的结果。工作的结果指的是哪些工作需要完成,或者员工必须取得哪些成果。在考虑结果标准时,必须辨别哪些是关键任务,将其设置成KPI指标,并且要将其细化成一些具体目标,这些目标应该是重要的且可以量化的,这些信息通常是从工作分析中获得。对结果的讨论即是对绩效合约指标的讨论。 尽管工作的结果很重要,但如果仅仅关注结果,则有可能导致对员工的绩效评价结果产生偏差或不完整。例如,对有些工作来说,我们可能很难制定出精确的目标或
如何有效提升绩效管理能力 单选题 1. 以下关于绩效考核的说法错误的是× A 绩效考核注重的是结果 B 绩效考核是事后的判断 C 绩效考核是长期的 D 绩效考核注重输赢的概念 正确答案： C 2. 以下哪种方法属于结果导向型的考评方法√ A 员工比较法 B 标尺法 C 行为评估法 D 目标管理法 正确答案： D 3. 绩效管理体系中的主要数据提供方是√ A 老板 B 部门负责人 C 财务部 D 人力资源部 正确答案： C 4. 绩效管理体系中，改革的推动者是× A 老板 B 财务部 C 部门负责人 D 人力资源部 正确答案： D
多选题 5. 管理者的任务包括√ A 确定目标 B 分派任务 C 沟通激励 D 评估绩效 E 培育下属 正确答案： A B C D E 6. 公司绩效包括哪些因素√ A 战略 B 企业文化 C 薪酬 D 组织能力 正确答案： A D 7. 决定我们行为的要素包括× A 知识 B 态度 C 技能 D 道德 正确答案： A B C 8. 员工的组织能力涉及到哪些内容√ A 员工能力 B 员工思维模式 C 企业文化 D 员工治理方式
9. 衡量绩效体系使用的标准有√ A 战略一致性 B 效度 C 考核的可信度 D 可接受性 E 明确性 正确答案： A B C D E 10. 绩效管理的流程包括× A 目标设定 B 绩效辅导 C 绩效评估 D 绩效考核 正确答案： A B C 11. 平衡计分卡的维度包括√ A 财务 B 客户 C 业务状态 D 学习与成长 正确答案： A B C D 12. 在平衡计分卡的四个维度中，以结果为导向的是√ A 财务 B 业务状态 C 客户 D 学习与成长
绩效管理的学习心得 绩效管理的学习心得篇【1】 近期，在人力资源部的组织下开展了绩效管理课程的学习，本次学习的收益是让我正确理解了绩效管理的理念，认识到了绩效管理的重要性，学习绩效管理的方法和工具。绩效管理是团队与个人利益实现双赢的契机。科学的奖金分配方案对公司绩效全面实施有着举足轻重的作用，下面我就谈谈我的一些想法。 一、绩效管理体系建立的原则。TP绩效管理体系是公平、公正的，体现企业战略发展导向，切实推进与提高个人和组织的绩效。其中，完善的薪酬管理体系对绩效管理的有效推进是非常关键的，薪酬体系和绩效体系是紧密联系的，完善的薪酬管理体系具有激励作用，能体现内外部公平。尤其是奖金分配方案，对员工积极性的带动以及对公司整理利益的提升有着强大的推动作用。 人力资源部门需制订符合公司发展战略的KPI指标体系，其中的具体细则可参考各部门根据自己实际情况，当然，各部门的数据汇报必须在当时社会条件、市场竞争的影响下于同行业有差距的业绩指标。在各项指标值确定的基础上，再从奖金的基础、奖金的设计和奖金提升三个层面着手来安排奖金体系，使奖金体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。
二、奖金基础和标准设定。部门获得奖金的来源是：公司在部门完成指标情况下获得固定的奖金;超额完成指标的情况下，可获得额外比例的奖金。而在没有完成的情况下，要根据比例扣除应获得的固定奖金。 员工获得奖金的原因不外乎两点：第一，达到岗位任职要求;第二，按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门与各部门编写职位说明书、任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。 我个人认为可以实行季度考核奖励，公司的中层管理者也应该参与进来，体现全员参与性;关键指标的完成性有据可依，但是部门与个人绩效考核一般指标的评定可通过公司、部门内部的民主生活会议来评定，体现公平、公正性。 人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职位说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定奖金的基础。 同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩作出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。
2017绩效管理与业务能力提升 ? 1.课程学习 ? 2.课程评估 ? 3.课后测试 课后测试 测试成绩：93.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 ? 1、组织的整体绩效首先是从一个专业技术人员的个体绩效中体现出来的，通过 行为实施过程转化为部门或团队的工作结果，最终形成整个组织的产出——（）。 （1 分） ? ? A ? ? ? ? ? ? ? ? ?
2、（）是指由两个或者两个以上具备互补知识、技能和共同目标的人在具体的、 可衡量的业绩目标指引下共同实现的工作结果。（1 分） ? ? A ? ? ? ? ? ? ? ? ? 3、（）是指个人所表现出的、能够被评价的、与组织与群体目标相关的工作行 为及其结果。（1 分） ? ? ? ? ? ? C
? ? ? ? 4、（）主要考察专业技术人员的行为是否达到职业化的标准，是否按照职业化 工作程序做正确的事情。（1 分） ? ? ? ? ? ? C ? ? ? ? ? 5、（）是组织绩效的根本和基础，只有使个人工作绩效最大化，才有可能使组 织绩效最大化。（1 分） ?
? ? ? ? C ? ? ? ? ? 6、（）强调“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度”。（1 分）? ? A ? ? ? ? ? ? ? ?
7、（）将绩效看作一个实现目标、采取行动的过程，即“绩效”=“行为”。 （1 分） ? ? A ? ? ? ? ? ? ? ? ? 8、（）的基本假设是：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结 果。（1 分） ? ? ? ? ?
? ? ? ? ? 9、（）主张通过对专业技术人员行为的标准化、职业化塑造，能建立起标准、 规范的行为体系。（1 分） ? ? ? ? B ? ? ? ? ? ? ? 10、（）将绩效视为组织人力资本的现实收益加上预期收益，也就是说“绩效” =“做了什么”+“能做什么”。（1 分） ?
卓越绩效管理学习心得 卓越绩效管理学习心得1 我们把公司比做成一个人体。高管层无疑就是首脑，他们的职责是高屋建瓴出思路、定政策;首脑的思路与政策总是要通过我们的手和脚来完成、来实现，那么，一般公司职员就是我们的四肢;正如首脑与四肢需要由躯干来衔接一样，中层就是公司用以衔接高管层与广大公司职员的桥梁和纽带。高绩效的中层是公司的“脊梁”。聆听完章哲教授的高论，掩卷仔细品味，忽然就有了以上这段感悟。章哲教授讲课深入浅出，高深而不隐讳、直白而不媚俗，妙趣横生而又意味深长，用心琢磨，让人受益匪浅。起初我觉得，做一个高绩效的中层管理人员，似乎就应当学着把自己变成面面俱到、八面玲珑的“完人”，容不得有半点差池和瑕疵，平心而论，我辈自认不能——因为，这太难了!退一步又想，身在其位，即使做不了“完人”，但对照一下高绩效中层的标准学一学、靠一靠总还是可以的、应该的。高绩效中层的特征，章哲教授讲了很多，给我印象最深的有五个：首先，要清楚自己的角色。摆正自己在公司中的位置，用好自己的权利和义务，既不能简单的去充当高管的“传话筒”，照本宣科、上行下达，也不能盲目的去做员工的“民意代表”，了无主见、人云亦云。中层，上对高管层下对一般职员，要想让高管的意图迅速、有效地覆盖到一般员工，一方面，既要明确“上意”做到不“贪污”精神、不衰减信号，又要善于对“上意”进行再加工，做一个信号“放大器”;另一方面，实践中经过“民意”检验为切实、有效的“上意”才是科学的，高效的中层要善于对实践中的各类信息进行归纳、整理和总结，去粗取精、去伪存真，并及时向高管层提出建议或报告，以便于其不断修正和完善公司决策，形成更加科学的“上意”。
一、单选题 1、（）是主体创新和创新能力发展的基础和手段。A、创新智力化能力? 2、（）是人类自觉自我的一切行为。A、实践 ?3、信息的特性不包括：（）C、不可复制性 ?4、专业技术人员是否具备运用知识和经验的技能，指的是四因素法中的：（）A、技能 5、绩效反馈面谈的技巧不包括：（C、主管应少提一些开放性的问题 6、（）是加强应用能力的关键。C、积极主动地听练习 7、教师课堂教学中，思维的准确性表现在：（） A、在课堂教学上是知识表述科学、准确 ?8、目标管理与传统管理的共同要素不包括：（）C、评价绩效 9、从内涵上看，创新思维就是指主体具有创新特质的因素内在整合所形成的思维。它的特质包括：（）C、稳定性 10、绩效申诉的必要性体现在：（）D、以上都对 11、正式沟通指通过组织机构明文规定的渠道、按照一定规则进行的沟通。不包括：（）D、闲聊
?12、关于论文中文部分字体字号说法错误的是：（） ?B、副标题：黑体，四号 ?13、非正式绩效沟通的最大优点在于它的：（）A、及时性 ?14、目标管理的概念提出后，便在（）迅速流传。B、美国?15、关于内容摘要的说法错误的是：（）B、150—300字以内?16、绩效反馈必须建立一套制度，只有将其制度化，才能保证它能够持久的发挥作用，体现了绩效反馈的( )原则。A、制度化原则?17、绩效监控始终关注专业技术人员( )，旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。A、工作绩效 ?18、哪一项不是信息的特征：（）B、可消灭性 ?19、（）是解决“我们擅长什么”这一类问题，报告组织内部效率，关注组织内部的关键流程，特别是对顾客满意度有重要影响的生产和管理流程。C、内部流程维度的目标 ?20、表示媒体是为了加工处理和传输感觉媒体而人为研究、构造出来的一种媒体，它的编码方式不包括：（）D、磁带和软盘?21、三因素法提出从三个方面来分析绩效问题，其中不包括：（）?B、设备 ?22、绩效评价为( )提供依据。C、人员培训
绩效管理的学习心得体会 绩效管理的学习心得体会1 在公司的组织下，3月15日晚，本人有幸参加了由郑文生讲师主讲的《绩效管理深度辅导与应用九步曲》培训公开课，一个晚上的学习下来，感觉受益匪浅，公司实行绩效考核管理办法已经有些时间了，可是自己一直对绩效考核的概念、意义、作用等都不是十分了解，听了郑教授的课，顿时有种茅塞顿开的感觉，现将学习心得总结如下： 一、绩效考核是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进公司管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。 二、绩效的一个误区与六个共识 一个误区： 1、绩效=扣工资，让员工没有安全感。 六个共识： 1、绩效=以结果为导向的思维模式建立； 2、绩效=员工行为标准的量化； 3、绩效=以过程管控为导向工作习惯养成； 4、绩效=管理改善的窗口；
5、绩效=考罚分明的责任标准； 6、绩效=效率化管理工具，公司战略推导的工具； 三、绩效考核的目的以及意义是为了实现公司和员工的共同进步，并不仅仅是为了薪酬体系的设计，绩效考核的根本目的是为了提升公司和员工的绩效能力，绩效考核管理的作用主要体现在以下几个方面： 1、就公司而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。 2、就个人而言，可以了解员工长期的绩效表现，因为可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的发展趋势。 3、管理层面，绩效考核是公司评价员工表现的基础。公司可以根据绩效考核来确定员工的薪资、奖金以及员工的晋升等问题。 4、发展层面，从发展的角度来讲，公司可以通过比较不同年份绩效考核的标准不断改善公司的规章制度，同时及时发现制约公司发展的瓶颈。 总的来说，绩效考核是以促进公司机制建设，实现队伍管理的正规化、标准化、制度化为目标的一种管理方式。在执行绩效管理的过
绩效管理与绩效考核制度 第一章总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与 录用制度做出具体规定。
第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权 力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸 的责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与 性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章绩效管理与绩效考核的程序 第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：
工作分析 对绩效管理来说，主要利用工作分析所提供的职位描述，其中最重要的有以下方面：（1）工作职责和任务。工作职责和任务是指一个职位所承担的职责以及为实现这些职责所要求完成的任务。例如，招聘主管的工作是招聘合适的工作人员，使用人部门能及时用到合适的人员。为了实现这样的职责，招聘主管所要完成的工作任务就是制定招聘计划、找到候选项人的来源、对可能的候选人进行识别、向用人部门推荐合适的候选人、办理人员试用的手续等等。工作职责和任务是对任职者的绩效进行管理的基础和依据，对任职者绩效的评估主要就根据他在这些工作职责和任务上所产生的结果进行，将其实际完成的工作结果与目标的要求相比较，就可以得出其绩效水平。 （2）各项职责和任务所占的比重。是指假设在所有的职责和任务上花费的时间总和为100%，那么各项职责和任务所占时间的百分比分别是多少。例如，对营销主管这一职位来说，制定促销活动计划的职责所占的比重为30%，对营销人员进行培训的职责所占的比重为25%，与分销商和客户进行联络沟通的职责所占的比重为40%，撰写报告所占的比重为5%。那么就绩效进行评估的权重就应该参照职责和任务的比重。 （3）与组织内外其他部门和人员的关联关系。指该职位主要与组织内部哪些部门和个人发生关系，与组织外部哪些部门和个人发生联系。例如，一个外企招聘主管在公司外部需要同当地的外企服务总公司、政府的人事部门、人才中介机构等发生关系，而在公司内部则需要同各用人部门以及人力资源部中
负责其他职能的同事发生联系。工作关联关系表明了任职者工作结果的输出方向，那么在对其工作绩效进行评估时，接受其工作结果的对象就有权力对其结果进行评估。 如何得到准确的职位描述信息？ （一）由谁来收集职位描述信息 工作分析的过程是一个收集工作信息的过程。收集工作信息的方法多种多样，能够收集工作信息的人也有各种不同类型的人。一般来说，通常有3种类型的人可以收集工作信息，即工作分析专家、工作任职者和任职者的上级主管。 工作分析专家可以来自于组织内部，通常是人力资源部门或业务流程研究部门；也可以来自于组织外部的专业机构。无论来自组织内部还是组织外部，这些工作分析专家都有一个共同的特点，就是他们都经过专门训练，能够系统地收集和分析工作信息。他们一般都接受过一种或几种工作分析方法的训练，通常采用访谈或观察的方法来收集。 工作任职者是最了解工作内容的人，他们有可能提供关于工作的最真实可靠的信息。他们能够描述工作实际上是怎样做的，而不是工作应该怎样做。参加工作分析的工作任职者必须是自愿的，这样他们在工作分析中才有比较高的动机、兴趣和参与热情；而且必须具有比较好的口头交流能力、阅读和书面表达能力。 任职者的上级主管监控任职者从事工作，他们有机会观察任职者的工作，能够客观地提供工作信息。使用任职者的上级主管收集工作信息的一个前提是他们的工作中与工作任职者有密切关系，能够提供关于其下属工作的全面信息，他们很清楚地知道其下属做了些什么，并能对下属的工作做出相应判断。然而，任职者的上级主管往往倾向于从任职者“应该”怎样做角度去描述任职者的工作，而不是从任职者“实际上”怎样做的角度去描述任职者的工作。通常，任职者的上级主管并不作为主要的工作信息收集者，而是对已经收集来的工作信息进行检查与证明。 在收集职位描述信息时要时刻注意一点就是不管是由任职者本人还是由任职者的上级主管来收集信息，都是在对一项工作进行分析，而不是对具体的某个任职者进行分析，任职者实际工作做得好坏、多少都不应成为影响职位描述的因素。同一个职位可能有多个任职者，每个人工作的方法可能有所不同，但最终所得出的职位描述应该是相同的，因为这是同一个职位。为了保证这一点，通常在收集了原始信息之后需要进行加工整理。 （二）收信职位描述信息的要领 为了各种不同的目的收集职位信息的要求是不同的。例如，为了招聘而收集职位信息主要是要得出任职者的知识、能力、资格等各方面的要求。而为了绩效管理而进行的职位描述主要关注的是工作职
学习绩效管理的心得体会 通过这学期为期八周的绩效管理这门课程的学习，了解到了很多绩效管理的知识。知道了什么是绩效，什么是绩效管理。绩效管理是通过把每一个雇员或者管理者的工作与集团的整体使命联系在一起，来强化一个公司或组织的整体经营目标。 我在这门课程的学习之中，了解到绩效管理系统对企业带来的竞争优势，从对绩效管理完全不懂到初步掌握了绩效考核的设置流程和模式，绩效管理重的各种技巧以及做好后续工作的基本事项。 我们在老师的带领下慢慢了解到了绩效管理的概念、组成、作用及其系统的设计。绩效管理是由五个部分组成，它包括：制定绩效计划、持续不断的沟通、信息收集与文档记录、绩效评估、绩效的诊断和提高。 我觉得沟通是最重要的，这个是一切管理所不可缺少的重要手段，书本中提到，“用持续不断的修饰沟通的目的在于，强调绩效沟通的关键性作用”。管理者和员工共同工作以分享有关信息的过程就是持续不断的沟通。缺少沟通一定会出现很多问题，很多矛盾，想要实现有效的绩效管理，企业从绩效计划、绩效实施、绩效考核到绩效反馈这些过程中，都需要管理者和员工的双向沟通，绩效管理系统的每一个环节都离不开绩效沟通。不仅是在绩效管理中，我们平时的生活和学习每时每刻都离不开沟通二字。 绩效管理是现代企业在人力资源管理中的一个重要切核心的内容，它的重要性毋庸置疑。绩效管理是组织、管理者和员工都需要的。它可以提高员工的工作积极性，让管理者更方便、更有效的管理员工，让企业获得利益最大化。 在学习中，我们知道了常用的绩效管理工具有目标管理、360度管理、KPI 管理和平衡积分卡。其中我对目标管理的方法印象最深刻，因为当一个人明确了自己的目标，就会制定与之相对应的计划，这样可以清楚地知道自己的行进速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人们就会自觉地克服困难，从而努力达到目标。以此类推，企业、部门也是这样。制定目标之后，目标体系按时间维度、空间维度、要素维度逐渐展开，由战略层逐渐向战术层转化，逐渐分解，目标逐渐明晰化、指标化。 课本中提到了绩效管理评价技术，有六种：分级法、考核清单法、量表考核法、关键事件法、评语法和行为锚地法。我觉得在我们的生活学习中，分级法用的比较多。分级法是将考评者的绩效按照相对优劣程度，通过比较来确定每人的相对等级或名次，也叫排序法。老师也是按这种方法来给我们学生进行“绩效考评”的，老师将我们期末考试的成绩进行又高到低的排名，来认定我们这学期的学习的努力程度。 在绩效管理中，绩效指标的制定和权重的制定是一个很重要的部分，这个也是我们印象很深的一部分，老师要我们进行了实际的调查之后所做的德克士的绩效考评，让我们真正感受到了绩效的操作，虽然不是真正的实施，但是让我们对绩效管理有了更直接的感受和认识。 虽然学习的时间很短，但是我们都学到了很多东西，知道了绩效管理是不同层次管理者都应具备的一项重要的管理技能。在以后的生活中、学习中、工作中，会对绩效管理会有更深刻的体会。
对政府绩效考核管理的分析与思考 传统意义上的政府绩效，就是指政府在管理活动中的结果、效益及其管理工作效率、效能，是政府在行使其功能、实现其意志过程中体现出的管理能力。随着社会经济、政治和文化形势的发展变化，自20世纪90年代起，我国许多地方政府部门开始学习和借鉴西方发达国家新公共管理的经验，进行了政府绩效评价的探索和尝试。其中，甘肃将政府绩效评价工作委托给兰州大学中国地方政府绩效评价中心组织实施，开创了我国第三方评价政府绩效的先河，形成了独具特色的“甘肃模式”，其特点是把评价权交给政策直接受益者，把评价组织权交给第三方学术性中介组织,这种模式实质上就是引入服务对象来考核政府业绩。 一、政府绩效考核的现状 目前，政府绩效考核主要有两种形式，一种是政府主导的内部考评，一种是公众参与的外部测评。笔者对这两种考核形式进行了调查分析，两者主要呈现以下特点：一是官方主导与公众参与。前者在指标体系的设计上主要围绕当前党委政府中心工作，包括党的建设、新农村建设、财源培植、招商扩投等一级指标和班子建设等二级指标，考核方式也多采用领导打分和各部门互相打分的方式。评价队伍完全是由政府各部门人员组成。评价结果的运用上体现更多的是政府博弈，且缺乏公开性。后者是把评价权交给政策直接受益者，以他们日常在政府部门办事的感受作为依据。因为政府工作干得好不好，绩效大不大，感受最深切、看得最清楚、最有发言权的当然是公众，它以“人民群众拥护不拥护、赞成不赞成、答应不答应、满意不满意”作为检验政绩的最高标准。这也是政府转型的方向和“善治”的结果。 二是经济指标与公众价值。尽管在指标设计上考虑到了综治维稳、计划生育、生态环境保护和科教文卫等方面的和谐发展因素，也对计划生育、信访工作实行“一票否决”制，而信访的“一票否决”是否合理还值得商榷。但强势部门和强势指标仍充当“主角”，这一“主角”的导演就是政府官员。在指标时效上主要考虑的是当前表现出来的显绩，而后者更多体现的是公众价值。何谓公众价值？公众价值就是公众在接受政府提供的公共服务中所能得到的所有预期收益与公众为取得这些收益可能付出的所有成本之间的差额。体现在两方面：1、是否提供了较为优秀的服务质量；2、在服务质量不变的前提下，降低公众为获得服务所付出的货币或非货币成本，如缩短公众等待服务的时间、提高政府运作的效率以及增加政府服务机构的数量或者进行政务的简化等。 三是“为”与“不为”。前者重视工作过程与投入，即“为”的体现。也就是“正”的角度考核，这直接导致了压力型体制的产生，即“一级政治组织为了实现经济赶超，完成上级下达的各项指标，而采取数量化任务分解的管理方式和物质比的评价体系”，根据其完成的情况进行政治和经济方面的奖惩，导致出现了“没有条件创造条件”、“集中财力办大事”的违反科学发展的典型案例。后者以是否存在随意执法，执法不公，乱收费、乱罚款、乱摊派，是否存在履行职能缺位、错位、越位，行政不作为、慢作为、乱作为等“不为”作为考核指标，即从“负”的方面考虑。 四是宏观改进与微观促进。在结果的导向上，前者多是从宏观上改进，或是具体数字的简单加减，忽略考核结果的引导功能，未能将考核结果与对考核对象的鼓舞、激励以及教育培训有机结合起来。而后者考绩与评人相结合的模式有助于树立成本与效率观念，顾客至上与服务意识、市场竞争意识等，有助于促进政府职能转变，实现科学的职能定位。 二、完善政府绩效考核的对策 通过总结，发现以政府为主导的考评似乎离我们对绩效期望的预期相距甚远，而目前我省推行的在服务对象中设立效能监测点的测评与“甘肃模式”有异曲同工之妙。那么，是否可以直接照搬“甘肃模式”或过渡到效能监测点测评呢？笔者认为，在公众的民主观念和参
绩效管理中提升员工能力的措施 一、转变理念、观念 听有人在谈论说过企业文化培训，企业文化是内在的、潜意识里的东西，能培训出来吗人的理念、观念也一样，内在的东西，硬塞可能会被噎着的：） 想想我们自己观念的形成，是从小到大从自己所看、所经历、所听…里不断的感悟、沉淀而来的，自己如此同事们可可能会如此，想让员工潜意识里的东西有所改变，用潜移默化的方式也许更合适些： 1. 收集一些公司认同的故事（包括在公司发生的、听到的、看到的…，比如经济之声广播的《财富人生》、《财经夜读》有很多价值的有故事），在休息时间放这些故事，员工自由的听或看，随意的、象听音乐似的，听多了，看多了，就会受影响，理念、观念也会慢慢的转变，这也是近朱者赤、近墨者黒的道理吧：） 2. 对于某些特别有意义的故事，可专门组织大家观看，并组织讨论。 3. 选择参与一些有意义的拓展活动（不要寄予太高希望，当半娱乐半感化就好了：） 4. 对于公司需要、在潜质，但某些方面有所欠缺的人，可组织一些角度转换（或轮岗）的安排，让其明白从其他角度看问题的道理。 5.注意公司的制度导向、领导的行为导向，会影响大家的判断和习惯的形成。 二、提升技能 知识需要转化成技能才会有价值，提升员工技能可考虑以下交流为主的方式： 1. 部门内进行 每月（或周）一次经验交流会，各人说说自己上周期的工作情况和下周期的计划 A.分享成功经验：做得好的工作是什么，做得好的原因是什么，用了什么方法 B.亡羊补牢：没做好的工作是什么，现在有什么方法补救 C.从失败中找方法，也避免再次犯错：没做好的工作，没做好的原因是什么如果重做，怎样可以做得更好要注意什么 D.所见所闻的好方法或建议：看到或听到别人做得好的说法、做法或其他建议，与大家一起
( 心得体会 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 员工绩效考核培训心得精选Staff performance appraisal training experience selection
员工绩效考核培训心得精选 员工绩效考核培训心得精选【一】 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。考核是指将管理过程中的实际效果与预定的目标加以比较，发现差异、予以纠正和处理并反馈的过程。 首先，考核要有预定的目标。预定的目标就是考核还没有开始，事先就制定好的目标。目标包括企业目标、部门目标和个人目标，三个目标要做到和谐统一。个人目标要服从于部门目标和企业目标。部门目标和企业目标又对个人目标有指导作用。制定目标要考虑到员工的个人价值的取得、部门效益的取得和可能受到的其他方面影响。制定可达到的目标，是考核的前提。目标不可能实现，或者目
标过低，都不利于考核。 其次考核要有实际效果。制定了计划就要实施。考核要通过实际效果来比对预定的目标，是不是一一实现。没有实际效果，也无从考核。而偏离了预定目标的实际效果，也让人无法考核，偏离了考核的实际意义。从实际效果来比较预定目标的实现，是很客观的，避免了主观的偏见。计划就是航向，工作是围绕计划来进行的。计划是工作的依据。通过衡量实际效果就能看出计划的执行程度，是否偏离了计划。 第三，预定的目标和实际效果要进行比较。有的人计划是一回事，效果是一回事，这就使得考核失去了意义。比较是考核的关键，是两者联系的纽带。通过比较，才能发现差异。有时预定的目标因制定时的情况与现在的情况，发生了很多的不同，不少人随意地把计划修改，这也是有不妥的地方。计划的制定，是要经过讨论通过的，具有相对稳定的意义。 第四，要发现差异并纠正通过目标和效果的比较，要分析目标的达成程度，是否与预计的目标一致，找出不一致的地方。对发