第一章：人力资源规划
第一单元：工作岗位分析
一、人力资源规划的内涵：
广义：是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一。
狭义：为实施企业的发展战略，完成企业生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业的人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给与需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
二、人力资源规划的内容：（5点）
1、战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
2、组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。
3、制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
4、人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。
5、费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。
(1)人力资源规划与其他规划的关系
人力资源是企业内活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。
(2)人力资源规划与企业管理活动系统的关系
指导人力资源管理活动，人力资源管理活动的纽带。在企业人力资源管理活动中占有重要地位起着重要的作用。
三、工作岗位分析的概念
（一）工作岗位分析：是对各类工作岗位性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境、以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究、并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
（二）工作岗位分析的内容：（3点）
1、在完成岗位调查取得相关消息的基础上，首先对岗位存在的时间和空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行
系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约关系等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。
2、在鉴定了岗位的工作内容和范围以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的资格和
条件（诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面）
3、将上述分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加比表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。（三）工作岗位分析的作用：（8点）
对企业来说：
1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。
2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。
3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和预测的重要前提。
5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业单位薪酬制度的重要步骤。因此，可以说，岗位分析为企业建立较为公平合理的薪酬制度提供了前提条件。
对员工来说，可以通过岗位说明书、岗位规范等人事文件
1.充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用
2.明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线
3.明确今后职业发展的方向和愿景，结合自身的条件制定职业生涯规划。
（四）、工作岗位分析信息的主要来源：（4点）
1）书面资料2）任职者报告3）同事的报告4）直接的观察。
（五）岗位规范的概念
1、岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或某类员工劳动行为、素质要求等所作的统
一规定。
2、岗位规范的主要内容。
1）岗位劳动规则（时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则）
2）定员定额标准3）岗位培训规范4）岗位员工规范
3、岗位规范的结构模式，按岗位规范的具体内容分：
（1）管理岗位的知识能力规范（职责要求、知识要求、能力要求、经历要求、）
（2）管理岗位的培训规范（指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材）
（3）生产岗位的技术业务能力规范（应知、应会、工作实例）
（4）生产岗位操作规范，亦称生产岗位工作规范（标准）。（责任和任务，任务的数量和质量要求以及完成期限、任务的程序和操作方法、岗位间的协调配合程度）
(5)其他种类岗位规范。（管理岗位考核规范、生产岗位考核规范）
（六）工作说明书的概念，
1、是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。
2、工作说明书的内容：（12点）（1）基本资料（2）岗位职责（3）监督与岗位关系（4）工作内容和要求
（5）工作权限（6）劳动条件和环境（7）工作时间（8）资历（9）身体条件（10）心理品质要求
（11）专业知识和技能要求（12）绩效考评
3、岗位规范与工作说明书的区别：
1.岗位规范较工作说明书更加广泛，其中有些内容与工作说明书内容有所交叉；
2.突出的主题不同；
3.结构形式标准化程度不同。
（七）工作岗位分析的程序：（3点）
1、准备阶段：具体任务是了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。
a)根椐工作岗位分析的总目标、总任务、对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种数据和资料；
b)设计岗位调查方案（明确岗位调查的目的、确定调查的对象和单位、确定调查项目、确定调查表格和填写说明、确定调查的时间，
地点和方法。）；
c)做好员工的思想工作，说明该岗位分析的目的和意义，建立友好合作关系，使企业有关员工对岗位分析有良好的心里准备，获得员工的支持和配合；
d)根据工作岗位分析的任务、程序分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成；
e)组织有关人员学习并掌握调查内容熟悉具体的实施步骤和方法。
2、调查阶段
根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中，应灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料（岗位的识别信息，岗位任务、责任、权限，岗位劳动负荷、疲劳和紧张状况，岗位员工任职资格条件、生理心理方面的要求、劳动条件及环境等），对各项调查事项的重要程度、发生频率（数）应详细记录。
3、总结分析节段：
它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，并采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。对岗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示其主要任务结构和关键影响因素，并在系统分析和归纳总结的基础上，撰写工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。
（八）起草和修改工作说明书的具体步骤：
1、企业内进行系统全面的岗位调查，将取得的信息分析整合，起草出工作说明书的初稿。
2、组织岗位分析专家及相关管理人员进行认真讨论研究，对工作说明书的订正修改提出具体意见。
第二单元工作岗位设计
一、决定工作岗位存在的前提是：工作岗位是组织系统中的基本单元。每个岗位都存在于为完成特定目标而设置的组织系统的框架内，
既是组织系统运行的支撑点，又是分系统或分支系统下的子系统。
二、制约和影响工作岗位的因素：
1、相关的技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具的影响；
2、劳动条件和劳动环境的状况；
3、服务加工的劳动对象的复杂性和多样性；
4、本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派，领导行为的影响；
5、不同任职者的思想意识、主观判断、个人意志等，对岗位工作任务和目标所产生的反作用；
6、企业生产业务系统的决策对岗位工作目标和活动的定位与调整的影响；
7、职能性技术专家对岗位设计的影响；
8、软环境的影响
三、工作岗位设计的基本原则（3点）
（一）明确任务目标的原则。
（二）合理分工协作的原则。
（三）责权利相对应的原则。
岗位设置的基本原则是：因事设岗
（四）具体设置岗位时应处理好的关系
1、根据企业的总体发展战略的要求，对现存的组织结构模式以及组织结构设计进行评价，是否存在资源配置不合理，运行规则不适应、纵向管理不顺畅、横向管理不协调的地方？如有必要，对现存的组织进行何种调整和重大变革。
2、在组织结构模式和组织结构设置科学合理的前提下，所有岗位的职责和目标是否具体、明确？是否足以保证组织总任务和总目标的实现。
3、岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求？即是否以尽可能少的岗位设置承担尽可能多的工作任务？
4、站在组织总体系统的高度上俯视每个岗位，各个岗位之间的关系如何？是否协调？是否在组织中发挥积极有效的作用？
5、对组织的各个岗位进行剖析，是否体现了科学化、合理化、系统化的要求？即每个岗位工作内容是否充实饱满，责任权限是否具体清晰？
四、、改进岗位设计的基本内容。（4点）
（一）岗位工作扩大化与丰富化
1、工作扩大化
（1）横向扩大工作(合并工序)
a、1人负责1道工序改为几人负责几道工序；
b、增加一些变动因素，分担一部分清洗、维修保养、润滑等辅助工作；
c、采用包干负责制，由1个人或1个组负责一件完整工作；
d、降低流水线传送速度，延长加工周期，用多项操作代替单项操作。
（2）纵向扩大工作（将经营管理的部分职能转给生产者，工作范围沿组织形式的方向纵向扩大）
a、生产工人参与计划制定，自行决定生产目标、作业程序、操作方法，检验衡量工作质量和数量，并进行经济核算。
b、生产工人参与产品试制、设计工艺管理等技术工作。
工作扩大化是岗位工作范围、责任增加，改变了员工对工作感到单调乏味的状况，从而有利于提高劳动效率。
2、工作丰富化：在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，增加岗位的技术和技能含量，使岗位的工作更加多样化、充实化，消除员工因从事单调乏味的工作而产生的枯燥厌倦情绪，从生理和心理上满足员工的合理要求。
（1）任务的多样化，使员工进行不同工序设备的操作或者多种不同性质的工作，实现“一专多能”；
（2）明确任务的意义，使员工明白完成本岗位工作的重要作用和实际意义；
（3）任务的整体性，使员工了解本岗位承担的任务和总任务、总目标、总过程的关系，以及组织的总目标、本部门的目标、、本岗位的目标各是什么。
（4）赋予必要的自主权：在确保总目标和部门目标实现的前提下，员工可以自行设定中短期的工作目标和任务，提高员工的责任感和激励度。
（5）注重信息的沟通与反馈，领导要及时将有关信息向下级传输，下集也要通过一定管道上达。
岗位丰富化为员工的发展提供了更广阔的空间，使员工有更多的实现个人价值，彰显本人特性，展示自己才能的机会，从而有利于提高岗位的工作效率，增强了员工生理和心理上的满足感。
工作扩大化和岗位丰富化的区别：
工作扩大化是：通过增加任务、扩大岗位任务结构，事员工完成任务的内容，形式和手段发生变更。
岗位丰富化是：通过岗位工作内容的充实，使岗位工作的内容变的丰富多彩，更有利于员工的身心健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面的发展。
（二）岗位工作满负荷。
每个岗位的工作量应当饱满，有限的工作时间应当充分等到利用（岗位设计最基本的原则和要求），应该重视对岗位任务量的分析，设计出先进合理的岗位定员定额标准，切实保证岗位工作的满负荷。
（三）岗位的工时制度。（安排工作轮班和作业时间）
（四）劳动环境的优化。
1、影响劳动环境的物质因素：工作地组织、照明色彩、设备仪表和操作器的配置
2、影响劳动环境的自然因素：空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化等。
五、改进工作岗设计的意义。
1.企业劳动分工和协作的需要；
2.企业不断提高生产效率，增加产出的需要；
3.劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上和心理上的需要。
工作岗位分析的最终成果：工作说明书、岗位规范和职务晋升图等。
中心任务是：要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人、人尽其才、适才适所，人事相宜”
六、工作岗位设计的基本方法（3点）
（一）传统的方法研究计术。
是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行系统全面的观察，记录和分析，找出其中不必要和不合理的部分，寻求构建更为安全经济、便捷有效作业程序的一种专门技术。
目的：检查消除员工费时费力的操作，克服停工、等待等工时浪费的现象，有限促进岗位工作的满负荷
方法研究的具体步骤：1）选择研究对象2）用直接观察法记录全部事实3）分析观察记录的事实找出改善的方案4）通过分析研究出一套实用经济有效的新方法5）贯彻执行新方法
1、程序分析
它是以生产过程中的作业、运输及检验等环节为对象，通过对生产程序中的每项作业和运输的比较和分析，剔除不合理的部分，重新合理地安排生产程序，将人力、物力耗费降低到最低限度，以提高岗位工作的综合的方法。
采用的分析工具：
（1）作业程序图；
（2）流程图
（3）线图
（4）人－机程序图
（5）多作业程序图
（6）操作人程序图
2、动作研究
运用目视观察或者影片、摄像机等技术设备，将岗位员工的作业分解成若干作业要素，必要时再将要素再细分为一系列动素，根据动作经济原理，发现其中不合理的多余、重复部分加以改进，设计出新的合理的以作业结构为基础的操作程序。
动作经济原理分为：1）人体利用2）工作地布置和工作条件的改善3）有关工具和设备的设计
应用以上程序和方法时：首先要考察现行的程序：做什么（what）为什么做（why）在什么地方做（where）在何时做（when）由谁做（who）如何做（how）然后再用经济原理进行1）取消不必要的工作2）合并重复的工作3）重新调整所有的程序，使作业更有条理，更有效率4）检查各项具体操作能否简化。再此基础上拟定出新方法。最后对新方法作出评价，实施过程中进行监督检查，发现问题及时解决。
（二）现代工效学的方法
研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门学科。
目的：通过研究人和机器、环境的相互作用以及有效的结合，使设计出来的人－机－环境系统，更能适应人的心里生理特点，使人在健康、安全、舒适的环境下工作，从而提高生产和工作效率。
（三）其他可以借用的方法。（工业工程所阐明的基本原理和方法，包括：规划、设计、评价、创新）
七、企业定员的基本概念：
（一）概念：企业定员亦称劳动定员或人员编制：是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。
（二）劳动定员与劳动定额的联系与区别：
1、概念的内涵上：劳动定员是对劳动力数量和质量的界限；劳动定额是对活劳动消耗量的规定。两者都是对人力消耗的所规定的界限。
2、计量单位没有“质”的差别，只是“量”的差别，即长度不同
3、实施和应用范围不同
4、制定的方法上存在一定的联系
（三）企业定员管理的作用：（4点）
1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准；
2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础；
3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据；
4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。
（四）企业定员的原则（6点）
劳动定员的核心是：保持先进合理的定员水平。
定员水平：各类人员定员数量的高低宽窄程度。
先进：就是要体现高效率、满负荷和充分利用工时的原则，生产任务完成的好，用人又相对较少。
合理：从实际出发，切实开行。定员标准通过主观努力可以达到。
为实现企业先进合理的定员水平，必须坚持的原则：
1、定员必须以企业生产经营目标为依据。
2、定员必须以精简、高效、节约为目标。
1）产品方案设计要科学；
2）提倡兼职；
3）工作要有明确的分工和职责划分。
3、各类人员的比例关系要协调
4、要做到人尽其才，人事相宜。（分析劳动者，岗位分析）
5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境（内部和外部环境）
6、定员标准要适时修订
（五）核定用人数量的基本方法（五种）
核定企业各类人员用人数量的基本依据是：制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的工作（劳动效率），即：
某类岗位用人数量= 某类岗位制度时间内计划工作任务总量
某类人员工作（劳动）效率
1、按劳动效率定员：根据生产任务总量和工人的劳动效率以及出勤率来计算定员人数。适合于有劳动定额的手工操作工种。
定员人数= 计划期生产任务总量
工人劳动效率×出勤率
工人劳动效率= 劳动定额×定额完成率
（按产量定额计算）定员人数= 计划期生产任务总量
劳动定额×定额完成率×出勤率
劳动定额的基本形式：工时定额和产量定额
工时定额与产量定额的关系：产量定额= 工作时间
工时定额
工时定额= 工作时间
产量定额
（按工时定额计算）定员人数= 计划期生产任务总量×工时定额
工作班时间×定额完成率×出勤率
计划期任务是按年规定的，而产量定额是按班规定的，按此公式：
定员人数= ∑（每种产品年总产量×单位产品工时定额）
年制度工日×8×定额完成率×出勤率×（1－计划期废品率）
2、按设备定员：根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数。适用于机械操作为主，使用
同类型设备，采用多机床看管的工种。
定员人数= 需要开动设备的台数×每台设备开动班次
工人看管定额×出勤率
3、按岗位定员：根据岗位的多少，以及岗位工作量的大小来计算定员人数的方法。
适用于连续性生产装置组织生产的企业，使用大中型连动设备或既不操作设备又没有劳动定额的人员
（1）设备岗位定员：看管（操作）的岗位量、岗位的负荷量、每一岗位危险和安全的程度、生产班次倒班和替班的方法
多人一机共同操作的岗位，定员计算公式：
班定员人数= 共同操作的各岗位生产工作时间的总和
工作班时间—个人休要与休息宽松时间
（2）工作岗位定员：根据工作任务、岗位区域、工作量、并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定定员人数。
4、按比例定员：按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。适用于某一类人员与另一类人员存在数量依存关系的岗位。
某类人员的定员人数= 员工总数或某一类人员总数 × 定员标准（百分比）
5、 按组织机构、职责范围和业务分工定员 ：适用于企业管理人员和工程技术人员定员
组织机构 部门职能 岗位业务职责范围 确定工作量大小复杂程度 结合工作能力、
技术水平定员
（六）企业定员的新方法 （四种）
1、.运用数理统计方法对管理人员进行定员
1） 将管理人员按职能分类 2）用回归分析法求出管理人员与工作量各印象因素的关系。
P = 312123.........p L L L L p k x x x x
P: 某类管理人员人数 1x …..p x 该类工作人员工作量各影响因素值 1L --- p L 因素值的程度指标 k 为系数
财务人员定员的公式：P= 0.90970.05750.00370.085912340.0095....x x x x
X1为员工总数，X2 纳入固定资产设备的台数，X3为主要产品产量乘以单台产品零件的数量，X4企业与外单位签订的各种经济合同的份数。
2、 运用概率推断确定经济合理的医务人员人数
1） 根据统计调查掌握企业医务所全年员工诊病的人数资料。选出诊病人次数最多的月份，求出平均每天诊病的人次数和标准差。
公式为： /X X n =∑ σ=
每天就诊人数上限= X + μ（可靠性系数）.σ
该医务所必要的医务人员数= 该医务所每天诊病总工作时间
每一位工作医务人员实际工作时间
X 代表平均每天诊病的人数，X 代表除公休节假日外每天就诊人次数,n 代表制度工作日，σ，代表平均每天诊病人数的标准差。
2） 测定每位工作人员每天准备工作，接待每位患者，以及必要的调休时间。
3） 测定必要的医务人员数
4） 经济评价
3、 运用排队论确定经济合理的工具保管员的人数
4、零基定员法
（七）定员标准的概念：由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所做的统一规定。
劳动定员标准作为劳动定额标准体系的重要组成部分，属于劳动定额工作标准，即以人力消耗、占用为对象制定的标准。
1、企业定员标准的分级（管理体制分）：（4点）
1）国家劳动定员标准 ：国家标准化主管机构批准发布
2）行业劳动定员的标准：行业标准化主管机构批准发布
3）地方劳动定员标准：省、自治区、市标准化主管部门
4）企业劳动定员标准：企业
2、分类
1）按定员标准的综合程度：单项定员标准（详细定员标准） 、综合定员标准（概略定员标准）
2）按定员标准的具体形式（效率定员标准、设备定员标准、岗位定员标准、比例定员标准、职责分工定员标准）
3、、企业定员标准的内容：
不同级别的企业劳动定员标准基本内容大致相同，只是不同角度对人员使用规定了素质要求和数量界限。在劳动定员标准中，由于影响人员使用的因素不同，有的要根据重要影响因素划分出若干组（可按数量指标，亦可按质量指标）分别确定用人标准。对人员数量标准的规定，可采用绝对（数）指标，具体明确；亦可采用相对（数）指标，便于按比例核定人数。有时可根据需要还可以规定控制幅度。控制幅度中的低限是多数企业经过努力即可达到或超过的水平，高限是多数企业经过一段时间努力方可达到的先进水平。
4、编制定员标准的原则：
为了保证定员标准的先进性、技术性、科学性、可行性，遵守此原则：
1）定员标准水平要科学、先进、合理2）依据科学3）方法要先进4）计算要统一5）形式要简化6）内容要协调
5、定员标准的编写依据：
严格按照国家以及各级标准化行政主管和归口部门发布的各种法规、条例、规定、实施细则的要求，认真组织制定、审批、发布和实施。编写格式要完全符合《标准化工作导则》提出的各种要求。
6、总体编排：劳动定员标准构成的三大要素：
1）概述：由封面、目次、前言和首页等要素组成。
2）标准正文：由一般要素（标准名称、范围、引用标准）和技术要素（定义、符号、缩略语，各工种、岗位、设备、各类人员的用人数量和质量要求）构成。
3）补充：提示的附录、脚注、条文注、表注、图注等
7、定员标准的层次划分：
层次划分可按篇、章、条段排列条文，条文最后排列目录。
从标准的具体内容上看，一般来说，行业定员标准应包括：
1.企业管理体制以及机构设置的基本要求和规范，按照不同生产能力和规模，提出年实物劳动生产率和全员劳动生产率的原则要求，规定出编制总额以及各类人员员额控制幅度。
2.根据不同生产类型和生产环境、条件，提出不同规模企业各类人员比例控制幅度。
3.规定各类人员划分的方法和标准。
4.对本标准涉及的新术语给出确切定义。
5.企业各工种、岗位的划分，其名称、代号、工作程序、范围、职责和要求。
6.各工种、工序的工艺流程及作业要求。
7.采用的典型设备与技术条件。
8.用人的数量与质量要求。
9.人员任职的国家职业资格标准（等级）
8、劳动定员标准的格式设计
1）表的编号采用阿拉伯数字从1开始逐一编号。例如：表1 岗位列表
2）表的接排必须重复表的编号和表头例如：表1（续）
3）表格的画法表格采用封闭式即应加外框线，使用单位标注在表头名称的下方。表应竖排。
4）表头的项目设计（1序号、2编码、3工种或岗位名称、4主要设备名称、型号、规格、车速、日（年）生产能力、有效作业（台时）率5岗位主要工作职责要求、6劳动定额定员的形式、计量单位基本要求，同时可规定出勤率、作业率或作业时间标准、7人员的素质要求，如职业标准的等级要求）
八、人力资源管理制度规划
（一）制度化管理的概念：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作形为的管理方式。
实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。
（二）制度化管理的持证（管理方式的内容和管理化的实质分析）
1、明确每个岗位的权利和权责并作为明确规范而制度化；
2、按照各机构各层次不同岗位权利的大小，确定其在企业中的地位，.形成有序的指挥链或等级系统，并固定下来；
3、.以文字形式规定岗位特性，提出员工应具备的素质、能力要求和技术资格，对成员进行挑选；
4、实行制度管理的过程中，所有权和管理权分离；
5.管理人员实施管理时的特点：因事设人的原则；拥有执行自己职能必要的权力；权力要服从有关章程和制度的规定；
6.管理者的职务是管理者的职业，有报酬和晋升机会。
（三）制度化管理的优点
1、个人和权力相分离。（精确性、连续性、可靠性和稳定性）
2、制度化管理是以理性分析为其础，是理性精神合理化的体现。
3、适合现代化大型企业组织的需要。
（四）制度规范的类型。
制度规范：是组则管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，制定工作程序的各种章程、条理、守则、规程、程序、标准、办法等的总称。
制度规范设计层次和约束范围，分五点：
1、企业的基本制度（企业的基本制度是企业的宪法）（企业的法律财产所有形式、企业章程、董事会组织、高层管理组则规范）
2、管理制度（企业管理活动框架，约束集体性活动和行为规范）
3、枝术规范（技术标准、操作规范、生产工艺流程、保管运输要求、使用保养维修等）
4、业力规范（安全规范、服务规范、业务规程、操作规范等常规化，重复性问题的处理）
5、形为规范（品德规范、劳动纪律、仪态仪表规范）
（五）企业人力资源管理制度体系的构成：基础性管理制度和员工管理制度两方面
1、人事管理的基础性管理制度：组织机构和设置调整规定、工作岗位分析与评价工作的规定、岗位设置和人员费用预算的规定、对内对外人员招聘的规定、员工的绩效管理（目标管理）规定、人员的培训与开发规定、薪酬福利规定（含社会保险规定）、劳动保护用品与安全事故处理管理规定以及如职业病防治与检查的规定等）
2、对员工进行管理的制度：工作时间的规定、考勤规定、休假规定、年休假规定、女工劳动保护与计划生育规定、员工奖惩规定、员工差旅费管理规定、员工佩戴胸卡规定、员工因私出境规定、员工内部沟通渠道的规定、员工合理化建议的规定、员工越级投诉规定以及员工满意度调查等规定）
（六）企业人力资源管理制度体系的特点。
1、企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能（录用、保持、发展、考评、调整）
2、企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一。（企业文化建设、管理意识和理念、员工思想素质，价值观）
（七）人力资源管理制度规划的原则：六点
1.共同发展原则（基本原则）
2.适合企业特点
3.学习与创新并重
4.符合法律规定
5.与集体合同协调一致
6.保持动态性
（八）制定人力资源管理制度的基本要求
1.从企业具体情况出发
2.满足企业的实际需要
3.符合法律和道德规范
4.注重系统性和配套性
5.保持合理性和先进性
（九）人力资源管理制度规划的基本步骤
1、提出人力资源管理草案
2、广泛征求意见、认真组织讨论
3、逐步修改调整、充实完善。
（十）制定具体人力资源管理制度的程序。（总则，主文、附则）
1、概括说明建立本项人力资源管理制度的原因、在人力资源管理中的地位和作用（重要性、必要性）。
2、对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工、以及在本项人力资源管理活动中的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。
3、明确规定本项人力资源管理的目标、程序、步骤、以及具体的实施过程中应当遵守的基要原则。
4、说明本项人力资源管理制度设计的依据知基本原理，对采用数据采集、汇总、信息传递的形式、方法以及具体的指标标准进行解释和说明。
5、详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限。
6、对本项人力资源管理制度中使用的对报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求；各种工具提出具体的说明。
7、对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求、以及与之配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定。
8、对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结，表彰活动和要求作出原则规定。
9、对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定。
10、对本项人力资源管理制度的解释，实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。
九、人力资源费用预算的审核与支出控制
人力资源费用预算的审核：在一个生产周期内对各项人力资源费用的预算进行审核，以保证其符合政府有关规定和企业自身发展的要求，并为人力资源下期费用规划提供依据。
（一）审核人力资源费用预算的基本要求
1、确保人力资源费用预算的合理性（参照工资指导线、消费者物价指数、最低工资标准、劳动争议处理办法等）
2、确保人力资源费用预算的准确性（数字、费用分析）
3、确保人力资源费用预算的可比性（与同行比、计划与实际比）
（二）审核人力资源费用预算的基本程序
人力资源费用预算：是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期费用支出的计划
1、检查项目是否齐全，尤其是那些子项目；
2、关注国家有关规定和发放标准的变化，是否设计人员费用项目的增加和废止，特别是设计员工权益的自今管理、社会保险等重要
项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现
（三）审核人工成本预算的方法。
1、注重内外部环境变化，进行动态调整
1）关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线（基准线，预警线、控制下线）来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工双方的共同利益。
2）定期进行劳动力工资水平市场调查，了解同行业企业各类劳动力工资价位的变化情况，掌握劳动力市场的工资水平，分析本企业的工资水平。
3）关注消费者物价指数
2、注意比较分析费用使用趋势
3、保证企业支付能力与员工利益（人工成本的比例无定论）
注：预算的审核实质是对企业人员结构和数量的审核。
人工成本总预算，是由人力资源规划和企业人员工资水平两个因素决定的。
（四）审核人力资源管理费用预算的方法
人力资源管理费用：自身活动和建设的需要
1、分析人力资源管理各方面活动及其过程
2、确定在这些活动和过程中，需要哪些资源、多少资源给与支持。
3、分头预算、总体控制、个案执行
（五）人力资源费用支出的控制
1、人力资源费用支出控制的作用
1）企业达成人工成本目标的重要手段
2）是降低招聘、培训，劳动争议等人力资源管理费用的重要途径
3）为防止滥用管理费用提供了保证
2、人力资源费用支出控制的原则：（及时性原则，节约性原则，适应性原则，权责利相结合的原则）
3、人力资源费用支出控制的程序（3点）
①制定控制标准。这是实施控制的基础和前提条件。
②人力资源费用支出控制的实施。将控制标准落实到各个项目，在发生实际费用支出时看是否在既定的标准内完成目标。
③差异的处理。如果预算结果和实际支出出现差异，要尽快分析差异出现的原因，要以实际情况为准，进行全面的分析，并做出进一步调整，尽量消除差异。
第一章人力资源规划案例分析题及答案 一、某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。 集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科，厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。（07.5） （1）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。 （2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构并说明理由。 （1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。 集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。 该集团的组织结构如图所示：
图1 集团总体组织结构图 组织结构图评分标准： 层次分明，上下关系明确，结构完整，画到分厂一级即可。 （2）发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。 发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极。 发动机厂的组织结构如图2所示：
第一章人力资源规划 一、单项选择题 1.广义人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是（）的统一。 A.战略规划与战术规划 B.战略规划与组织规划 C.人员规划与组织规划 D.费用规划与人员规划 2.（）是对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定。 A.人力资源培训规划 B.人力资源费用计划 C.人力资源战略规划 D.人力资源制度规划 3.（）是对企业总体框架的设计。 A.战略规划 B.组织规划 C.人员规划 D.岗位规划 4.（）是对企业人工成本和人力资源管理费用的整体规划。 A.人员规划 B.企业人力资源管理制度规划 C.人力资源费用规划 D.人力资源战略规划 5.下列被称为人力资源管理活动的纽带的是（）。 A.制度规划 B.人力资源规划 C.战略规划 D.工作岗位分析 6.（）表明，一个领导者能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。 A.任务目标原则 B.权责对应原则 C.精简及有效跨度原则 D.统一领导、权力制衡原则 7.以下各选项不属于组织结构设计后的实施要则的是（） A.管理系统一元化原则 B.分工协作原则 C.明确责任和权限原则 D.先定岗再定员原则 8.绘制组织机构结构图的前期准备工作包括：○1应明确企业各级机构的职能；○2将已分类的工作逐项分配给下一个层次，并按所管业务的性质划分出执行命令的实际工作部门和参谋机构（职能部门）；○3将相似的工作综合归类；○4将所管辖的业务内容一一列出。正确的顺序是（）。 A.○2○1○3○4 B.○1○4○3○2 C.○1○2○4○3 D.○3○1○2○4 9.工作岗位分析的最终成果是形成岗位规范和（） A.培训制度 B.工作说明书 C.工资制度 D.任务计划表 10.（）为企业员工的考评和晋升提供了依据。 A.工作岗位分析 B.工作岗位设计 C.人员流动统计 D.人员需求计划 11.以下各项不属于工作岗位分析信息来源的是（） A.书面资料 B.任职者的报告 C.同事的报告 D.领导的评价 12.管理岗位培训规范的内容不包括（） A.经历要求 B.指导性培训计划 C.推荐教材 D.参考性培训大纲 13.生产岗位操作规范的内容不包括（） A.工作实例 B.与相关岗位的协调配合程度 C.岗位的职责和主要任务 D.完成各项任务的程序和操作方法 14.（）是组织对各类岗位的工作任务、员工的任职资格等事项所作的统一规定。 A.岗位分析 B.工作说明书 C.岗位规范 D.劳动说明书 15.岗位规范和工作说明书的说法错误的是（） A.涉及的内容不同 B.结构形式不同 C.突出的主题不同 D.适用范围不同 16.以下关于岗位规范和工作说明书的说法错误的是（） A.岗位规范的结构形式呈现多样化 B.工作说明书不受标准化原则的限制 C.岗位规范覆盖的范围比工作说明书广泛 D.岗位规范与工作说明书的内容有所交叉 17.以下工作岗位分析准备阶段的说法错误的是（） A.尽可能进行全面调查以保证调查质量 B.为搞好岗位分析，应做好员工的思想工作 C.正确确定调查对象和单位直接关系到调查结果的准确
第一章人力资源规划 一单选题： 1.( )是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。 A．多维立体组织结构B．模拟分权组织结构 C．子公司与母公司D．企业集团 2．( )导致人浮于事，生产或工作效率下降。 A．人力资源供求平衡B．人力资源供大于求 C．人力资源供不应求D．人力资源供求失衡 3、( )以行为科学理论为依据-强调人的因素，从组织行为学的角度来研究组织结构 (A)古典组织理论(B)近代组织理论(c)现代组织理论(D)当代组织理论 4．下列属于人力资源内部供给预测的方法有( )。 A．上级估算法B．德尔菲法C．岗位分析法D．管理人员接替模型 5、( )表明，一个领导者能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。 (A)任务与目标原则(B)集权与分权相结合原则 (c)有效管理幅度原则(D)稳定性与适应性相结合原则 6．某企业计划用任务总工时为5050，企业的定额工时为50，计划期劳动生产率变动系数为 0.01。运用工作定额法预测该企业的人力资源需求量应为( )。 A.50人 B.100人C．150人D．200人 7、以( )为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式 (A)工作(B)人员(C)成果(D)关系 8．( )不属于定员定额分析法。 A．工作定额分析法B．岗位定员法C．人员比率法D．比例定员法 9．企业在进行外部人力资源供给预测时，下列最难预测的人员是( )。 A．技职校毕业生B．复员转业人员C．城镇失业人员D．大中院校应届毕业生 10、在动态组织设计理论中，( )所研究的内容占有主导地位． (A)静态组织设计理论(B)动态组织设计理论(c)古典组织设计理论(D)近代组织设计理论 11、( )将矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机结合起来。 (A)模拟分权组织(B)分公司与总公司(c)多维立体组织(D)子公司与母公司 12、在行业增长阶段后期．为减少竞争压力．企业会采取( )。
第一章人力资源规划 第一节企业组织结构设计与变革 第一单元企业组织结构设计组织理论：广义的组织理论（大组织理论） 组织理论与组织设计理论的对比分析包括核心（两者在外延上不同）【知识要求】组织设计理论：狭义的组织理论（小组织理论） 组织设计理论的内涵古典组织理论：行政组织理论为依据，刚性结构（韦伯、法约尔） 组织理论的发展近代组织理论：行为科学为理论依据，人的因素 现代组织理论：权变管理理论为依据 静态的组织设计理论：组织体制、机构、规章---核心内容 一、组织结构设计的基本理论组织设计理论的分类 （组织结构和组织结构设计的定义）动态的组织设计理论：包含静态组织设计理论基内容外，还加进组织结构 设计（协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人 员配备及培训…） 厄威克提出了8条指导原则、孔茨提出了15条基本原则 组织设计的基本原则任务与目标原则（最基本的原则） 专业分工和协作的原则（管理上非常重要的原则） 我国提出的五条原则有效管理幅度原则（管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比） 集权与分权相结合的原则（相辅相成，矛盾统一） 稳定性和适应性相结合的原则（弹性和适应性）
多维立体组织结构：又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制 矩阵组织的进一步发展，矩阵制与事业部制的有机结合； 三类：综合考虑产品（产品利润中心）、地区（地区利润中心）与职能参谋机构（专业成本中心） 应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司 模拟分权组织结构：适用于生产经营活动连续性很强的大型联合企业（钢铁企业、化工企业等）； 人为地把企业分成许多组织单位，模拟独立经营、独立核算； 赋予尽可能大的生产经营自主权； 二、新型组织结构模式使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任 分公司与总公司：出现在横向合并而形成的企业 分公司是总公司的分支机构，不是独立的法人企业； 其资产是总公司资产的一部分，总公司对其债务负责 子公司与母公司：子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业 企业集团：以母子公司为主体，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体（卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨国公司）； 结构图：核心企业、控股成员企业层、参股成员企业层、协助成员企业层 职能机构框图：依托型（又称依附型组织职能机构）、独立型、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构
第一章人力资源规划 一、单项选择题(请将正确答案的序号填写在括号内，每小题只有一个正确答案) 1．( )是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。 A．多维立体组织结构 B．模拟分权组织结构 C．子公司与母公司 D．企业集团 2．不属于狭义人力资源规划内容的是( )。 A. 人员晋升计划 B．人员补充计划 C．劳动力市场计划 D．人员配备计划 3．( )在很大程度上决定着企业的管理模式。 A．企业的行业特征 B．企业文化 C．企业的发展战略 D．企业人力资源管理系统 4．以下企业人员需求预测方法中，不属于定量分析方法的是( )。 A．德尔菲法 B．回归分析方法 C．定员定额分析法 D．转换比率法 5．下列属于人力资源内部供给预测的方法是( )。 A．上级估算法 B．德尔菲法 C．岗位分析法 D．管理人员接替模型 6．某企业计划期任务总工时为5050，企业的定额工时为50，计划期劳动生产率变动系数为0．01。运用工作定额法预测该企业的人力资源需求量应为( )。 A．50人 B．100人 C．150人 D．200人 7．( )不属于定员定额分析法。 A．工作定额分析法 B．岗位定员法 C．人员比率法 D．比例定员法 8．企业在进行外部人力资源供给预测时，下列最难预测的人员是( )。 A．技职校毕业生 B．复员转业人员 C．城镇失业人员 D．大中院校应届毕业生 9. ( )导致人浮于事，生产或工作效率下降。 A．人力资源供求平衡 B．人力资源供大于求 C．人力资源供不应求 D．人力资源供求失衡10．( )是组织内部分工协作的基本形式或框架。 A．组织结构 B．组织结构设计 C．组织结构理论 D．组织结构内涵 11．( )是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。 A．组织结构 D．组织结构设计 C．组织结构理论 D．组织结构内涵 12．( )在企业组织理论的指导下进行。 A．组织结构 B．组织设计 C．组织结构理论 D．组织结构内涵 13．下列以行政组织理论为依据的说法，正确的是( )。 A．它是现代组织理论的依据之一 B．强调组织的刚性结构 C．它着重强调人的因素 D．强调应按企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计 14．下列属于静态组织设计理论研究对象的是组织的( )。 A．体制 B．信息控制 C．协调 D．人员配备 15．下列说法中工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率体现的是( )原则。 A．现代企业管理 B．实现统一管理 C．专业分工和协作 D．系统管理 16．下列对多维立体组织描述错误的是( )。 A．按产品划分的事业部是组织的产品利润中心 B．按职能划分的专业参谋机构属于组织的专业成本中心 C．按地区划分的管理机构属于组织的地区利润中心 D．此种组织适合生产经验活动连续性很强的大型联合企业 17．依托型组织职能机构又称( )。 A．独立型组织职能机构 B．依附型组织职能机构 C．专业中心职能机构 D．集团型机构18．广义的职能制组织结构模式不包含下列哪种组织类型( )。 A．矩阵制 B．事业部制 C．直线制 D．直线职能制 19．以工作和任务为中心设计的部门内部结构也就是广义的职能制组织模式，这种结构模式的最大优点是具有明确性和( )。 A．适应环境 B．适用范围较小 C．高度稳定性 D．适应环境变化 20．跨国公司的内部结构采用( )来设计部门结构。 A．以成果为中心 B．以工作任务为中心 C．以直线制为中心 D．以关系为中心 21．组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种( )。 A．改良式变革 B．爆破式变革 C．组织结构评价变革 D．计划式变革 22．下列说法不属于企业组织结构整合的( )。 A．企业结构整合的依据 B．企业整合过程中结构分化 C．新建企业的结构整合 D．现有企业的结构整合23．模拟分权制属于( )部门结构设计的模式。 A．以工作和任务为中心 B．以成果为中心 C．以关系为中心 D．以利润为中心 24．事业部制组织结构最适合企业( )的组织结构选择。 A．增大数量战略阶段 B．扩大地区战略阶段 C．纵向整合阶段 D．多种经营阶段
第一章人力资源与规划案例及答案1 一、某公司主要经营油漆、壁纸以及自己生产的其他产品。李总上任后将直线制改造为事业部制。公司分三个事业部，各自拥生产、营销、销售的业务。这三个部门除了和公司外的竞争者外，彼此之间也展开了竞争。开始执行这种结构时效果相当不错，销售额增长了50%。然而，最近人们发现了一些问题，譬如，在同一客户那里同时可以看到三个部门的业务代表在进行业务洽谈，同一天公司会有若干辆运货车给同一个客户运送公司的产品。公司的管理层对实施事业部制产生了分歧，公司董事长也不像以前那样支持李总的做法了，但三个部门的经理坚决支持李总，甚至到了摊牌的地步。李总认为，如果推动集中式管理，肯定会引起三个部门经理的反对，打击他们的积极性，如果坚持分散管理，管理层又可能出现不和。 1、请阐述事业部的缺点。 2、李总究竟该怎么办呢？ 答：1 事业部制的主要缺点是：容易造成组织结构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。 2（1）分散式管理应当注意企业内部协调与资源共享的问题。实行部分集中式管理，将销售、配送集中到总部，成立营销中心。 （2）李总应引导下属以整个公司的利益为重，也只有这样才能使他们往远处看，并以开阔的心胸来接纳其他主管和同事。
二、某高校技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设研发团队、销售团队和技术支持团队，各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部和财务部）所产生的成本。目前，公司共有138人，其中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。因此，在工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要，但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。 1、绘制该公司的组织结构图。 2、该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为公司提供解决问题的建议。 （1）该公司主要面对的是人员供求平衡的问题，存在人员紧缺（供不应求）和人员冗余（供大于求）两种不同情况。 （2）从总体上说首先掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律，在时间上要提前为供需变化做准备。（3）应对人员紧缺时采取的措施： ①修改招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要求。 ②制定临时人员雇佣计划，但这些人应有一定的稳定性，熟悉公司的开发流程，能尽快进入角色。 ③平时加强跨专业技术培训，提高他们的应变能力。
2007年5月 一．（单选题） 38—46 ACCCCCBDA 二.（多选题） 94--99 94 ACE 95 ABCDE 96 ABCE 97 ABCDE 98 ACDE 99 ABCDE 三.技能题 评分标准：P6(22分) 人力资源部经理l。作说明书应当包括以下内容： (1)基本资料。土要包括岗位名称、岗位等级(即岗何评价的结果)、岗位编码、定员标 准、直接上、下级和分析日期等方面识别信息。 (1分) (2)岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。 (2分) (3)监督与岗何关系。说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。 (2分) (4)工作内容和要求。对本岗何所要从事的主要工作事项作出的说明。(2分) (5)工作权限。 (2分) (6)劳动条件和环境。 (2分) (7)工作时间。包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。 (2分) (8)任职资格。由工作经验和学历条件两个方面构成。 (2分) (9)身体条什。结台岗位的性质、任务对员工的身体条件做山规定．包括体格和体力两 项具体的要求。 (2分) (10)心理晶质要求。岗位心理晶质及能力等方面要求，应紧密结合本岗
位的性质和特点 深入进行分析，井作出具体的规定。 (2分) (11)专业知识利技能要求。 (2分) (12)绩效考评。从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面的考核和评价。(1分) 参考答案： 人力资源部经理工作说明书 一、基本资料(1分) 岗位名称 人力资源部经理 l岗位等级 l X X× 岗位编码 ×X X X XX l所属部门 1人力资源部 直接上级 总经理 直接下级 ××× 定员标准 1人 分析日期X X X X~X X月 二、岗位职责(2分) (一)概述 l (_二)工作职责 l I 1、负责人力资源发展规划的制定与完善。 l 2、负责人力资源管理系统的建立与完善。 l 3、负责人员的招聘与人才的储备。 5、负责各种绩效管理制度的制定。 6、负责处理员工劳动关系 7、完成公司交付的其他任务。 三、监督与岗位关系(2分) (一)所受监督与所施监督 l、所受监督：总经理 2、所施监督：下属人力资源管理人员 (二)与其他岗位关系 1、内部联系 2、外部联系
第一章人力资源规划①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩ 第一节企业人力资源战略规划 第一单元战略性人力资源管理 一．战略性人力资源管理概念的理解 “通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统”，“为促进企业实现目标的规划性部署与活动方式”，“把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程”，它包括识别实施业务战略所需配备的人力资源能力和保障这些能力而专门设计的政策和实践做法。此外，还有以下四点特点：1、代表了现代企业一种全新的管理理念。2、是对人力资源战略进行系统化管理的过程。3、是现代人力资源管理的更高阶段。4、对企业专业人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。 总之，战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。 二. 战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果 1、战略性人力资源管理经历了以下几个重要的发展时期 ①经验管理时期②科学管理时期③现代管理时期 2.罗伯特.欧文最早创建了绩效评价系统被称为“现代人事管理之父” 3.美国管理学家泰勒，倡导的“动作与时间研究理论”，开创了现代劳动定额学以及工业工程学的先河，被称为“科学管理之父” 泰勒制阐明的原理，如挑选使用一流工人承担岗位工作通过系统化训练使工人掌握标准化操作方法，实现工具、设备、材料以及作业环境的标准化，为以后工作心理学、劳动心理学等学科的建立创造了条件。此外，泰勒提出的①构建激励性工资报酬制度②实行职能制或直线职能制③坚持例外原则④进行有效的监督控制⑤劳资双方建立融洽的协作关系等论述，成为早期企业人事管理理论的基本范畴。泰勒的科学管理理论和制度从劳动者的生理和物理方面研究劳动效率问题。 4.哈佛大学教授梅奥以著名的霍桑试验，系统研究了作为社会人的员工及其社会需要的满足问题，创立了人际关系学说，并进一步发展为行为科学理论。 5.美国心理学家马斯洛提出了需要层次论；心理学家赫茨伯格创立的“激励—保健”双因素理论；以及社会心理学家麦格雷戈创立的X-Y理论等，被称为后期的行为科学。 7.人力资源管理经历了三个具体发展阶段： ①传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段
第一章人力资源规划 简述企业组织信息采集和处理的方法？ 答：信息采集的方法：1、询问法，包括当面调查询问法、电话调查法、会议调查询问法、邮寄调查询问法、问卷调查询问法。2、观察法，包括直接观察法、行为记录法 简述工作岗位写实的步骤方法？ 答：工作岗位写实分为三个阶段。 第一阶段，岗位写实前的准备工作。 (1)根据岗位写实的目的，确定写实对象。(2)进行初步岗位调查。(3)制定出写实工作计划，规定好具体的写实程序何步骤，设计出写实调查表，做好书写板、计时器等所需仪器的准备工作，明确规定划分工作事项的标准，以及各类工时消耗的代号、编码，以便于登记记录数据资料。(4)培训写实人员，使其熟练掌握岗位写实的技术和技巧。(5)写实人员要把写实的意图和要求向写实对象讲清楚，以便取得他们的积极配合。 第二阶段，实地观察记录。 从上班开始，一直到下班结束，将整个工作日的活动情况毫无遗漏地记录下来，以保证写实的完整性。 第三阶段，写实资料的整理汇总。(1)计算各活动事项消耗的时间。(2)对所有观察事项进行分类，通过汇总计算出每一类工时的合计数。(3)编制岗位写实汇总表，在分析、研究各类 人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、企业人力资源管理制度规划、人员规划、费用规划 企业信息采集和处理的基本原则：准确性、系统性、针对性、及时性、适用性、经济性 简述企业组织信息采集的程序？ 答：第一阶段，调研准备阶段。调研人员通过对企业有关情况、信息、情报、资料的初步分析和非正式调研，确定调研的主题内容和范围。初步情况分析:非正式调研:确定调研目标。 第二阶段，正式调研阶段。这是最主要和最关键的阶段。调研人员应确定获取相关信息的手段与方法。决定采集资料信息的来源和方法：设计调查问卷和抽样方法:实地调查，又称现场调查。
第一章人力资源规划 一、单选题(请从四个备选答案中选择一个正确答案，将正确答案字母填到题目中括号内，多选、漏选或误选均不得分) 1．以成果为中心来设计部门结构，通常表现为( )和模拟分权制结构。 A．直线制 B．直线职能制 c．事业部制 D．矩阵制 2．已知某地区人El 500万人，经济活动人口为300万人，16岁以上人口为400万人，则该地区的劳动参与率为( )。 A．80％ B．60％ C．75％D．20％ 3．企业人力资源需求预测技术中最复杂同时也是最精确的一种方法是( )。 A．回归分析法 B．劳动定额法 C．转换比率法 D．计算机模拟法 4．在人力资源管理成本核算中，( )和计算管理行为失误或不当造成的直接成本比较容易。 A．分析 B．确定 C．预测 D．规范 5．某高校2003年在校生有15000人，师生比例为1：20，在2004年计划增加招生1800名，由于工作条件的改善，预计工作效率会增加5％，根据需求预测的转换比率法，该校2004年需要的教师数应为( )。 A．14人 B．750人 C．800人 D．832人 6．企业人力资源规划包括( )两个层次。 A．劳动关系计划和工资计划 B．总体规划和劳动关系计划 C．总体规划和保险福利计划 D．总体规划和各项业务计划 7．在人力资源管理费用的工资项目中，不包含( )。 A．计时工资 B．计件工资 C．职务工资 D．员工住房基金 8．业务规范的程序性强，是人们用来处理常规化、重复性问题的有力手段，但它并不包括( )。 A．安全规范 B．服务规范 C．个人行为规范 D．业务规程 9．定员标准的形式一般可分为( )。 A．单项定员标准和综合定员标准 B．单位用工标准和服务比例标准 C．企业定员标准和单位用工标准 D．行业通用标准和企业定员标准 10．部门结构的设计中最关键的是( )。 A．将企业组织划分为不同的、相对独立的部门 B．将各个部门组合起来，形成特定的部门结构 C．对部门结构的选择和规划 D．实现企业各部门的高度统一管理 11．人力资源费用预算与执行的原则是( )。 A．分头预算，分别控制，个案执行 B．分头预算，总体控制，个案执行 c．总体预算，分别控制，个案执行 D．总体预算，总体控制，个案执行 12．以工作为中心来设计部门结构，其设计结果是( )。
第一章人力资源规划课后习题 1.简述现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点。 答：现代人力资源管理经历了以下三个发展阶段： 一、传统人事管理由萌芽到成长的迅速发展阶段。 这一阶段具有以下几个特点：A、人事管理活动被纳入了制度化规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善。B、管理工作的范围不断扩大和深入，由一般行政性、事务性管理，扩展到实行集中式的人员招聘、人员测试和挑选，员工绩效评估以及有效激励的薪资福利管理。C、企业雇主的认知发生了重大变化——由以工作效率为中心，强调采用动作时间研究方法，推行生产工作定额，加大劳动强度，转变到有效运用心理测量和面谈等科学方法，重视员工的个别差异，借用各种管理措施，注重调整人际关系，激励员工的积极性。 D、出现专职的人事管理主管和人事管理部门。 二、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。特点如下： A、人事管理的范围继续扩大，由原有的几项扩展到几十项。 B、不但人事部门承担着管理员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责。 C、企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量。 D、企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念，将“人力”作为一种特殊的积极主动的具有创造性的资源加以刻意地开发，从而更有效的实现组织与个人的预定目标。 三、现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。特点是将人力资源管理推向了战略性人力资源管理，无论在管理的理念和目标、管理的性质和深度、管理的角色和职能、管理方式和方法等许多方面都凸显了新的变化和新的特色。 2.说明战略性人力资源管理的概念、特征和衡量的标准。 答： 概念：战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。 特征：A、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。B、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原则和基本方法。C、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大的转变。 衡量标准：A、基础工作的健全程度。B、组织系统的完善程度。C、领导观念的更新程度。 D、综合管理的创新程度。 E、管理活动的精确程度。 3.简述战略性人力资源管理与企业人力资源战略规划的区别和联系。 答：战略性人力资源管理是以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。人力资源战略规划是企业在对其所处
（人力资源规划）第一章人 力资源规划
第壹章人力资源规划 壹、单项选择题部分 1.广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统壹。狭义的人力资源规划是使人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 2.从规划的期限见，人力资源规划分为5年之上的长期规划、1~5年的中期计划、1年及 以内的短期计划。 3.战略规划是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。 4.工作岗位作为组织系统中的基本单元，既是整个组织系统运行的支撑点，又是分系统或 分支系统下的子系统。 5.企业工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“未得其人， 人尽其才，适才适所，人事相宜”。 6.壹般来说，某壹组织中的岗位设置是由该组织的总任务决定的。 7.岗位设置的基本原则是“因事设岗”。 8.企业定员，亦称劳动定员或人员编制，它是企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象， 即凡是企业进行正常生产运营所需要的各类人员，均应包括于定员的范围之内，定员范围和用工形式无关。 9.编制包括机构编制（组织）和人员编制（岗位），人员编制按照社会实体单位的性质和 特点可分为：行政编制、企业编制、军事编制等。 10.劳动定额的基本形式是工时定额和产量定额。 11.人工成本的总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平俩个重要因素决定的。 12.政府有关部门发布的年度企业工资指导线：基准线、预警线（上线）、控制下线。 二、多项选择题部分（下面的选项均是正确的答案）
13.人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括： A人力资源现状分析、B企业定员、C人员需求和供给预测、D人员供需平衡等 14.费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用： A预算、B核算、C审核、D结算、E控制 15.工作岗位包括： A工作名称、B工作条件、C工作地点、D工作范围、E工作对象、F工作资料 16.员工的素质要求包括： A知识水平、B工作经验、C道德标准、D心理品质、E身体情况等方面的资格和条件17.工作岗位分析的最终成果是制定： A工作说明书、B岗位规范等人事文件 18.岗位劳动规则包括： A时间规则、B组织规则、C岗位规则、D协作规则、E行为规则 19.定员定额标准包括： A编制定员标准、B各类岗位人员标准、C时间定额标准、D产量定额标准、E双重定额标准 20.岗位规范的基本形式： A管理岗位知识呢管理规范B管理岗位培训规范 C生产岗位技术业务能力规范（生产岗位技能规范）D生产岗位操作规范（岗位工作规范） 21.生产岗位技术业务能力规范主要包括： A应知(知识)、B应会（技能）、C工作实例 22.管理岗位培训规范主要包括：
一、单项选择题(26/50) 1. 狭义的人力资源规划实质上是( ) A. 企业人力资源永久开发规划 B. 企业组织变革与组织发展规划 C. 企业人力资源制度改革规划 D.企业各类人员需求的补充规划 2. 人力资源规划在整个人力资源管理活动中占有( ) A. 一般地位 B. 特殊地位 C. 重要地位 D.突出地位 3. 岗位分析为企业员工的考核、晋升提供了( ) A. 坚实基础 B. 必要条件 C. 基本依据 D.必要前提 4. 岗位分析的最终成果是制定出工作说明书和( ) A. 培训制度 B. 岗位规范 C. 工资制度 D.考勤制度 5. ( )能使员工完成任务的内容、形式和手段发生变化
A. 建工作小组 B. 工作丰富化 C. 工作扩大化 D.岗位轮换 6. 岗位设计工作的内容不包括( ) A. 扩大工作内容 B. 员工工作满负荷 C. 劳动环境优化 D.劳动关系的改善 7. 人力资源管理的基础工作是( ) A. 人力资源计划 B. 人员培训 C. 劳动定员定额 D.人员分析 8. 设置岗位的基本原则是( ) A. 因人设岗 B. 因事设岗 C. 按领导意愿设岗 D.因企业结构设岗 9. 根据生产总量核算定员人数属于( ) A. 按设备定员 B. 按岗位定员
C. 按劳动效率定员 D.按比例定员 10. ( )被称为是企业的“宪法” A. 企业管理制度 B. 技术规范 C. 企业基本制度 D.行为规范 11. ( )是企业人力资源管理制度规划的基本原则 A. 共同发展原则 B. 学习与创新并重 C. 适合企业特点 D.保持动态性原则 12. 不属于审核人力资源费用预算基本要求的是( ) A. 确保人力资源费用预算的合理性 B. 确保人力资源费用预算的收益性 C. 确保人力资源费用预算的准确性 D.确保人力资源费用预算的可比性 13. 战略规划与战术计划的统一在企业中体现的是( ) A. 狭义的人力资源 B. 广义的人力资源 C. 人力资源设计 D.人力资源规划
第一章人力资源规划 一、组织机构的类型有哪些，各有什么特点、优缺点？ （一）直线制 直线制特点：1、厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任；2、职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督，因此，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。 直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。 直线制结构的优点是：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 直线制结构的缺点是：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 （二）直线职能制 直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。因而各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。加上各业务和职能部门都须向厂长（经理）请示、汇报，使其往往无暇顾及企业面临的重大问题。 （三）事业部制 事业部制的特点：具有集中决策，分散经营的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的权力，并通过利润指标对事业部实施控制。 事业部制的优点： （1）权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。 （2）各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力。（3）各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。 （4）各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。 事业部制结构的主要缺点是：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业采用。 （四）矩阵制 矩阵制的特点在于具有双道命令系统。 矩阵制的优点：将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变
第一章人力资源规划 1. 简述企业组织结构设计的基本原理、新型组织结构模式的种类，以及企业组织结构设计程序和方法。 答：（1）基本原理：组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。包括以下设计原则：①任务与目标原则，企业组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务；②专业分工和协作的原则；③有效管理幅度原则；④集权与分权相结合的原则；⑤稳定性和适应性相结合的原则。 （2）新型组织结构模式：①超事业部制（又称执行部制）；②矩阵制；③多维立体组织；④模拟分权组织；⑤流程型组织；⑥网络型组织。 （3）组织职能设计程序：①职能分析→②职能调整→③职能分解。组织职能设计方法：基本职能设计→根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，确定特定企业应具备的基本职能。关键职能设计→根据组织职能的重要性程度，在各项职能中提取出一定数量的决定性和关键性职能。包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等内容。组织部门的设计程序：部门纵向结构的设计→部门横向结构的设计→企业各个管理和业务部门的组合方式。 2. 简述企业战略与组织结构的关系、企业组织结构变革的程序，以及组织结构整合方法。 （1）企业战略与组织结构的关系： ①组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。 ②有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系（增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略） ③战略前导性与结构滞后性（企业战略的变化快于组织结构的变化）。总之，企业发展战略决定了组织结构的不同形式。 （2）企业组织结构变革的程序： ①组织结构诊断：A.组织结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。 B.组织结构分析：内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变；哪些是决定企业经营的关键性职能；分析各种职能的性质及类别。C.组织决策分析：决策影响的时间；决策对各种能的影响面；决策者所需具备的能力；决策的性质。D.组织关系分析：分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系；要求别人给与何种配合和服务；它应对别的单位提供什么样的协助和服务。 ②实施结构变革：A.企业组织结构变革的征兆：企业经营业绩下降；组织结构本身病症的显露；员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，旷工率、病假率、离职率增高等。 B.企业组织结构变革的方式：改良式变革；爆破式变革；计划式变革。 C.排除组织结构变革的阻力：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。 ③企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。
第一章人力资源规划 简答题： 一、简述人力资源规划的内容。 1、战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。 2、组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。 3、制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。 4、人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 5、费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。 二、简述工作岗位分析的内容、作用和程序。 内容： 在企业企业中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料。1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。2、在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。 作用： 1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。 3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 程序： （一）准备阶段 本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。 1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。 2、设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。 3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。 4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。 5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。 （二）调查阶段 本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。 （三）总结分析阶段
第一章人力资源规划案例分析题计算题及答案 一、某公司出纳员的直接上级是财务经理，所属部门是财务中心，工资等级是C系列四等，定员人数1人，工作性质是服务人员。 主要负责公司日常的现金收支管理、现金日记帐管理，公司工资及福利核算，费用统计及分析等事项。 任职资格为大学专科会计专业，同等学历的经济管理类专业也可以接受。应当有一年以上相关的工作经验，要求在上岗前要通过出纳、会计及企业文化等方面的培训考试。 上班时间上午9：00——12：00，下午1：00——5：30，有时需要加班 假如你是公司人力资源部的工作分析员，请编写工作说明书 二、台北市一家进口海产公司,由于业务人员流动太大，便请了一位人力资源主管来管理。这位人力资源主管先进行了解，为什么业务人员流动率高达50%，是不是薪资问题、工作问题及公司制度问题？经过一段时间的访问、观察及分析，发业务人员待遇很高，高中毕业生一个月左右领到2.5万～3万元，如果工作努力，业绩好的甚至可以领到4万多元，因此每次征募业务员时，应征者不乏其人，但工作两三个月便辞职。他发现工作性质的影响比较大，业务员必须早上三点钟去仓库批货，五点钟以前到批发或零售鱼货市场向中盘鱼贩或小贩推销海产。 从离职面谈统计中发现，台北市的年青人习惯晚睡、晚起，这种工作时间一方面他们本身不很习惯，
另一方面无法与其他朋友下班后一起游玩。在工作环境及性质方面，这些青年很不习惯与满口嚼着槟榔的鱼贩打交道，而且鱼腥味重，使他们对此工作有些厌烦。再一方面台北市工作机会很多，虽然钱少一点，但工作性质合他们胃口的也较多，在没有经济压力的状况下，就发生了这种高流动率的现象。 这位人力资源主管了解原因后，就利用工作性质及生活习惯能配合的人力资源来改善现况。澎湖的孩子很能吃苦，于是他到澎湖拜访澎湖水产学校，交涉建教合作事宜，从澎湖水产学校的毕业中挑选储备业务员，组成一班５０人，在台北租房子供他们吃住，照顾他们的生活，一方面给予他们与其他业务员同样的待遇，另一方面也安排半读的课程上课。 由于集体管理，工作时间很能配合，更由于收入比在澎湖工作高，因此业务员的流动率大幅降低，业务量也有很明显的增长。显然，这位人力资源主管成功地运用人力资源规划的观念完成了这项任务。问题:1、该案例说明了一个什么道理？工作岗位分析的作用是什么？工作分析的程序是什么？ 该案例说明在进行人员招聘与配置前必须进行岗位分析，了解岗位的工作条件和任职资格，严格按照岗位的要求去选择和配置岗位人员，员工的流失率才能下降和满意度才能提高。 作用及程序参考书上 三、C公司是一家高速发展中的企业，在过去的3年中，通过公开招聘，从全国的10多所大专院校和同类企业中引进一大批专业人才，他们被安排在公司总部的15个职能部门中，分别承担着不同岗位的工作，如战略规划、党群工作、行政、人事、财务、物流、技术情报、工艺管理、计划统计等。据统计，这些职能部门总共配置了550名专职人员。由于公司人力资源部刚刚从行政人事部分离出来，各项基础工业都是空白的，亟待完善和加强，如企业各类人事档案的整顿、定岗定员标准的制定、各种规章制度的健全完善、劳动合同的签订与认证、绩效管理系统的设计与实施等，对新上任的人力资源部部长来说，会深感压力很大、问题太多，一时不知如何下手开展工作。在布置2002年下半年工作任务时，总经理明确提出：公司人力资源部必须改变目前盲目增人、效率低下的问题，在公司总体组织构架不变的情况下，于年底之前将富余的人员压下来，切实保障工作岗位任务满负荷，使现有人员减少到15%—20%左右。问题：如果你是人力资源部部长，你将采取何种行动实现总经理提出的工作目标？ 首先对公司的组织机构进行整理，将各个部门、各个岗位的职责确定下来，在此基础上进行定员。根据定员人数的多少，再结合考核结果、工作效率、工作年限等项目将各岗位达不到标准的人员确定下来。确定好需要裁员的人数，按劳动法律的规定和公司规章制度规定，将富余人员解聘。 四、在美国一家电子公司里，各级管理人员的职责并不是完全由他们的工作说明书决定，他们可能会因情况不同而从事不同的工作，这主要取决于他们自身的工作能力和工作表现。那些表现出色的的可能会被赋予额外的职责；而那些表现平平的则通常是交出一部分工作责任。因此工作效率较差的管理人员多半会失去他们一部分职责和权限，但不会失去工作岗位。 因此，一名行政管理人员实际所承担的职责可能与他们的头衔并不相称。 显而易见，这种管理方式与大部分美国公司的管理方式不一样。但是在与美国公司的竞争中，这种方法却相当成功。另外，员工们对这种安排也都十分满意。