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第八章绩效考核
复习题
1、什么是绩效考核？绩效考核与人才测评有什么区别？
答：绩效考核就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效考核与人才测评都是对人的考察,然而二者有明显的差别：绩效考核时企业内部管理活动,它是企业在执行经营战略、进行人力资源管理中要求日常进行的活动。他根据事实和职务要求,对员工的实际贡献进行评价,强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看,它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。而人才测评是咨询诊断活动,是例外性工作,为企业选拔、评价和开发人才服务。他要求用标准量表和统计分析方法对人本身的属性进行评价,强调人的共性。测评过程要求"中立",不对测评对象的行为发生实质性的影响。
2、绩效考核在组织中的作用有哪些方面?
答：绩效考核在组织中的重要作用有：
(1)是人员任用的依据 (2)是决定人员调配和职务升降的依据
(3)是进行人员培训的依据 (4)是确定劳动报酬的依据
(5)是对员工进行激励的手段 (6)是平等竞争的前提
3、民意测验法和共同确定法各适用于哪种考核要求?.
答：民意测验法适用于国有企事业单位进行群众工作的干部,如：企业中的工会主席、工会干部、人力资源部门负责员工福利与劳动保护的干部等直接面向广大基层员工的人员的考核,且考核强调民主型、群众性。
共同确定法适用于对各大学、科研部门及企业中从事科研、教学的人员的考核,且考核能够组织一支素质较高的专家小组来进行评价。.
4、等差图表法有哪些优、缺点?
答：等差图表法的优点是：（1）、考核内容全面,打分档次可以设置较多。恰当地加以辅助要求：（2）官实用而且开发成本小。
等差图表法的缺点是：（1）受主观因素影响（2）没有考虑.加权,被考核的因素对于考核的总结果都具有同样的重要性。（3）考核结果不具有指导行为,对于为绩效考核面谈而提供信息方面也不够成功。
5、平衡记分法是如何将个人的绩效同组织战略联系起来的?
答：平衡计分法可以帮助考核实施者从分析企业战略目标的角度出发,将影响战略目标实现的因素具体落实到个人,以设计、形成一系列考核指标,从而实现通过对员工个人的考核,达到推动企业整理目标实现的联系。
6、分别侧重于员工特征、行为和结果的考核方法各有哪些优、缺点?
答：基于员工特征的绩效考核方法优点是关注员工素质的状况,有利于长期的绩效,同时简便易行:缺点是：（1）有效性差,考核过程中所衡量的员工特性与其工作行为和工作结果之间缺乏确定的联系；（2）缺乏稳定性,特别是不同的评价者对同一个员工的评价结果可能相差很大；（3）难为员工提供有益的反馈信息。
基于员工行为的绩效考核方法优点有：在工作完成的方式对于组织的目标实现非常重要的情况下,效果明显,能为员工提供有助于改进工作绩效的反馈信息。缺点是:无法涵盖员工达成理想工作绩效的全部行为。
基于工作结果的考核方法优点是:工作标准月明确,业绩评价就越准确。缺点是:无法分析不可抗因素对结果的影响,可能会引导员工追求短期目标。
7、行为锚定评分法的优点和局限性各是什么?
答：行为锚定法的优点是z不仅可以给出员工绩效的评价,而且对于员工如何改进行为、提高绩效也提供了非常明确的建议,给员工一个清晰的努力方向。缺点是:离实际的员工行为还可能存在很大差异,所以更多意义上只是一种模拟,降低了它的客参考性。
8、决定绩效考核的执行者需要考虑哪些因素?
答：作为决定绩效考核的执行者,要考虑以下因素:企业的人员素质、企业文化、企业气候、考核的重点、工作的特性等等。
9、反馈干涉理论的具体内容是什么?
答：反馈干涉理论：在满足以下五个基本假定的条件下,绩效考核面谈能够有效地提高员工的绩效：（1）员工的行为调整,决定与反馈结果与一个目标或标准的比较；（2）目标或标准是分层次的；（3）员工的注意力是有限的,所以只有那些反馈与标准的差距才会引起他们的注意并调整其行为；（4）注意力通常被导向层级的趋中层次；（5）反馈干涉改变了注意力的所在,从而影响行为。
10、绩放考核中可能出现哪些问题?
答：绩效考核中可能出现的问题有：（1）、指标体系难于建立；（2）信息不对称带来的误差；（3）组织文化带来的误差；（4）绩效考核标准不明确；（5）晕轮效应；（6）偏松或偏紧倾向；（7）居中趋势；（8）近因效应；（9）偏见效应等。
思考题
1、配对比较法在我国企、事业单位中应用前景如何?
答：我认为配对比较法在我国企、事业单位中的应用前景并不看好,因为就目前来说,国企中很大一部分是规模较大的制造型企业,员工人数众多,等级观念较重,岗位类别、工种结构比较复杂。在上述因素影响下,如果运用配对比较法,不仅工作量很大,而且在不同级别、工种之间也不存在可比性,使比较的结果缺乏客观基础。
2、设想以你的一名同事为被考核右,你来设计一下考核他的各种要索及其权重：
我的设计可能如下：指标权重体系
1)称职度。0.5
·职位说明符合情况: 0.05
·计划完成情况: 0.15
·工作质量情况: 0.1
·工作效率情况: 0.1
·工作态度: 0.05
·管理、被管理能力: 0.05
2)融合度。0.3
·对企业文化的理解、拥护程度: 0.05
·敬业精神: 0.1
·与同事团结程度： 0.05
·对企业决策的关心程度: 0.05
·对组织亲和程度: 0.05
3)潜力度。0.2
·培训、自我学习情况: 0.1
·提合理化建议、意见情况: 0.05
·年龄、职称、学历等基本情况: 0.05
4)其他加权分数。0.1
·如社会关系 0.04
·特别技能 0.02
·指导能力 0.03
·其他 0.01
权重总分为1分,加权分数为0.1分。
3、绩效考核内容的不同侧重点会对工作和绩效产生哪些影响?
答：我认为：作为评价个人及部门实际工作情况的绩效考核,其内容的不同侧重点对工作和绩效至少会产生如下几方面的影响:
·引导作用。绩效考核的不同指标会将不同部门(员工)的思维方向引导到公司想让员工注意的方面来,使大家关注这些方面,从而达到促进提高的效果。
·提醒作用。对于某一个人在某方面的考核分数,会提醒该部门(员工)认识到在此方面的运行(工作)状态:从而使大家向着公司绩效考核高分、满分的方向努力改善。
·激励作用。通过对一指标权重的调整,可以激励员工在此方面倾注更多的努力,从正、负两个方向激励员工,达到改善此指标现状的效果。
·决策作用。通过考核指标的侧重选择,可以人为地调整企业(部门)的员工分数情况,使某一(几)部分工作单元表现出与其他单元不同的绩效分数,从而达到为某项决策铺垫的作用.
4、就你所在的企业/组织而言,若应用平衡计分法应主要考察哪也指标?
答：首先,我所在的单位属于制造型的企业,生产、设计部门在各部门中所处的位置十分重要。其次,作为新型的现代化国企,本单位将降低成本的同时高质高效地创建环保的绿色造船作为中远期目标。再次,作为高危行业,造船企业一直是市安全部门重点提醒的单位。基于以上原因,我认为本单位若应用平衡计分法至少要考虑以下几个指标：经济成本、工作质量、计划完成率(工作效率)、部门间的团结协调、安全环保等。
5、运用你的创造力,分析一下如何将运用强制分自己法来控制考核结果的做法同以平衡计分
法对部门的考核结合起来。
答：我认为在运用平衡计分法对部门进行考核过程中,对考核因素的成绩可采取以下两种处理办法:A、将所有指标的考核成绩进行加权作为该部门的总分数,针对这些总分数运用强制分配法来划分出几个等级。B、将所有达到最低可接受指标基础上的考核成绩运用强制分配法来划分出几个等级,将有未达到最低可接受指标考核成绩的部门作为最低等级。
6、你所在的组织中能够应用360。考核吗？
答：我所在的组织能够运用且已经运用了的办法。首先,我公司是一个大型的制造型国企,组织结构比较复杂,且各个部门之间的相关性比较强,适合用此种考核方法:其次,本公司是一个新型的现代化船舶建造厂,生产设备非常先进,管理模式是在参照日、韩现代化管理模式的基础上形成的具有自己特色的新型体制,员工的观念比较新,乐于接受并要求比较先进的人力资源管理理念。在此基础上,我们采用了360。考核的方法,不仅对每个人从上下级、平级同事的角度进行考核,而且对各部门也采用了上下层、平行相关部门的360。考核,并将此两种考核有机结合起来,将对个人的考核最终落实在部门计划完成情况上及公司战略规划的落实上,以此来实现考评的最终目的。
7、你所在的企业/组织的绩效考核有哪些问题?你能想出解决的办法吗?
答：在采用问卷评分形式的考评中,产生了很大的工作量,考评过程较长,引起考评中人员心理状态的不稳定。
此外,各个部门间同级人员的评分可比性方面略有欠缺,本部门人员各项考核指标所占权重科学性不是很强。
在对考评数据的处理方面,仍停留在简单的统计层次,分析的深度还不够。
解决方法是将月考评分数与年终(中)考评的分数比较,找出指标权重的不合理分配,搜集科学评价方法,在实践中进一步完善考核方案。
案例讨论题
海尔“日事日毕,日清日高"的考核思路属于哪一类考核方法?有哪些对于你所在
的企业/单位具有借鉴意义?
答：我认为:海尔的考核思路最接近于基于员工工作结果的考核方法。他将每天的工作目标作为衡量每位员工工作绩效的标准,将实际工作结果与目标相比较,并通过不断调整、提高目标的高度来引导员工不断进步。
通过海尔案例,我认为在以下几个方面受到启发:
·制定明确计划。一个清晰、合理的计划往往是成功的一半。在以往的计划经济中,虽然有计划,但不能很好地与市场的发展相结合,往往是事倍功半,固步自封。而转变为市场经济后,又出现了目标与实际操作相脱离的现象,想的与做的不一致,同样是事倍功半,甚至是南辕北辙。因此,在明确目标之后,制定明确的计划就成了关键。
·善于总结实绩。在繁琐的工作中,对实际工作的总结往往被省略或忽略。实际上,总结不仅仅在于看计划地完成程度,更重要的是搜集造成计划没有按时完成的信息,通过对这些薄弱环节的改进,能够很好地为今后制定、完成计划奠定基础。
·优化的持续性。心血来潮的改革,是市场经济改革中非常常见的现象,任何改革都不会是一帆风顺的,人的惰性使人抵制变化,企业亦然。只有持续的改善,才能不断的提高。
·企业文化的宣传。在管理软化的今天,企业文化是一个企业成功的能量来源。而企业文化的形成决不是自然而然,任其自由的,需要企业高级决策人员的引导规范。同时企业文化这一抽象的概念是通过企业制度、条例、倡导的理念等实际的方式体现出来的,只有抓住对这些环节的落实、推进,才能使企业文化一步步深入人心,推广到外界。
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第八章绩效考核方法 第一节传统的绩效考核方法 一、基于目标管理的绩效考核 （一）基于目标管理的绩效考核流程 基于目标管理的绩效考核是将目标管理的计划、执行、检查和反馈的基本原理 应用于绩效评价中，把它相应的分为绩效目标计划、绩效指导、绩效检查和激 励四个阶段。 1.绩效目标计划阶段 2.绩效指导 3.绩效检查 4.激励 （二）目标管理法的优点 1.可以帮助企业实现目标 2.参与管理可以增加员工对工作目标的认同度，使得员工的积极性提高 3.增强员工在工作中的满足感，增强组织凝聚力 （三）目标管理法的不足 1.只考虑结果，不考虑过程。 2.工作过程本身也很重要 3.为不同部门或岗位设置目标的难易程度难以掌握 4.一般都属于短期目标 5.目标管理要取得成效，就必须保持其明确性和肯定性 （四）目标管理法的应用条件与要求 目标管理法适用于独立性强的部门 1.充分沟通目标管理 2.与下属一起确立工作目标 3.执行目标管理 4.营造积极的组织环境 二、基于工作标准的绩效考核 基于工作标准的绩效考核是事先设计好工作标准、只能标准或者行为标准，将工作者的实际表现与标准进行对比，评出绩效分数或者等级的考核方法。此类考核方法常用的有：图尺度评价量表法、关键事件法、行为锚定评价量表法、混合标准量表法、评价中心法等 （一）图尺度评价量表法 图尺度评价量表法的特征是：列出绩效考核的维度或者考核要素，并给出评价 尺度 最大的不足：它没有明确规定每个评价等级分数适合何种具体情况，所以需要 结合关键事件法、强迫分配法、目标管理法等，来客服其自身的不足。 （二）行为锚定量表法 行为锚定量表法是以尺度评价量表法为基础开发出来的考核方法。 优点：通过全面、准确的绩效维度的定义来提高绩效的可信度，绩效考核结果 反馈信息非常具体明确，员工清楚的知道自己有什么不足之处和应该努力的方 向。 （三）混合标准量表法 混合标准量表法是为克服评价者的主观误差设计的
人力资源第八章绩效考核与绩效管理 判断题 1员工考评是人力资源管理过程中最为核心的环节。√ 2员工考评指标的设计直接影响到整个员工考评的质量。√ 3经验排序法的优点是判断范围小，准确度较高。× 4关键事件技术是通过设计一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效(成功)与特别无效(失败)的工作行为，作为将来确定任职资格的一种依据。√ 5为了评估的有效性，规划人员有必要首先确定评估标准。√ 6一般绩效考评属单项考评，而企业诊断与培训中的员工考评大多数是综合考评× 选择题 1绩效考核的内容应该包括(工作行为和工作效果) 2按照考评范围与内容来分，可分为(单项考评) 3检验测量结果稳定性和一致性程度的指标被称为（信度） 4绩效考核中，对下属某一方面评价较高而导致对此人所有的绩效要素也评价较高的现象是：（晕轮效应） 5员工考评指标设计分为（6）阶段。 6管理过程中一切由领导说了算。与领导关系好，"说你行，不行也行'；与领导关系不好，"说你不行，行也不行"。人们干多干少一个样，干好干坏一个样，干与不干一个样。造成这种现状的原因是由于管理过程中缺乏(科学的考评手段)。
7以服务于了解人事原由为目的的考评称为（诊断性考评） 8绩效考核时经常选择的考核主体是（上级） 9考评对象的基本单位是（考评要素） 10相对比较判断法包括(成对比较法) 11下列方法中不属于考评指标量化的方法是(标度划分) 多选题 1绩效管理的纵向程序中包括（基层考核,中层考核,高层考核） 2在员工考评领域中，"考评"包括哪些形式? (考试,面试,评价中心测验,情境考验,观察分析等) 3按考评标志可把员工考评的类型划分哪些种类？（常模参照性考评,效标参照性考评,无标准的内容考评） 4在员工考评领域中，考评的手段主要有(行为现察,量表与问卷,情景反映,任务完成情况,.仪器测试生理现象等)。 5绩效考核的主要功能包括：（反馈功能,管理功能,甄别功能）。6绩效考核指标确定的原则有(一致性原则,结构性原则,可观察原则,独立性原则)
第八章绩效考核 复习题 1、什么是绩效考核？绩效考核与人才测评有什么区别？ 答：绩效考核就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效考核与人才测评都是对人的考察,然而二者有明显的差别：绩效考核时企业内部管理活动,它是企业在执行经营战略、进行人力资源管理中要求日常进行的活动。他根据事实和职务要求,对员工的实际贡献进行评价,强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看,它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。而人才测评是咨询诊断活动,是例外性工作,为企业选拔、评价和开发人才服务。他要求用标准量表和统计分析方法对人本身的属性进行评价,强调人的共性。测评过程要求"中立",不对测评对象的行为发生实质性的影响。 2、绩效考核在组织中的作用有哪些方面? 答：绩效考核在组织中的重要作用有： (1)是人员任用的依据 (2)是决定人员调配和职务升降的依据 (3)是进行人员培训的依据 (4)是确定劳动报酬的依据 (5)是对员工进行激励的手段 (6)是平等竞争的前提 3、民意测验法和共同确定法各适用于哪种考核要求?. 答：民意测验法适用于国有企事业单位进行群众工作的干部,如：企业中的工会主席、工会干部、人力资源部门负责员工福利与劳动保护的干部等直接面向广大基层员工的人员的考核,且考核强调民主型、群众性。 共同确定法适用于对各大学、科研部门及企业中从事科研、教学的人员的考核,且考核能够组织一支素质较高的专家小组来进行评价。. 4、等差图表法有哪些优、缺点? 答：等差图表法的优点是：（1）、考核内容全面,打分档次可以设置较多。恰当地加以辅助要求：（2）官实用而且开发成本小。 等差图表法的缺点是：（1）受主观因素影响（2）没有考虑.加权,被考核的因素对于考核的总结果都具有同样的重要性。（3）考核结果不具有指导行为,对于为绩效考核面谈而提供信息方面也不够成功。 5、平衡记分法是如何将个人的绩效同组织战略联系起来的? 答：平衡计分法可以帮助考核实施者从分析企业战略目标的角度出发,将影响战略目标实现的因素具体落实到个人,以设计、形成一系列考核指标,从而实现通过对员工个人的考核,达到推动企业整理目标实现的联系。 6、分别侧重于员工特征、行为和结果的考核方法各有哪些优、缺点? 答：基于员工特征的绩效考核方法优点是关注员工素质的状况,有利于长期的绩效,同时简便易行:缺点是：（1）有效性差,考核过程中所衡量的员工特性与其工作行为和工作结果之间缺乏确定的联系；（2）缺乏稳定性,特别是不同的评价者对同一个员工的评价结果可能相差很大；（3）难为员工提供有益的反馈信息。 基于员工行为的绩效考核方法优点有：在工作完成的方式对于组织的目标实现非常重要的情况下,效果明显,能为员工提供有助于改进工作绩效的反馈信息。缺点是:无法涵盖员工达成理想工作绩效的全部行为。 基于工作结果的考核方法优点是:工作标准月明确,业绩评价就越准确。缺点是:无法分析不可抗因素对结果的影响,可能会引导员工追求短期目标。 7、行为锚定评分法的优点和局限性各是什么?
节选公司《人力资源管理制度》第八章绩效管理 1．总则 1.1通过公司级绩效指标的分解,确保公司战略的实现、企业长短期目标的实现。 1.2通过不断的绩效辅导和沟通实现员工绩效能力的提升和成长,最终实现企业和员工共同发展。 1.3公司绩效管理的过程实质上是上下级之间围绕绩效目标的达成及个人素质的提升,不断沟通、辅导的过程。 2．考核组织 2.1公司绩效管理领导小组作为全公司绩效管理的最高权力机构，组成人员为公司总经理助理之上成员及行政人事部、计划财务部负责人。 2.2公司绩效管理的日常操作由行政人事部负责。 3．考核关系及权限 3.1部门/单位正职之上人员由总经理或总经理指定的高层主管考核，部门/单位正职以下人员的考核按组织架构确定，直接上级对员工具有考核权，间接上级对员工考核具有审核权，行政人事部对员工考核具有监督权。 3.2对于于考核期内员工工作内容跨越不同部门的，属岗位调整的，考核由现任上级征求原上级对于员工于原部门工作表现的考核意见，最终确定员工的考核评定；属某壹专项项目或任务的，考核由项目主管进行评定。 4．考核职责 4.1行政人事部
4.1.1根据公司的业务规划设计且解释绩效考核方案，指导部门和考核人正确运用考核方案和方法； 4.1.2为考核者及被考核者分别提供培训； 4.1.3监督且评价绩效考核方案的实施，包括绩效方案设计的有效性、合理性，考核人评价的客观性，结果反馈和沟通情况；达到保证方案的执行和改进完善方案的目的； 4.1.4考核成绩的汇总、统计、分类、分析，为关联的工作提供绩效成果支持； 4.1.5参和考核结果的运用，包括规划员工的发展。 4.2直线经理 4.2.1给本部门员工设定目标； 4.2.2针对员工的工作表现提供及时反馈； 4.2.3为员工于考核期间的工作进行评价，填写评分； 4.2.4参和考核结果的运用，规划员工的发展； 4.2.5针对公司绩效考核系统向行政人事部提供反馈。 5．考核周期 考核分为月度考核和年度考核。 月度考核：绩效周期为1个月。 年度考核：绩效周期为12个月。 6．考核内容 6.1月度考核 6.1.1内容构成 考核内容由关键绩效指标、辅量绩效指标二部分构成。辅量绩效指标为通用指标，关键绩效指标为职位个性指标。且以《员工月度工作任务沟通和评价表》的形式体现。具体要求
第八章非系统的绩效考核技术 8.1 以业绩报告为基础的绩效考核 8.1.1 自我报告法 1.含义 ?利用书面形式对自己的工作进行总结及考核的一种方法。 2.适用情况 ?管理人员的自我考核 ?测试的人数不多 8.1.2 业绩评定表法 1.含义 ?根据所限定的因素对员工进行考评。在一个等级表上对业绩的判断进行记录。 2.考核所选择的两种典型因素 ?与工作有关的因素 ?与个人特征相关的因素 8.2 以员工比较为基础的绩效考核 8.2.1 简单排序法 1.含义 ?简单排序法：把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来。 ?交替排序法：每次都从需要排序的人员中挑出最好的和最差的填写到表格的相应位置，直到所有的人名都被挑出为止。 2.评价 ?优点： ◆简单实用 ◆减少考评结果过宽或趋中的误差 ?缺点： ◆给员工造成心理压力 ◆在感情上不易接受 ◆不能用于不同部门间员工的比较 ◆不能得出对员工优点和不足的准确评价和反馈 8.2.2 配对比较法 1.含义 ?把评比分解为若干个要素，针对每个要素对评比对象进行两两比较，最后综合各项比较排序
结果得出总的排序结果。 2.程序 ?根据某考评要素将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序。 ?根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序，依此类推。 ?经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。 ?工作质量要素考评表
说明：纵列员工与横列员工对比，优者划“+”，差者划“—” 3.评价 ?优点： ◆更全面、更准确 ?缺点： ◆评价人数过多时，工作量大而复杂 ◆不能反映出员工能力和业绩的差距 8.2.3 强制分布法 1.含义 ?强制分布法也称硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、差的一定比例关系。在中间的员工应该最多，好的和差的应该是少数。它按照一定的比例，把员工强制分布到各个类别中。
★机密 XX环保科技股份有限公司 绩效考核管理制度 北大纵横管理咨询公司 二零零四年十月
目录 第一章总则 (1) 第二章考核的组织体系 (3) 第三章考核方法 (5) 第四章年度考核 (7) 第五章季度考核 (8) 第六章项目考核 (10) 第七章综合业绩、素质能力考核 (13) 第八章绩效考核分值计算及应用 (14) 第九章申诉及其处理 (19) 第十章附则 (20) 附录 (21) 附录1具体指标含义 (21) 附录2公司总体考核流程图 (24) 附录3项目系数因素定义表 (25) 附录4客户评价表 (26) 附录5综合素质能力考核维度、权重分布表 (27) 附录6申诉流程图 (29) 附录7申诉表格 (30)
为了促进武汉TC环保科技股份有限公司（以下简称“公司”）的管理规范化、现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高公司整体经营业绩而制定《武汉TC环保科技股份有限公司绩效考核管理制度》（以下简称”本管理制度”）。 第一章总则 第一条适用范围 公司所有在职在岗员工均需参加考核，考核对象覆盖公司高层管理人员、中层及普通管理人员及各事业部员工 各事业部可参照本管理制度，根据自身的实际情况制定相应的绩效考核管理制度，并报公司考核薪酬管理委员会批准实施。 第二条考核目的 1.通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略； 2.建立良好的公司价值评价体系，努力实现科学评估、合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环； 3.基于战略持续改进，考核的目的不仅仅是根据结果奖优罚劣，更重要的是不断地引导员工持续地改进工作； 4.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。第三条考核原则 考核工作遵循以下原则： 1.战略一致性原则 2.绩效导向性原则 3.指标多元性原则 4.平等公开性原则 5.利益相关性原则 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1.薪酬分配；
XXX有限公司员工薪酬和绩效考核制度 XXX有限公司 员工薪酬和绩效考核制度 第一章总则 第一条根据行业特征和公司组织结构，以公司目标为价值导向，实行 岗位绩效工资制度，营造注重经济效益、发挥团队优势的氛围，为每一位员工提供合理的薪酬待遇、均等的发展机会，促进公司及员工的进步与成长。 第二条本制度适用于公司除公司高级管理人员外所有签订劳动合同的员工。 第三条薪酬原则： （一）员工的薪酬水平与公司的总体目标和部门的总体目标相结合。（二）员工薪酬与岗位职责及岗位考核相结合，与其业绩及对公司的贡献挂钩；薪酬随工作岗位及岗位职责等变化而作相应的调整。 第二章薪酬结构 第四条公司薪酬结构分为四大类，高级管理人员、业务平台、技术平台、支持平台薪酬结构。 具体各大类的分类和岗位职级按照公司薪酬和职位体系表执行。 （一）高级管理人员薪酬体系： 高级管理人员实行年薪制，包括基本工资、绩效工资和年度奖励，具体标准由董事会决定，遵照董事会批准的《公司高级管理人员薪酬和考核管理办法》执行。
（二）业务平台、技术平台、支持平台员工薪酬结构： 1、业务平台、技术平台、支持平台人员的薪酬基本组成为： 年度目标工资总额=基本工资+个人绩效工资 其中绩效工资为浮动部分，根据个人绩效考核结果计算实际发放数额。 2、定义 基本工资： 占年度目标工资总额70%或80%，根据职位类别确定基本工资所占比例，各类职位人员的实际比例按照《薪酬组成结构表》。 绩效工资： 个人绩效工资为浮动工资，占年度目标工资总额20%或30%，根据职位类别确定绩效工资所占比例，各类职位人员的实际比例按照《薪酬组成结构表》，具体计算方法按照本制度第三章第六条绩效考核办法。 浮动系数： 浮动系数根据考核结果确定，其中公司绩效工资部分根据公司年度目标完成情况确定，个人绩效工资部分根据个人年度目标完成情况确定。具体评价标准和指标根据各岗位确定（附表一到表九）。具体浮动系数按照《考核评分及绩效工资对应表》执行。 （三）薪酬组成结构表
第八章基于团队的绩效考核 今天，团队已是一个最时髦的词：项目团队, 功能团队，临时解决问题的团队，自我指挥的团队，跨职能的团队，生产团队，服务团队，研发团队，网络化团队……一个又一个“团队”不断刺激着锐意革新的管理者们。到底什么是团队？我们不得不仔细思考这个问题。 一、团队与团队绩效 并不是任何一群因某一共同任务而组合在一起的人都可以称之为团队，团队是指由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。个人作为团队一部分，在团队中扮演的角色与以往相比发生了很大的变化。在传统的职能分工体系下，员工就好比“应声虫”，对其工作的要求就是严格按照上级的指示办事。而在团队中，员工则由“应声虫”转变成为一个与其他团队成员彼此信任与依赖、共同为团队目标负责的团队成员。 根据Lawler和Cohen(1992)的调查，在财富1000强的公司中运用着各种不同类型的团队，各类型团队应用的比率从47%到100%不等。在这些公司中几乎100%的公司都运用项目团队，通常是将跨职能的团队结合在一起来完成一个项目，时间要持续几个月到几年，一旦项目完成，这个团队也就随之解散。有将近87%的公司运用了功能团队来完成诸如质量提高等某一具体的任务，我们常说的质量圈和大多数解决临时性问题的团队就是属于该类型。有47%的公司现在还在采用了固定的工作团队，作为完成工作的基本方法。由此可见，团队在企业发展中正发挥着日益重要的作用，一个企业能否塑造出高绩效的团队，将会直接影响到它在市场上的竞争力。 团队的广泛使用，从根本上意义上说是为了保证组织的高绩效，而如何保证团队的高绩效对于组织的高绩效具有重要意义。一般来讲，我们可以从以下几个方面着手，为保证团队能够产生高绩效奠定基础： 适度的团队规模。美国组织行为专家斯蒂芬·P·罗宾斯认为，如果团队的成员多于12人，他们就很难顺利开展工作。最好的工作团队一般不会太大。首先，成员过多，在相互交流时会遇到很多困难，更糟糕的问题是无法在讨论问题时达成一致的意见；其次，成员过多还会导致“搭便车”的现象，造成凝聚力、忠诚度和相互信赖的缺乏，而这对于高绩效团队而言是必不可少的。 合理的团队构成。一个高绩效的团队应该是三类人员的有机组合：一是具有技术专长的成员，而且他们的技术专长在一定程度上应该是互补的；二是具有解决问题和决策技能的成员，他们能够就解决问题的各个建议进行权衡并做出有效决策；三是具有善于倾听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。 树立共同目标。共同的目标是团队之所以存在的主管基础，它是团队凝聚力的源泉，也是团队能否成功的关键。而且成功的团队还应该将它们的共同目标转化为具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标，作为团队绩效评估的重要依据。 培养团队精神。团队精神是团队成员为了团队的利益与目标相互协作，尽心尽力的意愿与作风。它的作用是把成员的技能、积极性、创造性向着同一个方面进行整合，以形成强大的合力指向组织共同的目标。没有团队精神，要形成高绩效的团队是不可能的。培养团队精神要注意加强对团对内冲突的管理，其中的关键是要区分认知冲突和情绪冲突。认知冲突是一种与任务有关的冲突，是由决策时的不同意见和分歧所引起的。而情绪冲突是与人有关的冲突，由个性与人际关系方面的摩擦、工作中的误解以及挫折引起的。一般而
第八章非系统的绩效考核技术
第八章非系统的绩效考核技术 8.1 以业绩报告为基础的绩效考核 8.1.1 自我报告法 1.含义 ?利用书面形式对自己的工作进行总结及考核的一种方法。 2.适用情况 ?管理人员的自我考核 ?测试的人数不多 8.1.2 业绩评定表法 1.含义 ?根据所限定的因素对员工进行考评。在一个等级表上对业绩的判断进行记录。 2.考核所选择的两种典型因素 ?与工作有关的因素 ?与个人特征相关的因素 8.2 以员工比较为基础的绩效考核 8.2.1 简单排序法 1.含义 ?简单排序法：把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来。 ?交替排序法：每次都从需要排序的人员名单中挑出最好的和最差的填写到表格的相应位置，直到所有的人名都被挑出为止。 2.评价 ?优点： ◆简单实用 ◆减少考评结果过宽或趋中的误差 ?缺点： ◆给员工造成心理压力 ◆在感情上不易接受 ◆不能用于不同部门间员工的比较 ◆不能得出对员工优点和不足的准确评价和反馈 8.2.2 配对比较法 1.含义 ?把评比分解为若干个要素，针对每个要素对评比对象进行两两比较，最后综合各项比较排序结果得出总的排序结果。 2.程序 ?根据某考评要素将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序。
?根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序，依此类推。 ?经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。 ?工作质量要素考评表 3.评价 ?优点： ◆更全面、更准确 ?缺点： ◆评价人数过多时，工作量大而复杂 ◆不能反映出员工能力和业绩的差距 8.2.3 强制分布法 1.含义 ?强制分布法也称硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、差的一定比例关系。在中间的员工应该最多，好的和差的应该是少数。它按照一定的比例，把员工强制分布到各个类别中。
第八章绩效管理 第一节绩效管理概述 1、简述绩效的概念？ 答：绩效就是“保障组织战略达成的诸多因素的总和。”绩效的概念包括： （1）复杂的绩效 （2）多维的绩效。 2、简述绩效管理的概念？ 答：绩效管理并不是对所有绩效因素进行管理，而是对组织中可以识别、可测量、可控制的绩效因素进行管理的过程。 绩效管理不同与绩效考核，绩效考核只是绩效管理系统中的一个环节。绩效管理是一个完整的循环，包括战略分解、绩效计划制定、过程控制、绩效考核、绩效反馈等环节。 3、简述绩效管理理论的发展阶段？ 答：绩效管理经历了下述阶段： （1）财务绩效阶段。 （2）多维绩效阶段。 （3）战略性绩效阶段。 4、简述绩效管理的作用？ 答：（1）引导性作用。
（2）价值性作用。 （3）战略性作用。 第二节绩效管理程序 1、简述绩效管理的程序？ 答：绩效管理的程序大体包括以下五个环节：战略分解→绩效计划制定→过程控制→绩效考核→绩效反馈。上述过程是一个闭环的过程，各步骤主要内容为： （1）战略分解： 根据组织发展总体战略确定各分战略，并据此明确何为组织绩效、那些绩效因素最为关键。 （2）绩效计划的制定： 将确定的关键绩效因素分解为具体部门、岗位的绩效计划和目标，并确定对上述计划和目标的评价指标。 （3）过程控制： 这一环节工作主要包括绩效沟通和信息资料的收集，即保证绩效计划的完成者对上述计划及其对组织的意义有充分的了解，并保证其有能力完成上述计划。 （4）绩效考核： 这一环节中将绩效完成者的具体绩效产出依照既定方法与既定标准进行比照，对其绩效情况做出评判。
（5）绩效反馈： 针对上述步骤中出现的问题进行有针对性的信息反馈，并根据上述信息在组织、部门或岗位层面上进行改进。 2、件数组织战略的概念和组织战略的作用？ 答：组织战略是对组织目标进行的总体性、指导性谋划，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性特征。 现代组织绩效管理过程中，组织战略主要起到下属作用： （1）价值导向。 （2）组织变革的起点。 （3）组织变革的依据。 3、简述组织战略分解的类型？ 答：绩效管理过程中战略分解具有以下两种类型： （1）纵向分解。 （2）横向分解。 4、简述战略分解的工具？ 答：战略分解过程中的问题一般以“若要实现战略A需要实现那些分战略B、C、D…”方式提出。绩效管理活动中战略分解可以用鱼刺图方法、软系统方法论、战略地图等工具进行。 5、简述绩效计划的含义？