第八章非系统的绩效考核技术
8.1 以业绩报告为基础的绩效考核
8.1.1 自我报告法
1.含义
?利用书面形式对自己的工作进行总结及考核的一种方法。
2.适用情况
?管理人员的自我考核
?测试的人数不多
8.1.2 业绩评定表法
1.含义
?根据所限定的因素对员工进行考评。在一个等级表上对业绩的判断进行记录。
2.考核所选择的两种典型因素
?与工作有关的因素
?与个人特征相关的因素
8.2 以员工比较为基础的绩效考核
8.2.1 简单排序法
1.含义
?简单排序法：把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来。
?交替排序法：每次都从需要排序的人员中挑出最好的和最差的填写到表格的相应位置，直到所有的人名都被挑出为止。
2.评价
?优点：
◆简单实用
◆减少考评结果过宽或趋中的误差
?缺点：
◆给员工造成心理压力
◆在感情上不易接受
◆不能用于不同部门间员工的比较
◆不能得出对员工优点和不足的准确评价和反馈
8.2.2 配对比较法
1.含义
?把评比分解为若干个要素，针对每个要素对评比对象进行两两比较，最后综合各项比较排序
结果得出总的排序结果。
2.程序
?根据某考评要素将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序。
?根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序，依此类推。
?经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。
?工作质量要素考评表
说明：纵列员工与横列员工对比，优者划“+”，差者划“—”
3.评价
?优点：
◆更全面、更准确
?缺点：
◆评价人数过多时，工作量大而复杂
◆不能反映出员工能力和业绩的差距
8.2.3 强制分布法
1.含义
?强制分布法也称硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、差的一定比例关系。在中间的员工应该最多，好的和差的应该是少数。它按照一定的比例，把员工强制分布到各个类别中。
2.评价
?优点：
◆避免考核成绩趋中或宽厚的倾向 ◆很强的激励功能
?缺点：
◆不适用于人数较少的情况 ◆不适用于绩效差距很小的情况
8.2.4 比较法的优缺点
频率
5% 20% 50% 20% 5%
不合格 低于一般 一般
?优点
◆成本低、实用
◆有效消除某些误差，如宽厚性错误、趋中错误
?缺点
◆标准模糊，影响评价的准确性和公平性
◆不能指导员工行为
◆不同部门的结果不具可比性
8.3 关注员工行为及个性特征的绩效考核
8.3.1 因素考核法
?因素考核法是将一定的分数按权重分配给各项绩效考核指标，使每一项绩效考核指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际表现在各考核因素上评分，最后汇总得出的分数，就是被考核者的考核结果。
8.3.2 图解式考核法
1.含义
?也称图尺度考核法。针对每一项评定的重点或考核项目，预先订立基准。在考核时，根据被考核者的实际情况确定其在每一个考核项相对应的分数。所有分数加总即得到最终的考核成绩。
2.评价
?优点：
◆使用方便
◆开发成本小
?缺点：
◆不能有效地指导行为
◆难以提供具体的反馈
◆缺乏客观的评价标准
8.3.3 行为锚等级评定表法
1.含义
?行为锚等级评定表法是在传统业绩评价表和关键事件法的基础上发展而来的。
?行为锚等级评定表法通过等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化。评价者根据员工的行为事实判断被评价者的绩效水平。
2.行为锚等级评定表的设计
?用工作分析的关键技术得出一系列有效和无效的工作行为
?工作分析者将这些行为分类为工作维度和工作者特征并进行定义
?另一组专家对这些行为再次进行分类，如果与前一组专家的结果大致相同，该行为则被保留?再一组专家对保留下来的行为进行评审，判断行为的有效性
?根据对各行为的有效性评价的结果，确定最终选取的行为
?为每一个行为确定评价量表，包括行为的名称、定义及各等级的标准。
该员工以极高的热情对待组织的工作， 自觉地投入组织中的各项工作活动
该员工在领导不在的情况下可以自觉地
当工作负担过重时，员工就会借口生病 而缺勤
员工有意地放慢工作或消极怠
当组织发生危机时可以信赖该员
日常工作中员工能达到工作的
员工对组织利益漠不关心，当工作中 出现问题时他不会向上汇报
７
６ ５
４ ３
２
１
3.评价
?优点：
◆对绩效的衡量更精确◆标准更明确
◆良好的反馈功能
◆考核要素间的独立性高能够胜任培训销售人员的工作任务，满足每期的培训计划和培训大纲的要求
能够及时提醒销售人员热情接待客户，认真遵守劳动纪律，在店面不交头接耳
不论个人情况如何，都能够要求下属坚守岗位，甚至是在其身体不适或有私事时
能够在可能违背公司薪酬制度的情况下根据本部门销售情况确定员工的薪资水
能听取销售人员的意见与合理化建
根据销售部的实际情况，能够制定并修改本部门严格的规章制度（在可能引起不满的情况下）
能收回对某人的承诺。如下属事先
曾被告知如果他对现工作岗位不
满７
６
５
４
３
２
１
9
8
能全权领导一个全天办公的电器销售营业
部
充分信任销售人员，并把很多重要工作交给他们，使之具有很强的责任心
技术支持部绩效考核方案 1 考核目的 为加强技术支持部团队建设，提高员工的综合素质，全面评价其工作绩效，保证企业经营目标的实现，同时，为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定技术支持部员工绩效考核实施方案。 2 考核原则 2.1 公平公开原则 1)人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定且对部门内部全 体员工公开。 2)考评一定要建立在客观事实的基础上进行评价，尽量避免掺入主观性和感 情色彩。 3)前期部门所有技术支持员工都要接受考核，同一岗位的考核执行相同的标 准。 2.2 定期化与制度化 绩效考核制度作为人力资源管理的一项重要的制度，所有员工都要遵守执行。各班组主管组织对所属员工每月一次绩效考核。 2.3 沟通与反馈 考核评价结束后，相关主管应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。 允许员工针对考核结果提出质疑，并可越级向上反映，直到问题解决为止，但严禁将负面情绪向同级或其他区域扩散。
相关管理者处理员工反馈或投诉时，应当向被考评者就结果进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提出今后努力方向的参考意见等，并认真听取被考核者的意见或建议，共同制订下一阶段的考核计划。 3 考核方案 3.1 月度考核 3.2 季度考核 3.2.1 技术支持季度KPI考核
3.2.2 KPI考核结果评定等级 注：X=（C+D）扣除奖金总和，Y=KPI得A的总人数4 季度KPI考核常用表格 4.1 技术支持工作评价表
4.2 工作任务记录表 4.3 绩点系数参照表
5 考核周期 对技术支持部员工的考核，由部门经理负责。 月度考核每月3号前上报到主管副总，主管副总确认后当月5号前上报财务。 季度考核由部门经理每季度(每自然年1、4、7、10月)3号前上报到主管副总，主管副总确认后当月5号前上报财务。 6 考核实施 试用期内的员工不参与绩效考核，员工试用期满后直接主管对其进行绩效考核；考核前主管针对考核规则，应与被考核人员充分沟通，取得被考核人的确认签字后方可进行。
绩效考核系统目录 目录 (1) 一、绩效管理的组织系统 (2) 二、绩效考核系统辅导流程 (3) 三、绩效考核系统辅导计划 (4) 四、绩效考核系统介绍 (5) 五、案例说明 (8) 六、管理培训课程 (13) 编写者: 2003/10/01
人力资源系统 职务评估 职务分析 部门职能分析 完善组织架构 任职标准 职业通道 评价系统 职业发展通道 战略目标 企业KPI 部门KPI 岗位KPI 整合物流 整合资金流 任职能力 职位系统 薪酬调查 考评业绩 回报/报酬 动态薪酬+ 奖金 基于战略的激励系 目标/计划 考勤,奖惩 考核/检查 信息化整合
与高层面谈；与经理层面谈；与主管层面谈；与 技术层面谈；与初级层面谈；抽样与工人面谈 工厂优、劣势分析；管理共性优、劣分析；人员 素质的优劣分析；人员能力的优劣分析(整体分析) 高级人员岗位分析；中级人员岗位分析；初级人 员岗位分析；基层人员岗位分析；技术人员岗位分析； 诊断完成后撰写 岗位分析； 绩效考核系统 A.内容格式 A.几种模工 B.如何分析 B.运作方法 C.统计分析 D.如何改善 见课程表 高级人员考核要素；中级人员考核要素；初级人 员考核要素；基层人员考核要素；技术人员考核要素；特种岗位考核要素 检讨运行问题 检讨后修订考核系统 运作辅导、监督
三、绩效考核系统介绍 （一）岗位分析 1、岗位分析目的 ---落实岗位的职责和权限，工作条块清晰，不至于管理模糊和混乱 ---各岗位工作内容轻重明确，有利于工作重点和时间管理及授权管理 ---为公司人力招聘提供标准依据 ---岗位的资格确定，岗位人员了解自己与要求的差距，以采取措施改善不足 2、职务说明书 《见案例》 （二）考核方案 1、考核的目的 通过建立适于本公司最优化评估体系，实现全面优化管理，提升员工的管理 能力、工作业绩和自身素质 根据考核的结果确定员工培训、报酬、晋升、降职、调动、技能提升、激励、 辞退等工作的合理性 可发现因人的原因而产生的工作缺陷和不足，以采取改进措施 正确的考核，使人们了解和发现自己的缺点，自我改善的效果比消极的指责 与批评好得多 2、考核原则 “三公”原则 : 公正、公平、公开地对员工的绩效做出评价。 全方面，多角度考核的原则 3、考核层次 管理职系：经(副)理级、专员级、课(组)长级 专业职系；技术人员 4、考核委员会 人员构成：总经理室成员，由总经理主持 5、本考核系统特点 扣分和加分相结合 与目标实施相结合 部门评估与相关部门评估相结合 发现弱项与改善相结合 监督与自我管理相结合 月、季、年度考核相结合 激励作用 6、考核共性要素（KPI） 工作态度 纪律性、积极性、合作性、责任感、进取心（学习精神）服从性
软件开发团队 绩效考核制度 湖南XX科技发展有限公司
目录 1目的 (1) 2方法和原则 (1) 3适用范围 (1) 4绩效考核 (1) 5项目考核内容和各阶段考核所占权重 (1) 6项目目标调整 (2) 7项目考核内容 (2) 7.1、项目进度考核 (3) 7.2、项目质量考核 (3) 7.3、项目客户满意度考核 (4) 7.4、技术资料汇总考核 (4) 9项目成员考核 (4) 10考核中的沟通与绩效考核 (5)
1目的 为更好地完善公司项目管理和软件团队内部管理机制，保证项目的按期、高效、高质完成，促进团队和员工自身的发展，特制订本制度。 2方法和原则 1、绩效考核采用项目考核和个人考核相结合的方法，以项目考核为主，个人考核为辅。 （1）、项目考核是指以项目为单位，在项目过程中，对项目所涉及的团队的阶段工作成果进行评估；在项目完结后，对参与项目的人员进行绩效考核。 （2）、个人考核是指以团队为单位，项目负责人对其项目成员的工作业绩、工作态度、团队合作等方面进行评估。 2、项目考核采用主要采用定量的原则，个人考核主要采用定性的原则。 3适用范围 本制度适用于软件开发团队所有员工。 4绩效考核 1、项目考核，项目考核分为二级考核体制，即项目考核和项目成员考核。 （1）、项目考核：项目正式立项后，由项目经理拟定《项目目标任务单》（附件1），确定项目组在该项目中项目进度、项目质量、客户满意度和技术资料汇总目标，由项目经理和项目负责人签字确认。 相应项目按照需求分析、软件设计、程序编码、软件测试、运行维护五个阶段依据《项目进度考核表》（附件2）、《项目质量考核表》（附件3）、《项目客户满意度考核表》（附件4）和《项目技术资料汇总考核表》（附件5），对项目开发情况进行评分。 （2）、项目成员考核：项目负责人接到项目后，依据项目任务单，分配任务到本组相关员工。在该项目完结后，由成员直属上司依据《项目个人工作业绩考核表》（附件6），综合项目考核得分采取强制分布，对员工项目个人业绩进行评分。 （3）、年底进行个人年度绩效考核，综合《项目个人工作业绩考核表》（附件6）及《工作态度考核表》（附件7）、《工作能力考核表》（附件8）综合评分，由项目经理填写《年度绩效考核表》（附件9）。 5项目考核内容和各阶段考核所占权重 1、项目考核内容分为项目进度、项目质量、客户满意度和技术资料汇总四个方面，其
技术支持部绩效考核方案 1考核目的 为加强技术支持部团队建设，提高员工的综合素质，全面评价其工作绩效，保证企业经营目标的实现，同时，为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定技术支持部员工绩效考核实施方案。 2考核原则 2.1公平公开原则 1)人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定且对部 门内部全体员工公开。 2)考评一定要建立在客观事实的基础上进行评价，尽量避免掺入主 观性和感情色彩。 3)前期部门所有技术支持员工都要接受考核，同一岗位的考核执行 相同的标准。 2.2定期化与制度化 绩效考核制度作为人力资源管理的一项重要的制度，所有员工都要遵守执行。各班组主管组织对所属员工每月一次绩效考核。 2.3沟通与反馈 考核评价结束后，相关主管应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。 允许员工针对考核结果提出质疑，并可越级向上反映，直到问题解决为止，但严禁将负面情绪向同级或其他区域扩散。
相关管理者处理员工反馈或投诉时，应当向被考评者就结果进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提出今后努力方向的参考意见等，并认真听取被考核者的意见或建议，共同制订下一阶段的考核计划。 3考核方案 3.1月度考核 3.2季度考核 3.2.1技术支持季度KPI考核
3.2.2KPI考核结果评定等级 注：X=（C+D）扣除奖金总和，Y=KPI得A的总人数
4季度KPI考核常用表格4.1技术支持工作评价表 4.2 工作任务记录表
4.3绩点系数参照表
5考核周期 对技术支持部员工的考核，由部门经理负责。 月度考核每月3号前上报到主管副总，主管副总确认后当月5号前上报财务。 季度考核由部门经理每季度(每自然年1、4、7、10月)3号前上报到主管副总，主管副总确认后当月5号前上报财务。 6考核实施 试用期内的员工不参与绩效考核，员工试用期满后直接主管对其进行绩效考核；考核前主管针对考核规则，应与被考核人员充分沟通，取得被考核人的确认签字后方可进行。 7考核结果的应用
技术支持部绩效考 核制度
技术支持部绩效考核制度 一、总则 1.原则：以毛利润为单一考核指标，坚持多劳多得。 2.方法：分两级考核，中心考核部门，部门考核员工。依据部门完成利润考核部门经理；部门经理依据实际接单及员工参与任务完成情况考核员工。 3.组织：生产管理部对外接任务后，根据任务性质切分各部门子任务及产值；各部门接到任务及产值后，按比例计提上交中心的利润，剩余部分作为任务实施成本，该成本包括为完成任务所需支出的各类成本及人员绩效，但不包含公共费用和基本工资。 二、细则 1.任务接受与拆分。 生产管理部负责统一对外接任务单，任务产值商定后，审核任务工作内容并全额分解任务产值。如果是单个部门独立完成的任务则由该部门指派项目经理完成，任务产值全部归该部门；如果由需要多部门联合完成，则由生产管理部分解子任务及产值，由任务主要承担技术部门负责任务完成，即由该技术部门指定项目经理，各部门派人参与的方式组建项目组，该项目组归项目经理所在部门管理，但产值按照生产管理部拆分标准归各部门。2.产值构成。 任务单及对应产值由三部分组成，产值的XX%为该部门应给
中心上缴的利润，产值的XX%为该部门应给中心上缴的公摊费用，这两项由中心直接计提，部门经理及项目经理无权支配；剩余第三部分为完成任务所需支出成本及人员绩效，由项目经理确认工作量并提出对员工的考评意见，部门经理最终决定。 3.技术支持产值计算办法。 技术支持产值= 项目成本+费用+ 技术中心利润，部门计算 办法与技术支持相同 技术支持产值利润具体核算分三种种模式，一种是工作量明确，技术支持项目成本确定，在项目成本基础上增加费用分摊及技术中心计提利润部分作为给业务单元的报价；第二种具体工作量不够明确，难以在前期核定工作量及成本，采用人员定额方式完工后进行结算；第三种是上述两种模式混合使用。假设技术支持需承担的分摊费用为60万元，年完成产值600万元，费用/产值=10%；技术中心计提利润为20%。具体计算公式如下： (1)工作量明确的任务产值、利润核算办法 项目成本= 绩效+ 其它陈本支出（为项目而发生的差旅、 交通、通讯、车辆等费用） 费用 = 分摊费用（办公场地分摊、水电暖分摊、固定电话 分摊、后勤费用分摊、设备折旧分摊、中心 高管费用分摊等）+（差旅、交通、培训费等 费用） 则：
软件实施团队绩效考核程序 为了确保团队以及个人的目标与公司整体目标的一致性，为了激励并影响员工实现公司目标，特制定本程序。目的是： 1.影响员工的决策、行为和公司发展目标保持一致； 2.更加妥善的处理内部团队间的协同； 3.统计的运营成果和员工业绩数据。 本程序的核心是由“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价”、“工作量统计”、“成本控制”共5类控制项组成，根据不同的绩效角度定义不同的受控项，具体如下： 第一章绩效角度 1.薪酬调整 从工作能力及工作完成情况的角度评估员工是否能够胜任该项工作，“薪酬调整”是对评估结果的执行体现。 考核周期：12个月。 考核指标：“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价” 具体操作 部门根据年初公司软件业务的经营目标，结合往年的历史数据，测算出今年的“业绩指标”数，报公司总裁室审批。审批通过后，部门内部讨论个人“业绩指标”，个人“业绩指标”确定后参考“技能考评”与“工作评价”的评定结果确定个人的薪酬等级，报公司总裁室批准后执行。具体详见《薪等表》。 2.绩效工资 从工作效率、工作态度的角度评估员工是否在有效的执行公司的市场策略，“绩效工资”是对评估结果的执行体现。 考核周期：3个月。
考核指标：“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价”、“工作量统计”、“成本控制” 具体操作 员工工资的30%为“绩效工资”；（注：“基本工资”为员工工资的70%） 普通员工的应发“绩效工资”的计算公式为： “绩效工资”*“工作量统计”*部门“业绩指标” 项目经理的应发“绩效工资”的计算公式为： “绩效工资”*“工作量统计”*“成本控制”*部门“业绩指标” 部门经理的应发“绩效工资”的计算公式为： “绩效工资”*“成本控制”*部门“业绩指标” 3.绩效奖金 从工作效益的角度评估员工是否在有执行公司的市场策略的同时为公司创造了收益（包括：经济效益和社会效益），“绩效奖金”是对评估结果的执行体现。 考核周期：12个月。 考核指标：根据不同的岗位类型制定具体的考核指标及其对应的权重系数，具体如下： 岗位岗位系数受控项权重系数 分管副总经理年薪考核业绩指标50%成本控制30%工作评价20% 部门经理15%业绩指标50%成本控制30%工作评价20% 项目经理30%业绩指标50%工作评价20%技能考评10%成本控制20% 工程师45%业绩指标50%工作评价30%技能考评20%
. 关于实行工程技术人员绩效考核的通知 （草稿） 工程技术人员、五大员： 为了客观、公正的评价员工的工作业绩，总结工作中的经验，激励优秀员工，提升员工工作效率，更好地履行岗位职责，公平的发放员工绩效工资。提高公司经济效益和管理水平，并结合公司长远的发展规划。经公司研究决定于 2015 年 1 月 1 日起，正式实施项目技术人员绩效考核工作，为确保考核工作有序开展，现就有关事宜通知如下： 一、基本原则 1、客观性：依据各岗位职责的特点、特性，实事求是，全面评估，以实际业绩为主。 2、公平性：对各部门同级别岗位的员工使用相同的考核标准。 学历、职称暂不在本次考核范围内。 3、公开性：在考核过程中，公司绩效考核领导小组负责考核评 分的保密工作，不得泄露考核人对被考核人的评分、评价、评议，保 证考核结果客观公正；考核人对自己作出的评价结果负责；对员工的评分，公司绩效考核领导小组在审核时有最终否决权。考核结果向所有员工公开、公示。 二、绩效考核小组成员： 组长： 副组长：
组员： 公司绩效考核领导小组下设办公室，办公室主任由任忠宏兼任， 办公室工作人员由钟玲、庄晓晴组成，具体负责项目部技术人员绩效 考核的组织实施工作。 三、考核时间 2015 年 1 月 1 日至 2015 年 1 月 20 日 四、考核对象 与公司签订劳动合同的工程技术人员、五大员（含见习生）五、考核内容 主要考核履行岗位职责和综合能力，即通过对考核对象德、能、勤、绩、执行力、协作力等方面的考评，结合公司发展对员工的要求，对考核对象作出综合评价，经公司总经理办公会研究决定后，按照考评成绩，确定相应绩效工资发放标准。 六、考核指标组成、统计、公示 对工程技术管理人员的考核从工作成绩、能力、执行力、协作力、工作态度、专业技能、廉洁自律以及德、勤等方面进行考核。 （一）考核指标组成 1、工程技术人员、五大员 对工程技术人员的考核，由绩效考核小组、同级别同事依据考核指标及考核对象平时工作表现、履职情况、廉洁自律情况等方面进行打分。考核表由公司绩效考核领导小组办公室负责发放、收集和汇总。 （ 1）基础部分 40 分：德 10、勤 15、能 15。
绩效管理系统设计方案1 目录 1．前言(2) 2系统设计原则(3) 2.1先进性和规范化原则(3) 2.2高度的兼容性和可移植性(3) 2.3人性化、使用性(3) 3设计思路(4) 3.1采用基于J2EE的体系结构(4) 3.2采用标准组件实现绩效考核数据的导入导出(5) 3.3绩效考核数据的存储方式(5) 4.设计方案(6) 4.1系统结构设计(6) 4.2系统功能设计(8) 4.2.1部门设置(8) 4.2.2岗位设置(8) 4.2.3机构人员设置(8)
4.2.4操作权限设置(9) 4.2.5绩效考核指标设置(9) 4.2.6考核评分(10) 4.2.7个人KPI (10) 4.2.8员工KPI (10) 4.2.9发表意见(10) 4.2.10意见处理(11) 4.2.11考核汇总(11) 4.2.12系统维护(11) 5.实施计划...................................................................................................... 错误！未定义书签。 6.系统报价...................................................................................................... 错误！未定义书签。 1．前言 绩效管理是企业组织管理的核心和枢纽，它是组织提升团队绩效最有力的手段。在一个组织中能否实现有效的绩效管理，关系到企业是否能在日益激烈的市场竞争中保持优势。一套行之有效的绩效管理系统，将极大助力员工工作改进和业绩提高，激励
软件开发团队绩效考核制度
湖南XX科技发展有限公司 目录 1目的 (1) 2方法和原则 (1) 3适用范围 (1) 4绩效考核 (1) 5项目考核内容和各阶段考核所占权重 (2) 6项目目标调整 (3) 7项目考核内容 (3) 7.1、项目进度考核 (3) 7.2、项目质量考核 (4) 7.3、项目客户满意度考核 (4) 7.4、技术资料汇总考核 (5)
9项目成员考核 (5) 10考核中的沟通与绩效考核 (6)
1目的 为更好地完善公司项目管理和软件团队内部管理机制，保证项目的按期、高效、高质完成，促进团队和员工自身的发展，特制订本制度。 2方法和原则 1、绩效考核采用项目考核和个人考核相结合的方法，以项目考核为主，个人考核为辅。 （1）、项目考核是指以项目为单位，在项目过程中，对项目所涉及的团队的阶段工作 成果进行评估；在项目完结后，对参与项目的人员进行绩效考核。 （2）、个人考核是指以团队为单位，项目负责人对其项目成员的工作业绩、工作态度、团队合作等方面进行评估。 2、项目考核采用主要采用定量的原则，个人考核主要采用定性的原则。 3适用范围 本制度适用于软件开发团队所有员工。 4绩效考核 1、项目考核，项目考核分为二级考核体制，即项目考核和项目成员考核。 （1）、项目考核：项目正式立项后，由项目经理拟定《项目目标任务单》（附件1），确定项目组在该项目中项目进度、项目质量、客户满意度和技术资料汇总目标，由 项目经理和项目负责人签字确认。 相应项目按照需求分析、软件设计、程序编码、软件测试、运行维护五个阶段依据《项 目进度考核表》（附件2）、《项目质量考核表》（附件3）、《项目客户满意度考核表》（附件4）和《项目技术资料汇总考核表》（附件5），对项目开发情况进行评分。 （2）、项目成员考核：项目负责人接到项目后，依据项目任务单，分配任务到本组相 关员工。在该项目完结后，由成员直属上司依据《项目个人工作业绩考核表》（附件6），综
关于实行工程技术人员绩效考核的通知 （草稿） 工程技术人员、五大员： 为了客观、公正的评价员工的工作业绩，总结工作中的经验，激励优秀员工，提升员工工作效率，更好地履行岗位职责，公平的发放员工绩效工资。提高公司经济效益和管理水平，并结合公司长远的发展规划。经公司研究决定于2015年1月1日起，正式实施项目技术人员绩效考核工作，为确保考核工作有序开展，现就有关事宜通知如下： 一、基本原则 1、客观性：依据各岗位职责的特点、特性，实事求是，全面评估，以实际业绩为主。 2、公平性：对各部门同级别岗位的员工使用相同的考核标准。学历、职称暂不在本次考核范围内。 3、公开性：在考核过程中，公司绩效考核领导小组负责考核评分的保密工作，不得泄露考核人对被考核人的评分、评价、评议，保证考核结果客观公正；考核人对自己作出的评价结果负责；对员工的评分，公司绩效考核领导小组在审核时有最终否决权。考核结果向所有员工公开、公示。 二、绩效考核小组成员： 组长： 副组长：
组员： 公司绩效考核领导小组下设办公室，办公室主任由任忠宏兼任，办公室工作人员由钟玲、庄晓晴组成，具体负责项目部技术人员绩效考核的组织实施工作。 三、考核时间 2015年1月1日至2015年1月20日 四、考核对象 与公司签订劳动合同的工程技术人员、五大员（含见习生）五、考核内容 主要考核履行岗位职责和综合能力，即通过对考核对象德、能、勤、绩、执行力、协作力等方面的考评，结合公司发展对员工的要求，对考核对象作出综合评价，经公司总经理办公会研究决定后，按照考评成绩，确定相应绩效工资发放标准。 六、考核指标组成、统计、公示 对工程技术管理人员的考核从工作成绩、能力、执行力、协作力、工作态度、专业技能、廉洁自律以及德、勤等方面进行考核。 （一）考核指标组成 1、工程技术人员、五大员 对工程技术人员的考核，由绩效考核小组、同级别同事依据考核指标及考核对象平时工作表现、履职情况、廉洁自律情况等方面进行打分。考核表由公司绩效考核领导小组办公室负责发放、收集和汇总。
技术支持绩效考核办法 一、总则 原则：以毛利润为单一考核指标，坚持多劳多得。 方法：分两级考核，中心考核部门，部门考核员工。依据部门完成利润考 核部门经理；部门经理依据实际接单及员工参与任务完成情况考核员工。 组织：生产管理部对外接任务后，根据任务性质切分各部门子任务及产值；各部门接到任务及产值后，按比例计提上交中心的利润，剩余部分作为任务实施成本，该成本包括为完成任务所需支出的各类成本及人员绩效，但不包含公共费用和基本工资。 二、细则 1.任务接受与拆分。 生产管理部负责统一对外接任务单，任务产值商定后，审核任务工作内容 并全额分解任务产值。如果是单个部门独立完成的任务则由该部门指派项目经理完成，任务产值全部归该部门；如果由需要多部门联合完成，则由生产管理部分解子任务及产值，由任务主要承担技术部门负责任务完成，即由该技术部门指定项目经理，各部门派人参与的方式组建项目组，该项目组归项目经理所在部门管理，但产值按照生产管理部拆分标准归各部门。 2.产值构成。 任务单及对应产值由三部分组成，产值的XX %为该部门应给中心上缴的利润，产值的XX%为该部门应给中心上缴的公摊费用，这两项由中心直接计提，部门经理及项目经理无权支配；剩余第三部分为完成任务所需支出成本及人员绩效，由项目经理确认工作量并提出对员工的考评意见，部门经理最终决定。 3.技术支持产值计算办法。 技术支持产值= 项目成本+费用+ 技术中心利润，部门计算办法与技术 支持相同 技术支持产值利润具体核算分三种种模式，一种是工作量明确，技术支持
项目成本确定，在项目成本基础上增加费用分摊及技术中心计提利润部分作为给业务单元的报价；第二种具体工作量不够明确，难以在前期核定工作量及成本，采用人员定额方式完工后进行结算；第三种是上述两种模式混合使用。假设技术支持需承担的分摊费用为60万元，年完成产值600万元，费用/产值=10%；技术中心计提利润为20%。具体计算公式如下： (1)工作量明确的任务产值、利润核算办法 项目成本= 绩效+ 其它陈本支出（为项目而发生的差旅、交通、通讯、 车辆等费用） 费用= 分摊费用（办公场地分摊、水电暖分摊、固定电话分摊、后勤费用分摊、设备折旧分摊、中心高管费用分摊等）+（差旅、 交通、培训费等费用） 则： 项目产值=项目成本/(1- 费用10% -中心计提利润20%)=项目成本/0.7 部门产值=∑Xi（X代表单个项目产值，i代表项目编号，i=1……n） (2)工作量不明确的任务产值、利润核算办法 定额费用：包含差旅、交通之外的所有费用（对于单个任务计算） 项目成本= 项目合计人员定额费用+ 差旅、交通费用 费用= 项目合计人员定额费用*10% 技术中心计提利润=项目合计定额费用*20% 项目合计人员定项目产值= 项目成本+费用+ 技术中心计提利润= 额费用/0.7+差旅、交通费用 部门产值=∑Xi（X代表单个项目产值，i代表项目编号，i=1……n） (3)对于混合计算产值利润的任务，分别采用上述计算办法计算出数据后相 加即可。 4.项目考核。项目考核由项目经理所在部门经理负责，从项目完成的工期、质量及用户满意度三个方面考核，其中用户满意度来源于生产管理部对最终用户的直接反馈。考核结果与任务绩效额相乘作为项目组实得绩效总额。 5.部门考核办法。部门每月统计完成利润额，按照比例计提出部门经理月 度绩效总额。计算公式如下：
XX 公司技术系统考核办法 为建立公司工程技术人员的工作写实，逐步形成奖惩机制，激励技术人员工作积极性，以加快公司新产品开发步伐，进一步开展好持续改进工作，特制定本办法。本办法对公司内技术系统所有在岗人员（以人力资源部备案指定为准）有效。 1、总则：对技术人员的考核采用培训考试与日常工作业绩考核相结合的办法，主要以日常工作业绩考核为主，占总 分的70%；统一集中培训考试为辅，占总分的30%。月度考评分与技术人员薪酬挂钩，计算方式：个人分数/ 全公司技术人员平均分数* 个人档案工资；季度考评分作为技术人员次季度工资调整依据；年度考评分作为技术人员岗位调整和年度奖励依据。 2、机构设置 车间（或子公司）考评机构受公司考评机构管理。公司考评机构有权对车间（或子公司）考评机构做出的考评意见提出修改建议，必要时可以废止车间（或子公司）考评机构做出的考评意见，并由公司考评机构重新进行考评。2.1公司考评机构 2.1.1考评组组长: 公司总工程师 2.1.2考评组副组长: 公司技术部部长 2.1.3考评组组员: 各车间（或子公司）技术副主任（或技术副总） 2.2车间（或子公司）考评机构 2.2.1考评组组长: 各车间（或子公司）第一责任人 2.2.2考评组副组长: 各车间（或子公司）技术副主任（或技术副总） 2.2.3考评组组员: 各车间（或子公司）的生产副主任（或生产副总）、技术组组长、生产调度、班组长 3、培训考试：统一集中培训由人力资源部负责组织，技术部协助执行。 4、日常工作业绩考核：日常工作业绩分两部分进行考核，分别为工作作风（占总分的30%）和工作目标 （占总分的70%）。 4.1工作作风工作作风由劳动纪律和工作态度两部分组成，实际考核时各占工作作风总分的50%。 4.1.1劳动纪律劳动纪律在日常工作业绩中总分15 分，扣完为止。对违反劳动纪律者，除按公司规定处罚外，具体细则如下： 4.1.1.1迟到、早退、中途溜号，每次扣分1.5 分； 4.1.1.2无假不到，每天扣7.5 分； 4.1.1.3一个月内零星事假不超过8小时，每超过1 小时扣0.5 分； 4.1.1.4当月休病、婚、丧、产、探亲假的，按实际未到岗位天数每天扣0.5 分（1、工厂统一安排的年休、公休假除外；2、该类假月累计扣分最高为 5 分）； 4.1.1.5上班时间内干与工作无关事项每发现一次扣2分；如在办公室用微机玩电脑游戏或看VCD每次扣5分。 4.1.2工作态度工作态度在日常工作业绩中总分15 分，扣完为止，具体细则如下： 4.1.2.1对不服从安排按以下扣分： 不服从组长安排，每次扣1.5 分；不服从车间主管领导或技术部主管安排，每次扣 2.5 分；不服从技术部 长或以上领导安排，每次扣4 分。 4.1.2.2工作中推诿、扯皮或有意拖延，每次扣2分；性质恶劣或造成严重后果的，每次扣10~15分 有意修改或销毁同事在电脑中所存工作上有用资料的；在发现对方处理技术问题时有明显错误而不主动指出的；同事的公事电话，因同事不在而不主动询问或知道后不及时处理的； 4.1.2.4 对个人工作业绩弄虚作假，有下列行为之一者，每发现一次扣4 分。 产品设计或质量攻关过程中，将参与总结为主持，如在XX产品设计过程中，仅拆几张零件图，而在总结 时写为设计XX产品等；对实际工作中发生的人为失误避而不谈；未参与的工作在总结中写为参与，或岀现抄袭论文等。4.2工作目标工作目标考核主要以各种计划或纪要完成情况为主，结合个人素质及工作质量进行考核，本部分占业绩考核 总分的70%，具体细则如下：
技术支持部绩效考核制度 一、总则 1.原则：以毛利润为单一考核指标，坚持多劳多得。 2.方法：分两级考核，中心考核部门，部门考核员工。依据部门完成利润考核部门经理；部门经理依据实际接单及员工参与任务完成情况考核员工。 3.组织：生产管理部对外接任务后，根据任务性质切分各部门子任务及产值；各部门接到任务及产值后，按比例计提上交中心的利润，剩余部分作为任务实施成本，该成本包括为完成任务所需支出的各类成本及人员绩效，但不包含公共费用和基本工资。 二、细则 1.任务接受与拆分。 生产管理部负责统一对外接任务单，任务产值商定后，审核任务工作内容并全额分解任务产值。如果是单个部门独立完成的任务则由该部门指派项目经理完成，任务产值全部归该部门；如果由需要多部门联合完成，则由生产管理部分解子任务及产值，由任务主要承担技术部门负责任务完成，即由该技术部门指定项目经理，各部门派人参与的方式组建项目组，该项目组归项目经理所在部门管理，但产值按照生产管理部拆分标准归各部门。 2.产值构成。 任务单及对应产值由三部分组成，产值的XX %为该部门应给中心上缴的利润，产值的XX %为该部门应给中心上缴的公摊费用，这两项由中心直接计提，部门经理及项目经理无权支配；剩余第三部分为完成任务所需支出成本及人员绩效，由项目经理确认工作量并提出对员工的考评意见，部门经理最终决定。 3.技术支持产值计算办法。 技术支持产值 = 项目成本 +费用 + 技术中心利润，部门计算办法与技术支持相同 技术支持产值利润具体核算分三种种模式，一种是工作量明确，技术支持项目成本确定，在项目成本基础上增加费用分摊及技术中心计提利润部分作为给业
软件项目研发人员绩效考核激励方案 (草稿) 第一条方案设计 1. 公司基本现状及当前面临的主要问题目前，公司面临的主要问题包括： 1) 软件项目开发要求不断增加，项目组不断增加，项目协调工作剧增 2) 维护工作和项目开发工作难以界定，项目计划难以准确制订 3) 原有的年终绩效考核已不再适应目前的开发任务要求，员工工作热情低落 4) 由于一人可能在多个项目中承担责任，项目中矛盾剧增 由此，公司管理层希望能通过改善绩效考核体系解决或缓解企业在软件开发中出现的问题。 2. 基于项目考核的公司研发人员绩效考核方案 根据公司项目开发的实际情况，以项目考核代替部门考核更适应公司现状，并易以实施制定项目考核方案。 第二条项目团队整体考核方案 对于项目总奖金及项目团队各层面奖金总额，采用如下计算方案： 项目总奖金=P*B*项目合同成本 项目管理层奖金=R*项目总奖金 项目成员奖金总额=(1-R)*项目总奖金 项目成员个人奖金=S*项目成员奖金总额 在本方案中，B=(1~10)%, R=(1~50)%公司决策层将根据项目规模，项目难度等因素确定B 的具体取值。 有关PS的计算方案如下， 1.项目团队考核实施根据公司实际情况，项目团队考核具体方案如下所述：考核目标：为了更好地强化研发项目管理，对已经立项的研发项目按照预定的项目考核节点对项目整体完成情况进行考核，从而实现对整个项目团队的考核。 项目团队绩效综合考核P=W1*P1+W2*P2+W3*P3 为了促进项目管理水平的提高，尤其是促进项目计划的准确性，方案对工时考核系数P1和项目总进度考系数P3分员设置了最高值1.5, 1.2;另一方面，从研发和测试部门间均衡性出发，对项目完成质量系数设置最高值2。 上表中各系数权重值为（0~1），并保证如下等式: W1+W2+W3=1 2.考核频率
. 技术支持部绩效考核方案 1 考核目的 为加强技术支持部团队建设，提高员工的综合素质，全面评价其工作绩效，保证企业经营目标的实现，同时，为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定技术支持部员工绩效考核实施方案。 2 考核原则 2.1 公平公开原则 1)人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定且对部门内部全体员工公开。 2)考评一定要建立在客观事实的基础上进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。 3)前期部门所有技术支持员工都要接受考核，同一岗位的考核执行相同的标准。 2.2 定期化与制度化 绩效考核制度作为人力资源管理的一项重要的制度，所有员工都要遵守执行。各班组主管组织对所属员工每月一次绩效考核。 2.3 沟通与反馈 考核评价结束后，相关主管应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。 允许员工针对考核结果提出质疑，并可越级向上反映，直到问题解决为止，但严禁将负面情绪向同级或其他区域扩散。 . . 相关管理者处理员工反馈或投诉时，应当向被考评者就结果进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提出今后努力方向的参考意见等，并认真听取被考核者的意见或建议，共同制订下一阶段的考核计划。 3 考核方案 3.1 月度考核
3.2 季度考核 3.2.1 技术支持季度KPI考核 . .
KPI考核结果评定等级3.2.2 A的总人数）扣除奖金总和，（C+DY=KPI得注：X=考核常用表格KPI4 季度技术支持工作评价表4.1 . .
4.2 工作任务记录表 4.3 绩点系数参照表
. . 考核周期5 对技术支持部员工的考核，由部门经理负责。号前上报财务。53号前上报到主管副总，主管副总确认后当月月度考核每月号前上报到主管副)310、7、月41(季度考核由部门经理每季度每自然年、5号前上报财务。总，主管副总确认后当月6 考核实施. .
工程技术部员工绩效考核管理办法 为了提高工程技术部各员工的积极性，更进一步的明确工程技术部各岗位的职责、规范施工、科学管理、增强员工素质，以公司的企业文化为导向树立员工的主人翁思想。将公司的生存观为指导路径来明确自己的责、权、利关系，特制定本办法。 适用范围：工程技术部所有员工，以及工程相关人员。 一、编制依据 1.《公司项目提成办法》 2.《工程技术部管理制度》 3.《工程技术部工作流程》 二、项目实施各阶段工作量比例 工程技术工作量：20% 项目管理工作量：70%，其中项目 售后服务工作量：10% 所有项目按《公司项目提成办法》规定进行提成，项目的总提成统一发到工程技术部，由部门经理根据相应比例进行分配。 三、主要内容 3.1 工程设计人员的管理及绩效考核方法 工程设计人员负责公司工程项目的设计,工程主要设备及材料的预算，施工图、竣工图的绘制。优化施工设计降低施工成本提高工程利润。对工程设计人员作如下管理及考核： 1）接到营销部设计任务后，应积极配合营销部与甲方进行沟通，按客户要求做好项目的设计，尽量做到设计科学合理。在规定时间内完成初步设计，按完成设计工作量达到20%提成，超过规定时间则不提成；若因设计方案不合理造成损失的，给予所造成损失总额的10%的经济处罚。 2）完成深化设计及报价，协助营销部成功签订合同，按完成设计工作量达到40%提成，未签订合同则不提成。
3）完成施工图深化设计和相应的设备及材料清单，经甲方签字确认，按完成设计工作量达到60%提成；每个工程的材料预算不能超出实际使用量的5%，否则扣罚超出部分总额的10%。 4）工程安装在合同约定工期内完成，按完成设计工作量达到80%提成；若因设备预算不足造成工期延迟则不提成。 5）完成竣工图的绘制，经甲方验收合格，按完成设计工作量达到100%提成；若因竣工图不够完善造成工程验收不能通过，给予50元的罚款。 6）投标未中标的项目按完成设计工作量达到25%提成；若因设计原因造成废标则不提成。 3.2 项目经理的管理及绩效考核办法 1）完成施工组织设计或施工方案、工程预算表、工程设备及材料供货时间表、工程进度总计划表等的编制，做好施工准备，落实好材料库房，组织图纸会审和技术交底，现场需要的各种申报表格齐备，完成开工报告，施工队伍进场，按完成工作总量的10%提成；若因组织不及时或施工准备工作不够完善，导致无法在合同约定时间进场开工，则不享受提成，并给予所造成损失总额的10%的经济处罚。 2）管线及隐蔽工程的安装基本完成，收回相应部分进度款（指合同约定有进度款的项目），按完成进度达到40%提成，进度款未收回不提成。 3）严格按照施工计划施工，若因施工计划不周影响到工程工期的给予100元罚款。 4）设备、材料进场及时报验，作好现场设备、材料、机具的保管；若因管理不善造成设备或材料丢失，且无确定责任人，则按实际价格扣罚。 5）设备安装完毕，并初步调试合格，按完成进度达到80%提成。 6）整理好竣工资料，编写好验收报告，通过三方验收合格，收回除质保金以外所有工程款，按完成进度达到100%提成，工程款未收回不提成；若因竣工资料的整理不完善导致工程验收不能通过，给予100元的罚款； 7）竣工资料的存档工作必须做到健全、完整、整齐，如果出现遗漏，每缺一个工程的给予50元的罚款； 8）每个工程的材料实际使用量不能超出材料预算的5%，否则扣罚超出
技术支持绩效考核 篇一：技术支持部绩效考核 我建议你从这几个方面考核，必要工作完成质量与速度，客户满意度（投诉就扣分，有用户称赞就加分），职业技能掌握（你们从今年开始也得经常培训培训，销售技术支持配合，一个月一次培训，一次考试），考勤（迟到，缺会）。 篇二：技术支持绩效考核办法 技术支持绩效考核办法 一、总则 原则：以毛利润为单一考核指标，坚持多劳多得。 方法：分两级考核，中心考核部门，部门考核员工。依据部门完成利润考核部门经理；部门经理依据实际接单及员工参与任务完成情况考核员工。 组织：生产管理部对外接任务后，根据任务性质切分各部门子任务及产值；各部门接到任务及产值后，按比例计提上交中心的利润，剩余部分作为任务实施成本，该成本包括为完成任务所需支出的各类成本及人员绩效，但不包含公共费用和基本工资。 二、细则 1.任务接受与拆分。 生产管理部负责统一对外接任务单，任务产值商定后，审核任务工作
内容并全额分解任务产值。如果是单个部门独立完成的任务则由该部门指派项目经理完成，任务产值全部归该部门；如果由需要多部门联合完成，则由生产管理部分解子任务及产值，由任务主要承担技术部门负责任务完成，即由该技术部门指定项目经理，各部门派人参与的方式组建项目组，该项目组归项目经理所在部门管理，但产值按照生产管理部拆分标准归各部门。2.产值构成。 任务单及对应产值由三部分组成，产值的XX%为该部门应给中心上缴的利润，产值的XX%为该部门应给中心上缴的公摊费用，这两项由中心直接计提，部门经理及项目经理无权支配；剩余第三部分为完成任务所需支出成本及人员绩效，由项目经理确认工作量并提出对员工的考评意见，部门经理最终决定。3.技术支持产值计算办法。 技术支持产值=项目成本+费用+技术中心利润，部门计算办法与技术支持相同 技术支持产值利润具体核算分三种种模式，一种是工作量明确，技术支持项目成本确定，在项目成本基础上增加费用分摊及技术中心计提利润部分作为给业 务单元的报价；第二种具体工作量不够明确，难以在前期核定工作量及成本，采用人员定额方式完工后进行结算；第三种是上述两种模式混合使用。假设技术支持需承担的分摊费用为60万元，年完成产值600万元，费用/产值=10%；技术中心计提利润为20%。具体计算公式如下： (1)工作量明确的任务产值、利润核算办法
360度绩效考核评价系统方法 360度绩效评价系统是由被考评人的上级、同级、下级和（或）内部客户、外部客户甚至本人担任考评者，从四面八方对被评者进行全方位的评价，考评的内容也涉及到员工的任务绩效、管理绩效、周边绩效、态度和能力等方方面面，考评结束，再通过反馈程序，将考评结果反馈给本人，达到改变行为、提高绩效等目的。传统的考评仅仅是员工的上级考评，只有一个方向的。与传统的考评方法相比，360度绩效评价反馈方法从多个角度来反映员工的工作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程的重视，使考评起到“镜子”的作用，并提供了相互交流和学习的机会。当然，这种考评方法也对企业人力资源管理工作者的能力提出了更高的要求。一是收集和整理的信息数量将大大增加，二是管理人员尤其是人力资源管理人员的反馈能力直接关系到绩效评价反馈系统的效能，三是绩效评价的内容和形式设计要复杂得多。 这种新的考评方法毕竟是从西方引进的，它是与西方倡导的“个人主义”、“平等”、“竞争”、“激进开放”的文化体系相适应，而在中国则强调以群体为本位，追求“和谐”、保守。有一些企业虽然斥巨资进行360度反馈评价，但是在推行过程中却遇到了很大的阻力，并且评价的效果也不佳，甚至造成了公司的人际关系紧张，给公司带来了不利的影响。 首先，这种考评方法对领导者的权威提出了挑战，以往都是上级说了算，下级倾向于服从上级，员工虽有不满，但是也“敢怒不敢言”。现在“考评”已不仅是上级的特权了，下级同样可以有这种权力。下级也可以对上级进行考评，发表意见。管理者们认为他们的权威受到了挑战，在心理上一时难以承受。这与中国传统的权力等级距离观念有关。所以在推行过程中，往往是企业的中层害怕变革的心理阻碍了这种评价系统的推行，因为360度考评系统的推行离不开管理者们的大力支持。 第二，西方的文化强调竞争、敢于冒险，鼓励创新，中国的文化传统向人们灌输了知足常乐、随遇而安、见好就收的价值观念，表现为因循守旧、惧怕竞争、墨守成规、害怕变革的消极面。这样在360度考评系统推行过程中，必然会受到一些守旧势力的消极抵抗，不愿意去做这样的一种评价。 第三，西方的文化强调开放性，敢于自我否定，善于听取各方意见来完善自我。而中国文化强调含蓄、保守，这样，员工不太愿意袒露自己真实的想法，而且也不敢面对真实的自我。所以对这个评价方式也会有抵触情绪。 以上的因素使得360度考评在推行中遇到了很大的阻力，难以实施。但是即使是实施了，在实施过程中，效果仍会有不理想的情况。主要是评价结果的客观公正性问题。 在进行360度反馈评价时，一般都是由多名评价者匿名进行评价。采用多名评价者，确实扩大了信息搜集的范围，但是并不能保证所获得的信息就是准确的，公正的。