第八章绩效管理
第一节绩效管理概述
1、简述绩效的概念？
答：绩效就是“保障组织战略达成的诸多因素的总和。”绩效的概念包括：
（1）复杂的绩效
（2）多维的绩效。
2、简述绩效管理的概念？
答：绩效管理并不是对所有绩效因素进行管理，而是对组织中可以识别、可测量、可控制的绩效因素进行管理的过程。
绩效管理不同与绩效考核，绩效考核只是绩效管理系统中的一个环节。绩效管理是一个完整的循环，包括战略分解、绩效计划制定、过程控制、绩效考核、绩效反馈等环节。
3、简述绩效管理理论的发展阶段？
答：绩效管理经历了下述阶段：
（1）财务绩效阶段。
（2）多维绩效阶段。
（3）战略性绩效阶段。
4、简述绩效管理的作用？
答：（1）引导性作用。
（2）价值性作用。
（3）战略性作用。
第二节绩效管理程序
1、简述绩效管理的程序？
答：绩效管理的程序大体包括以下五个环节：战略分解→绩效计划制定→过程控制→绩效考核→绩效反馈。上述过程是一个闭环的过程，各步骤主要内容为：
（1）战略分解：
根据组织发展总体战略确定各分战略，并据此明确何为组织绩效、那些绩效因素最为关键。
（2）绩效计划的制定：
将确定的关键绩效因素分解为具体部门、岗位的绩效计划和目标，并确定对上述计划和目标的评价指标。
（3）过程控制：
这一环节工作主要包括绩效沟通和信息资料的收集，即保证绩效计划的完成者对上述计划及其对组织的意义有充分的了解，并保证其有能力完成上述计划。
（4）绩效考核：
这一环节中将绩效完成者的具体绩效产出依照既定方法与既定标准进行比照，对其绩效情况做出评判。
（5）绩效反馈：
针对上述步骤中出现的问题进行有针对性的信息反馈，并根据上述信息在组织、部门或岗位层面上进行改进。
2、件数组织战略的概念和组织战略的作用？
答：组织战略是对组织目标进行的总体性、指导性谋划，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性特征。
现代组织绩效管理过程中，组织战略主要起到下属作用：
（1）价值导向。
（2）组织变革的起点。
（3）组织变革的依据。
3、简述组织战略分解的类型？
答：绩效管理过程中战略分解具有以下两种类型：
（1）纵向分解。
（2）横向分解。
4、简述战略分解的工具？
答：战略分解过程中的问题一般以“若要实现战略A需要实现那些分战略B、C、D…”方式提出。绩效管理活动中战略分解可以用鱼刺图方法、软系统方法论、战略地图等工具进行。
5、简述绩效计划的含义？
答：绩效计划是指管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效目标以及实现目标步骤的过程。
组织的绩效计划具有两重含义：
其一是计划工作。
其二是计划形式。
6、简述绩效计划的作用？
答：在绩效实践中绩效计划的作用如下：
第一，工作目标和标准契约。
第二，双向沟通的过程。
第三，提高员工的参与感和对组织承诺。
7、简述绩效计划的内容？
答：通常在制定计划的时候，需要解决四个关键问题：我们现在处于什么样的状态之下？我们的目标是什么？我们如何能够实现目标？当环境变化时是否有备选计划？
一份完整的绩效计划应包括以下内容：
第一，绩效工作目标。
第二，绩效发展目标。
第三，绩效权重。
8、简述绩效计划的确定？
答：（1）确定目标
员工个人的绩效目标有三个来源：
①组织的绩效目标；
②岗位职责；
③内外部客户需求。
（2）确定完成目标行为
（3）确定对行为的考核指标。
（4）确定指标所要遵循的SMART原则
考核指标的选取首先要符合SMART原则，即：
S——目标是明确具体的；
M——目标是可衡量的；
A——目标是可以达到的；
R——目标是高度相关的；
T——目标的时限性。
8、简述绩效沟通的概念？
答：绩效沟通就是管理者和员工共同讨论员工工作绩效，以分享有关信息的过程。这些信息包括员工的工作进展情况、工作中存在的潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施以及管理者如何才能帮助员工等。
9、简述绩效沟通的目的是什么？
答：绩效沟通的目的主要表现在以下三个方面：
第一，应对变化，保持工作过程的适应性。
第二，获取信息，保持员工和经理工作行为的一致性。
第三，实施管理，保持绩效管理系统的稳定性。
10、简述绩效沟通的方式？
答：绩效沟通一般分为正式沟通和非正式沟通：
第一，正式沟通。
正式沟通包括：
（1）书面报告。
（2）面谈沟通。
（3）会议沟通。
第二，非正式沟通。
11、简述绩效信息的收集？
答：进行信息的收集与分析的目的在于：提供以事实为依据的工作绩效记录，为绩效评价及相关决策做基础；及时发现问题，提供解决方案；掌握员工行为、态度，进行培训和再教育；如果出现法律纠纷时，依据收集的信息卫组织决策进行辩护。
12、简述绩效考核的主体包括哪些？
答：绩效考核主体分为以下四类。
（1）上级。
（2）同级。
（3）下级。
（4）个人。
13、简述绩效考核的方法？
答；常用的绩效考核方法有以下几种：
（1）配对比较法。
（2）强制分布法。
（3）360度绩效考核法。
（4）关键事件法。
（5）行为观察法。
（6）平衡计分卡。
14、简述绩效反馈的含义及目的？
答：绩效反馈就是将绩效考核的结果反馈给被考核者，考核者将就被考核者在考核周期内的工作表现与被考核者进行面谈，让被考核者知晓绩效考核结果。
通过进行绩效反馈可以实现以下目的：
第一，回顾现有工作绩效情况，双方就绩效考核结果达成共识。
第二，分析现存绩效问题，找出需要改进的方向。
第三，展望未来绩效发展路径，共同协商下一个绩效周期的绩效目标。
15、简述绩效反馈的内容？
答：（1）对绩效中存在的问题进行反馈，针对问题进行沟通。
（2）对绩效中取得的进步进行反馈，以强化员工继续取得优良业绩。
16、简述绩效反馈的面谈？
答：进行绩效反馈可以借助的形式多种多样的，有正式的绩效反
馈和非正式的绩效反馈，以及口头绩效反馈和书面绩效反馈等不同形式。因此，有效地进行绩效反馈面谈是做好绩效反馈的重要内容。
（1）绩效反馈面谈的准备。
为了有效地进行绩效反馈面谈，在面谈开始之前管理者和员工双方都要进行充分的准备。这种面谈前的准备包括：面谈时间、面谈场所和面谈所需资料准备。
（2）应注意的问题
绩效反馈面谈作为管理者与员工之间的口头沟通形式，在进行过程中从表面上看似乎很简单，实际上对双方来讲都是很困难的事情。要有效地进行绩效反馈面谈，需要注意以下问题：
①确定好面谈目的；
②面谈内容要具体；
③肯定员工的优点和进步；
④尽量减少批评；
⑤鼓励员工积极参与面谈过程；
⑥避免冲突与对抗；
⑦重点放在问题的解决上；
⑧制定具体的绩效改善目标。
第三节绩效考核方法和绩效考核中常见问题
1、简述绩效考核方法的分类？
答：绩效考核的方法很多，一般来说有两种分类方法。一类考核的相对性或绝对性进行，分为相对考核法和绝对考核法，另一类是以考核标准的类型进行分类，分为特征导向考核法、行为导向考核法、结果导向考核法。
2、简述常用的绩效考核方法？
答：常用的绩效考核方法有以下几种：
（1）配对比较法。
（2）强制分布法。
（3）360度绩效考核法。
（4）关键事件法。
（5）行为观察法。
（6）平衡计分卡。
3、简述配对比较法的概念？
答：配对比较法是评价者根据某一标准蒋某一名员工与其他员工进行逐一比较，两两比较，并将每一次比较中的优胜者选出。最后，根据每一名员工得胜次数的多少进行排序。
4、简述强制分析法的概念？
答：强制分布法就是将所有员工分为优秀、良好、一般、合格和不合格五种情况，对所有员工进行上述五种考核的排序，强制将其列
入其中的某一等级。
5、简述360度绩效考核法的概念？
答：360度绩效考核法，也称为全方位考核法或立体考核法。就是以被考核者上级、同事、下级、客户等对被考核者进行全方位的匿名评价，从而对被考核者进行的一种考核评价的方法。
360度绩效考核简图
6、简述关键事件法的概念？
答：关键事件法是其主要记录两种事件：一种是特别好的，一种是特别不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的记录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。
在绩效考核中，关键事件法不能独立地作为公司的绩效考核方法。往往要配合其他考核方法一起使用，才能发挥效用。
7、简述行为观察法的概念？
答：行为观察法又称为行为锚定法，通过建立行为性的评定量表，对每一个等级运用关键事件进行行为描述，然后要求考核者在观察的基础上将被考核者的工作行为与绩效考核评价标准进行对照。从而进行绩效考核。
8、简述行为锚定法的实施步骤？
答：行为锚定法的实施步骤为：
（1）选定绩效考核要素。
（2）获取关键事件进行行为描述。
（3）对关键事件进行评定，建立行为评定量表。
9、简述平衡计分卡的意义？
答：20世纪90年代以前，对企业的绩效考核以财务指标为主
平衡计分卡采用了衡量未来业绩的驱动动因指标，弥补了仅仅衡量过去业绩的财务指标的不足，从财务、客户、内部业务流程，学习和创新新四个角度全面评价企业的业绩，财务指标是企业追求的结果，其他三个方面的指标（非财务指标）是取得这种结果的动因。
10、简述绩效考核中的常见问题？
答：绩效考核中的常见问题有：
（1）晕轮效应。
晕轮效应是指被考核者的工作在某一方面具有显著特征，给考核者留下深刻的印象，由此影响了考核者对其工作绩效其他方面的判断。
（2）近因效应。
近因效应是指当对一定时期的工作绩效进行考核时，考核者过多地收被考核者近期工作表现的影响，而无法全面考察被考核者在较长时期的工作表现。
（3）过分宽容或严厉。
过分宽容或严厉是指考核者考评尺度掌握的过分宽松或严格，多数被考核者都被评为较高或较低的等级。
（4）趋中效应。
趋中效应是指考核者把多数被考核者的考核结果都集中在中等水平上。中等化倾向往往是由于考核者对考核工作缺乏自信，或者考核的事实依据不充分。在实际的考核工作中很多考核者都会产生这种中等化倾向，似乎这样会更安全些。
（5）对比效应。
对比效应是指考核者在绩效考核中，把被考核者与前面的被考核者相比较，这种比较影响了该被考核者的考核结果。
（6）定势效应。
定势效应是指当考核者进行考核时，往往用自己的思维方式来衡量员工的言行，与自己的理想标准或个人特点相似的，就给予高分，否则就给予低分。
第八章绩效管理
第一节绩效管理概述
1、简述绩效的概念？
2、简述绩效管理的概念？
3、简述绩效管理理论的发展阶段？
4、简述绩效管理的作用？
第二节绩效管理程序
1、简述绩效管理的程序？
2、件数组织战略的概念和组织战略的作用？
3、简述组织战略分解的类型？
4、简述战略分解的工具？
5、简述绩效计划的含义？
6、简述绩效计划的作用？
7、简述绩效计划的内容？
8、简述绩效计划的确定？
8、简述绩效沟通的概念？
9、简述绩效沟通的目的是什么？
10、简述绩效沟通的方式？
11、简述绩效信息的收集？
12、简述绩效考核的主体包括哪些？
13、简述绩效考核的方法？
14、简述绩效反馈的含义及目的？
15、简述绩效反馈的内容？
16、简述绩效反馈的面谈？
第三节绩效考核方法和绩效考核中常见问题
1、简述绩效考核方法的分类？
2、简述常用的绩效考核方法？
3、简述配对比较法的概念？
4、简述强制分析法的概念？
5、简述360度绩效考核法的概念？
6、简述关键事件法的概念？
7、简述行为观察法的概念？
8、简述行为锚定法的实施步骤？
9、简述平衡计分卡的意义？
答：20世纪90年代以前，对企业的绩效考核以财务指标为主。
10、简述平衡计分卡的框架？
11、简述绩效考核中的常见问题？
第八章绩效考核方法 第一节传统的绩效考核方法 一、基于目标管理的绩效考核 （一）基于目标管理的绩效考核流程 基于目标管理的绩效考核是将目标管理的计划、执行、检查和反馈的基本原理 应用于绩效评价中，把它相应的分为绩效目标计划、绩效指导、绩效检查和激 励四个阶段。 1.绩效目标计划阶段 2.绩效指导 3.绩效检查 4.激励 （二）目标管理法的优点 1.可以帮助企业实现目标 2.参与管理可以增加员工对工作目标的认同度，使得员工的积极性提高 3.增强员工在工作中的满足感，增强组织凝聚力 （三）目标管理法的不足 1.只考虑结果，不考虑过程。 2.工作过程本身也很重要 3.为不同部门或岗位设置目标的难易程度难以掌握 4.一般都属于短期目标 5.目标管理要取得成效，就必须保持其明确性和肯定性 （四）目标管理法的应用条件与要求 目标管理法适用于独立性强的部门 1.充分沟通目标管理 2.与下属一起确立工作目标 3.执行目标管理 4.营造积极的组织环境 二、基于工作标准的绩效考核 基于工作标准的绩效考核是事先设计好工作标准、只能标准或者行为标准，将工作者的实际表现与标准进行对比，评出绩效分数或者等级的考核方法。此类考核方法常用的有：图尺度评价量表法、关键事件法、行为锚定评价量表法、混合标准量表法、评价中心法等 （一）图尺度评价量表法 图尺度评价量表法的特征是：列出绩效考核的维度或者考核要素，并给出评价 尺度 最大的不足：它没有明确规定每个评价等级分数适合何种具体情况，所以需要 结合关键事件法、强迫分配法、目标管理法等，来客服其自身的不足。 （二）行为锚定量表法 行为锚定量表法是以尺度评价量表法为基础开发出来的考核方法。 优点：通过全面、准确的绩效维度的定义来提高绩效的可信度，绩效考核结果 反馈信息非常具体明确，员工清楚的知道自己有什么不足之处和应该努力的方 向。 （三）混合标准量表法 混合标准量表法是为克服评价者的主观误差设计的
绩效管理基本方法 国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的壹个环节。完整的绩效管理应当是壹个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。美世咨询上海公司的人力资本咨询总监林光明指出，俩者最大的不同于于，绩效考核是于年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，“针对的是点”；而绩效管理则是向前见，侧重过程，通常需要壹年时间完成整个流程。 年初，每位员工均需要制订绩效目标，然后由直接主管对他进行不定期的辅导、调整，考察目标完成的情况和存于的问题，于年中六、七月时作回顾和反馈，最后才是年底的评估考核，且把绩效结果和激励机制相挂钩。“如果辅导和反馈做得到位，于绩效年度过程中不断地监督和开发绩效，那么年终的绩效评估就只是壹个正式的讨论形式，压力就会大大减少了。”翰威特资深顾问Lucy.Zhou这样说。 分则壹：目标分解和制订 这是绩效管理过程中最初始的壹个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向壹致地达成战略目标。包括美世、翰威特、博意门和思滕思特-远卓于内的绝大多数咨询公司于介绍成功的绩效管理案例时，均不约而同地提出，整个企业首先要就愿景目标和长期战略达成共识。“把公司的战略目标从上向下进行沟通，是绩效管理很重要的增加值。”Lucy.Zhou强调。
根据调查，战略目标制订之后，只有10%的企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了之。对个人来说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责均完成得很好，可是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。“这就造成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。”博意门咨询的孙永玲博士指出，从战略分解的高度来见，人力资源部门显然力量不足，壹定要有公司高层的介入，才能够实现跨部门的推动。 企业提出的下壹年目标，如要提高客户满意度、要提高管理能力等等，给员工的感觉多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。联想集团于这方面的做法值得借鉴。联想每年均举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是壹般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。 通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI。林光明分析，不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持壹致。他以理发店为例解释说，如果战略目标是提高客户满意度，吸引更多客源，而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强，就会引起客户反感，损害整个店的形象；为了调整偏差，这时应适当提高常客数量指标，促使理发师提升客户满意度。
绩效考核与绩效管理方案 目录 第一章：总则 第二章：绩效管理与绩效考核的程序 第三章：绩效管理作业流程 第四章：员工考核类别及考核内容 第五章：考核监督及反馈路径 第六章：考核结果的应用 附件： 附件1：部门考核表 附件2：行为观察量表 附件3：目标设定表 附件4：指标汇总表 附件5：任务书 第一章总则
第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性 材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有员工，除实习生、退休和岗下人员外的本公司全体员工均适用；管理培训生的考核，不属于本制度范围，由股份公司具体规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者，对被评估人的工 作业绩进行公正地评估，确定被评估人的绩效评估等级；为被评估 人的业绩达成提供必要的支持； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者 不可推卸的责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度 的参与性，有如实填写个人业绩之义务，并有权对不公正、不合理 的绩效评估提出申诉.各级管理者必须随时与下属进行沟通。
（绩效考核)第六章绩效管理
第六章绩效管理 §6.1绩效管理概述 壹、绩效的含义 （壹）绩效的含义 1、所谓绩效，就是指员工于工作过程中所表现出来的和组织目标关联的且且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。 2、理解这个含义，应当把握以下几点： （1）绩效是基于工作而产生的，和员工的工作过程直接联系于壹起。 （2）绩效要和组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用。 （3）绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。 （4）绩效仍应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。 3、张德关于绩效的定义：绩效是人们所做的同组织目标关联的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。 （二）绩效的特点 1、多因性 P＝f（A，M，O) 2、多维性 3、变动性（动态性） 二、绩效管理的含义 绩效管理就是指制定员工的绩效目标且收集和绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成
情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出和组织保持壹致，进而保证组织目标完成的管理手段和过程。 完整准确地理解绩效管理的含义，需要注意以下几个问题： 1、绩效管理的内容 （1）计划绩效 是指于绩效周期开始时，由上级和员工壹起就员工于绩效考核期内的绩效目标、绩效过程和手段等进行讨论且达成壹致。 （2）监控绩效 是指于整个绩效期间内，通过上级和员工之间持续的沟通来预防或解决员工实现绩效时可能发生的各种问题的过程。 （3）考核绩效 是指确定壹定的考核主体，借助壹定的考核方法，对员工的工作绩效做出评价。 （4）反馈绩效 是指绩效周期结束时，于上级和员工之间进行绩效考核面谈，由上级将考核结果告诉员工，指出员工于工作中存于的不足，且和员工壹起制定绩效改进的计划。 2、绩效管理的目的 ?战略目的、管理目的和开发目的。 3、绩效管理的作用 ?绩效管理是整个人力资源管理系统的核心，绩效考核的结果能够于人力资源管理的其他各项职能中得到运用。 ?绩效管理是企业管理的壹个重要工具。 4、绩效管理的责任
绩效管理与绩效考核制度 第一章总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与 录用制度做出具体规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权 力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的 责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性， 各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章绩效管理与绩效考核的程序
第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为： 第二条：制定绩效目标： 1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与 员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标； 2、部门负责人的考核内容包括：部门量化指标：针对部门可以量化的 关键业绩指标； 2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核； （以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定） 4）工作行为与态度考核； （此项权重为20%，参考值）； 5）管理行为考核。 （此项权重为10%，参考值） 6）不良事故考核。 3、其他具有管理职能职位的考核内容包括： 1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；
绩效管理 绩效：对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现。绩效管理：管理者和员工之间就目标和如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的于于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。 绩效管理首先要解决几个问题： （1）就目标及如何达到目标需要达成共识。 （2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理的PDCA循环 绩效的影响因素 主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内于的因素，经过培训和开发是能够提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，于壹定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。 于影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个
人和组织绩效。 绩效管理的侧重点体当下以下几个方面： 计划式而非判断式 着重于过程而非评价 寻求对问题的解决而非寻找错处 体当下结果和行为俩个方面而非人力资源的程序 是推动性的而非威胁性 绩效管理根本目的于于绩效的改进 改进和提高绩效水平 绩效改进的目标列入下期绩效计划中 绩效改进需管理者和员工双方的共同努力 绩效改进的关键是提高员工的能力和素质 绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 绩效管理过程也是员工能力和素质开发的过程 绩效管理的作用 无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力均具有巨大的推动作用，进行绩效管理均是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。 很多企业投入了较多的精力进行绩效管理的尝试，许多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效管理的主要目的。当然上述观点且没有错误，可是绩效考核就
绩效考核与绩效管理的区别与联系 绩效考核与绩效管理存在着明显的区别： 1.目的不同 绩效管理是为了达到一定的绩效目标，是以“做事”为中心的；绩效考核的目的，则是为了给一些综合的人事决策提供依据，如薪酬级别的晋升，职位调整等，因此，绩效考核是以“人”为中心的。当然，绩效管理中也会包含一些涉及到人的措施，例如，发放绩效薪酬，进行人员培训等等。但是，这些都是围绕更好地达成结果目标和行为标准而进行的；而绩效考核的结果，则用于那些与具体的工作结果和行为标准没有直接关系的人事决策，如人员晋升、薪酬等级的提升等等。当然，也有的组织利用绩效考核的结果，进行绩效薪酬发放、安排人员培训等等，甚至很多从事管理研究的人，也支持这种做法，但我们认为，这属于对绩效考核结果的误用，其管理效果往往并不好。 2.对象不同 绩效管理对象是单项绩效，包括单项结果绩效和单项行为绩效。绩效考核的对象则是整体绩效，或者说是创造这些绩效的“人”。 3.内容不同 绩效管理包括目标和标准设定、监督和控制等活动。绩效考核则主要包括绩效评价标准设计、绩效评估等活动。 4.周期不同 绩效管理的周期一般来说比较短，并且随着绩效项目的差异而非常灵活。例如，对于生产工人的质量绩效的管理，有时必须以小时为单位来进行。对于科研项目这样本身周期较长的工作，则一般要划分为若干较短的周期，进行绩效管理；而绩效考核的周期较长且却相对固定。绩效管理与绩效考核的联系 在进行绩效考核时，一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核。如果采用这种方法的话，则绩效考核与绩效管理在形式上将没有直接的关系。但是，在那些具有较好的绩效管理基础的组织中，绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的。也就是说，在这些组织中，绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定，已融合为一个过程。 绩效管理与绩效考核的区别 绩效管理不是：简单的任务管理；评价表；寻找员工的错处，记员工的黑帐；人力资源部的工作；经理对员工做某事；迫使员工更好或更努力工作的棍棒；只在绩效低下时使用；一年一次的填表工作；绩效考核；对事不对人。 绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定： 期望员工完成的工作目标。员工的工作对公司实现目标的影响。以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思。员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么。指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。 实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。 绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，它首先就是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不开；难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨：“管理者不做绩效管理，还能做什么！”
华为绩效考核华为绩效 管理规定 文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]
绩效考核与绩效管理方案 目录 第一章：总则 (4) 第二章：绩效管理与绩效考核的程序 (5) 第三章：绩效管理作业流程 (7) 第四章：员工考核类别及考核内容 (10) 第五章：考核监督及反馈路径 (12) 第六章：考核结果的应用及违纪处罚条例 (14) 第七章：附件 (16) 总结 (35) 附件 附件1：鱼刺图 (17) 附件2：公司年度目标设定表 (18) 研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵） (23) 附件3-1：指标定义与描述 (26) 附件3-2：指标定义与描述 (28) 附件3-3：指标定义与描述 (29)
附件3-4：指标定义与描述 (31) 附件4：华为研发中心行为观察量表示例 (32) 第一章总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。
第六章 公共部门人员绩效管理 主要内容 1.公共部门绩效管理概述 2.公共部门人力资源绩效考核的作用和原则 3.公共部门人力资源绩效评估的方法 4.我国公务员绩效考核制度 【引导案例】山东不断完善公务员考核机制 ●近年来，山东省不断完善考核监督机制，增强考核实效，把考核制度真正作为激励、引导公务员解放思想、干事创业的有效手段。考核制度的实施，极大地促进了山东省公务员队伍建设，取得了明显成效。一套以能力与业绩为导向、适合各类各级机关特点的公务员考核评价指标体系初步形成。 ●2003年，山东省政府出台了《山东省政府部门行政效能考核评价暂行办法》，2004年省政府印发了《山东省人民政府关于加强行政行为考核激励公务员干事创业的意见》，2005年，省厅出台了《关于引入社会评价机制进一步完善公务员行政行为考核工作的通知》，确定在公务员年度考核中引入社会评价机制，实行社会评议结果与部门年度考核优秀等次比例挂钩的办法。 ●山东省不断拓宽考核结果使用范围，加大考核结果使用力度。考核结果与职务晋升挂钩；在竞争上岗时，适当加分；考核结果与表彰奖励挂钩；考核结果与福利待遇挂钩疗；优秀等次人员优先提供培训、学习的机会。 ●据介绍，为确保考核工作的公正性，山东省不断完善考核监督机制，各市考核工作不断探索出新。青岛将企业中实行的绩效管理方法引入公务员考核工作中，推出了在全国具有较大反响的公务员绩效目标考核模式；济南、枣庄建立了目标责任制考核；威海出台了平时考核办法。 ●据了解，通过公务员考核制度的实施，有力地促进了全省政府职能转变，广大公务员的精神面貌、服务意识、工作作风和行政效率等都有了很大转变和提高，受到了群众和社会各界的好评。据了解，青岛市2005年一季度市民对公务员效能问题的投诉量比往年同期下降83.3%。省纪委行政效能投诉中心提供的数据显示，2003年至2005年市民对公务员的投诉数量呈大幅度下降。 ●1.公共部门绩效管理概述 1.3绩效的特征 ●多因性 ●多维性 ●动态性 1.6 绩效考核的作用 1.7绩效管理的内涵 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●熟知绩效考核与绩效管理体系的关系； ●了解绩效管理体系的作用； ●了解绩效考核在绩效管理体系中的位置； ●掌握战略规划的设计思路。 绩效考核≠绩效管理 一、绩效考核是绩效管理体系的一个环节 在企业的实际工作中，经常会将“绩效考核”与“绩效管理”混淆起来，或者用前者取代后者。 绩效考核与绩效管理不同之处在于，绩效考核只是企业整个绩效管理体系中的一个环节，是组织各级管理者通过某种手段，对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。 真正做好绩效管理，需要做许多绩效考核之外的工作，包括与之相关的公司战略、组织结构、岗位设置以及目标设定等。 二、绩效管理体系的定义与作用 1.绩效管理体系的定义 绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标，帮助企业实现策略目标和经营计划。 相较绩效考核，绩效管理体系涉及的范围更广泛，包括与绩效相关的所有管理内容。 2.绩效管理体系对企业运营目标的作用 绩效管理体系是企业运行中必须具备的。高效绩效管理体系，是企业实现运营目标的充分不可或缺的重要工具。具体而言，绩效管理体系对企业实现其运营目标的作用表现在以下几个方面： 将目标转化为标准
对于企业而言，挂在墙上的目标通常不会起到有效的作用，通过绩效管理体系可以将理念转化为具体的、详尽的、可测量的做事标准。 将目标细化到员工的职责中 运营标准的细化，实际上是将具体做事的标准通过绩效管理体系，落实、细化到指定岗位员工的工作职责中，使其明确企业目标，并为目标做贡献。 追踪绩效变化 跨部门的绩效变化。在现代企业中，单个部门的绩效通常取决于外部的制约，比如原材料、信息等支持方面。部门想要做好业绩，不能闭关自守，必须与其他部门乃至整个工作网络保持联系，以及控制和影响自己部门的上下端。在这过程中，优秀的绩效管理体系就强调了量化指标在综合考虑其他部门基础上的变化。 跨时段的绩效变化。通过绩效管理体系，企业在第一季度，就能够预计第三季度，甚至第四季度的工作，从而追踪跨时段的绩效变化。 及时分析达不到预期目标的原因 对企业的经营、部门的运转而言，可以清晰地知道优势和出现问题的原因。然而很多企业由于缺乏相应的辨别系统而始终处于模糊的状态中。优秀的绩效管理系统，可以帮助企业及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因。 体现企业的关键能力和不足之处 任何企业在战略执行过程中不可能面面俱到、攻守兼备，比如市场份额、高毛利、高质量的产品就不能同时降低成本。企业想实现战略目标，就必须考虑自己的长处和短处，绩效管理对企业的关键能力和不足之处，可以通过具体的数据一目了然地显现出来。 为经营决策和执行结果提供有效信息 企业在实施一项具体工作之后，通过绩效管理提供的支持信息，能够为企业经营决策和执行结果提供有效支持信息。 鼓舞团队的合作精神
第六章绩效管理（习题） 一、单项选择题 1.员工绩效考核的成绩与奖赏或调薪的关系（） A．应做到公平合理，并足够产生激励作用。 B．毫无关系。 C．考核成绩只是形式罢了，调薪由主管自行判断。 D．不论考核成绩如何，调薪或奖赏应做到皆大欢喜。 2.绝对标准考核就是( ) A.用同一尺度衡量所有的人 B.用同一尺度衡量相同职务的人 C.用不同尺度去衡量所有的人 D.用不同尺度去衡量同一职务的人 3.影响工作绩效的主观性因素是( ) A.工作条件 B.群体关系 C.环境好坏 D.技能与态度 4.绩效考核的纵向程序一般是( ) A.高层→中层→基层 B.基层→中层→高层 C.中层→高层→基层 D.中层→基层→高层 5.绩效考核中的强制分配法在确定优、中、劣各等级人数比例时遵循的是正态分布规律，即( ) A.按“两头小，中间大”分布 B.按“两头大”，“中间小”分布 C.按“从小到大”分布 D.按“从大到小”分布 二、名词解释 1.员工绩效:就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被考核的工作业绩、工作能力和工作行为。 2.绩效管理:是指管理者确保员工的工作活动（行为）以及工作产出（结果）能够与组织的目标保持一致这样一个过程，绩效管理是人力资源管理的中心环节。 3.图尺度评价法:列出一系列被认为是成功工作绩效所必须的个人特征，每一个特征都相对应有一个5等级或7等级的评定量表。用分数和/或描述性的词语加以区分不同的绩效水平。 4. 行为观察量表法:根据量表所列各种关键行为,回顾被评者各种关键行为出现频率（一般分为五个等级:从不\偶尔\有时\经常\总是)，对照量表，以观察到的行为为准，考评被评者的行为属哪一级。 5. 行为锚定式评定量表法: 列举各种影响绩效的关键行为,并根据特别优良或特别差的行为的叙述加以等级量化。考评者可根据量表,考评被评者的行为属哪一级。 6.目标管理：由下级与上级共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。目标管理的核心是：让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。 三、简答题 1．简述绩效管理的过程。 （1）绩效的界定：绩效管理系统要具体说明绩效的哪些方面对于组织来说是重要的，这主要是通过工作分析来完成的。 （2）绩效的衡量：通过绩效评价来对上述各个绩效方面进行衡量。 （3）绩效信息的反馈：通过绩效反馈阶段来向员工提供绩效信息反馈，以便他们能够根据组织的目标来改进自己的绩效。绩效反馈还可以通过借助薪酬系统来对优良绩效提供报酬这样一个过程来实现。 2.简述绩效管理的目的。
第六章绩效管理 §6.1 绩效管理概述 一、绩效的含义 （一）绩效的含义 1、所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。 2、理解这个含义，应当把握以下几点： （1）绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起。 （2）绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用。 （3）绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。 （4）绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。 3、张德关于绩效的定义：绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。 （二）绩效的特点 1、多因性 P＝f（A，M，O) 2、多维性 3、变动性（动态性） 二、绩效管理的含义 绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。 完整准确地理解绩效管理的含义，需要注意以下几个问题： 1、绩效管理的内容 （1）计划绩效 是指在绩效周期开始时，由上级和员工一起就员工在绩效考核期内的绩效目标、绩效过程和手段等进行讨论并达成一致。 （2）监控绩效 是指在整个绩效期间内，通过上级和员工之间持续的沟通来预防或解决员工实现绩效时可能发生的各种问题的过程。 （3）考核绩效 是指确定一定的考核主体，借助一定的考核方法，对员工的工作绩效做出评价。（4）反馈绩效 是指绩效周期结束时，在上级和员工之间进行绩效考核面谈，由上级将考核结果告诉员工，指出员工在工作中存在的不足，并和员工一起制定绩效改进的计划。 2、绩效管理的目的 ?战略目的、管理目的和开发目的。 3、绩效管理的作用 ?绩效管理是整个人力资源管理系统的核心，绩效考核的结果可以在人力资源管理的其他各项职能中得到运用。 ?绩效管理是企业管理的一个重要工具。 4、绩效管理的责任
绩效考核制度 第一章总则 【目的】 第一条强化以责任结果和关键行为为导向的价值评价体系，不断增强公司的整体核心竞争力。 第二条适应公司业务变革和功能型工作文化向流程型、时效型工作文化转变，促进跨部门团队及与之相适应的团队文化的建设。 第三条进一步优化原有的绩效考核制度，解决考核实践中出现的“多主管、多角色、矩阵式”运作方式中的问题，逐步形成全公司统一、完善、均衡的考绩制度。 【适用范围】 第四条本制度适用于除中高层领导和实行计量制工资考核办法的员工之外的所有合同制员工。 中高层领导按公司文件《××公司高层领导中期述职制度》，计量制员工按人力资源部文件《××公司基层员工岗位评价及薪酬管理办法》执行。 第五条试用期间员工的考核参见《××试用期员工综合考评管理办法》执行。 第二章指导思想 【理念】 第六条功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。功能部门是员工考核的最终责任主体。 第七条绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在本部门的工作时间进行评价。 第八条绩效考核必须自然地融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度化、规范化，是考核融入日常管理的基础。 第九条帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。 【原则】 第十条责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。 第十一条目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。
第十二条相关评价原则：考核期初功能部门应界定相关评价者，评价时，须充分征求相关评价者的意见与评价，并依此作为考核依据；相关评价者应及时提供客观的反馈。第十三条客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。 第三章考核形式、对象及关系 【考核形式】 第十四条中基层员工的考核分为季度绩效考核和年度综合评定两种形式： 1、季度绩效考核：指在季度结束时，由主管依据下属的个人绩效承诺而进行的考核。 季度考核结果是员工年度综合评定的重要输入。 2、年度综合评定：指在每年年底，公司对员工的年度工作绩效、任职状况等进行的全 面评价。年度综合评定遵照公司文件《员工年度综合评定》执行。 第十五条参加跨功能部门团队的成员根据项目进展情况，可进行项目阶段审视。项目阶段审视结果作为功能部门进行季度/年度考核的重要输入。 【考核关系】 第十六条根据考核形式的不同，将考核关系区分如下： 1、季度绩效考核关系： 考核者 角色 相关评价者考核责任者考核审核者 没有参加跨部门的员工相关人员（可选）功能部门直接主 管功能部门上级主管 参加跨功能部门团队的成员 全职在1个项目相关项目主管功能部门直接主 管 功能部门 上级主管 分阶段全职在多 个项目 各相关项目主管功能部门直接主 管 功能部门 上级主管同时在多个项目 兼职 各相关项目主管功能部门直接主 管 功能部门 上级主管
何为绩效管理?何为绩效考核? 何为绩效管理?何为绩效考核?这个问题，是企业的各级管理者，尤其是人力资源管理者必须搞清楚、弄明白的问题。 这两个概念，是从西方引进的，之所以出现当前这样认识上的模糊局面，或许是翻译的偏差，或许是“照葫芦画瓢”的幼稚，或许是以讹传讹的谬误，应该怎么来理解?小编认为： 1、绩效管理，是企业各项经营管理活动的统称，它包括了人力、财务、生产、采购、销售等各个系统，企业所有的管理活动都属于绩效管理的范畴。 2、绩效考核，是企业按照既定的考核方案，对各项主要经济技术指标完成情况进行的考核，绩效考核仅仅是企业的一个管理手段。 3、绩效管理，不是人力资源部门自己的事情，而是企业各个部门、各个层次、各个单位的共同责任。 4、绩效考核，是以人力资源为主、个别职能部门参与的一项管理活动，这个过程要避免“运动员”和“裁判员”同时上场。
5、绩效管理的目的，是如何来实现企业整体绩效的提升，是每个部门都必须坚持的基本原则。 6、绩效考核的目的，基本的任务是如何利用比较科学合理的办法，把工资和奖金分好，体现薪酬分配的公平公正，员工的积极性并不全是靠绩效考核“考”出来的。 基本概念搞清楚了，目的任务弄明白了，所有的纠结也就迎刃而解，从此大家不必再计较何为绩效管理，何为绩效考核，也不会再把“绩效管理”和“绩效考核”混为一谈。 别让绩效考核成为绩效管理的陷阱 与绩效管理相比，绩效考核似乎更实际，更受企业欢迎，很多企业在操作绩效考核的时候，往往不是绩效计划开始，而是从考核打分开始的，他们用考核打分代替了绩效管理，而且，很多企业深陷其中，不能自拔，只要谈到绩效，就以为是考核，更有甚者，有人认为，没有考核就没有管理，把考核的作用置于至高无上的地位。这种误区认识，使得企业在绩效管理上停滞不前，一直不能把绩效考核提升到绩效管理的高度，使得企业的管理水平在低层次徘徊。所以，利华管理认为，绩效考核成为了绩效管理的陷阱! 综观绩效管理的理论与实践，可以看出，谈论考核的多于谈论管理的，谈论结果的多于谈论过程的，能从系统的观点看待绩效管理的人更是不多见。谈论绩效言必称考核，谈论考核言必称量化，似乎除了考核与指标的量化，绩效管理再也无其他的东西可言，似乎做了指标的量化，做了考核就是做了绩效管理。 仔细研究绩效管理的理论，我们可以发现，我们对绩效管理的认识是多么的肤浅，绩效管理与绩效考核实在是两个差别很大的概念，两者既不能混淆，更不能等同。
员工绩效考核管理办法 第一章总则 第一条为了全面客观分析、评价员工的履职情况和工作效率，提供真实可靠的人力资源管理和培养的相关数据，提高企业对人力资源的合理配置，从而全面提高员工绩效，增强员工的工作积极性和主动性，激励员工热爱本职工作，不断创新业绩，继而推进公司经营和各项管理工作多快好省的全面发展，同时为员工提供一个竞争有序、积极向上、和谐的工作氛围，特制定本办法。 第二章适用范围 第二条本办法适用于公司全体员工。 第三章考核原则 第三条坚持公平、公正、公开的“三公”原则。要求考核者对所有考核对象一视同仁、对事不对人。坚持定量与定性相结合、建立科学的考核要素体系与考核标准。 第四条以工作任务和工作目标为依据，按工作绩效、工作能力、工作态度、工作方法等标准对员工工作行为进行考核，而非人与人之间的对比考核。 第五条设置明确考核内容和考核要点逐项进行考核，而不是对人进行模糊的整体评价。 第六条坚持实行考核定期化、制度化的原则。 第四章考核目的 第七条考核目的：采用目标管理体系，公司制订
总发展目标，然后分级分解的管理办法，同时达到以下效果： 1、确定员工岗位薪酬、奖金、福利待遇的重要依据； 2、确定员工职务晋升、岗位调配的重要依据； 3、获得专业（技能）培训、潜能开发的主要依据； 4、鞭策后进、激励先进； 5、增强员工沟通、强化团队精神和提升企业竞争能力。 第五章考核领导机构 第八条公司成立员工绩效考核领导小组（以下简称：考核领导小组），全面负责员工绩效考核的组织管理工作，公司总经理任绩效考核领导小组组长，组员由公司领导班子成员担任，成员部门由总经理、办公室、工程部、财务部组成。员工绩效考核领导小组，负责员工绩效考核评价的日常工作。 第九条公司各项目同时成立(设)员工绩效考核小组，在公司考核领导小组的领导下开展工作。 第六章考核分类 第十条员工绩效考核分为：工程部绩效考核、财 务部绩效考核、办公室综合部绩效考核。 第七章考核时间 第十一条 1、每季度的第一个月的1日至8日对上季度的已完工项目进行考核。
如果认为绩效管理于诸如招聘、激励、晋升、薪酬制度等环节中仅起到辅助和能动作用，那么，你需要抓紧洗脑了。因为，绩效管理真的能决定、促进或改变壹些很重要的事情。香港管理科学研究院院长林健安教授于多年的咨询实践中发现，许多做绩效管理的经理们关注的地方不对：他们关注评价而不关注计划；他们关注语言的单向流动而不关注对话；把重点放于责备上，而不是放于解决问题上；把绩效管理当作让员工更好或更努力工作的棍棒，而不是赋予员工必要的知识以帮助员工取得较好的绩效。林健安独创“以价值流为核心的绩效管理理论”，让绩效管理为企业和员工均带来实惠。 绩效管理由愿景引导 如果愿景规划是错误的，那么绩效管理实施得再出色也将于事无补。壹艘于大海里航行的船只，如果不知道它将要停靠的码头，什么风也不是顺风。 林健安指出，绩效管理成功的经理应关注的是将来，而不是当下，更不是过去。成功的绩效管理有赖于成功的企业设计，也就是企业前景规划，即愿景。当然，愿景决不是虚无飘渺的海市蜃楼，它应具备赢利性和共识性。那么，如何考察赢利性和共识性呢，林健安给出了壹个很简单的方法：“所谓愿景的赢利性，就是对下列问题的正确解答：企业的价值于哪里？如何让它继续增值？它将于什么时间、以什么样的速度向什么方向转移？它将给企业带来什么样的前景？对这些问题的正确解答，就构成了企业愿景。而愿景的共识性是：壹个正确的运营策略，必须取得这个组织全体成员的认同，才能发挥愿景的引导作用。我们要到哪里去？我们为什么要这样做？我为我们的愿景能做些什么工作？” 愿景和价值流连接
只有和愿景连接的价值流才是最优秀的价值流，让愿景目标充斥于价值流的每壹个环节，每壹个岗位上的员工均应该明白：我为愿景于工作。为了愿景的实现，我应该工作什么和如何工作。 林健安指出，绩效管理不仅仅是壹个衡量系统，而是利用这个衡量系统来传播企业的新战略，且使企业和新战略相连接。“这种新战略不再像以往那样急功近利，壹味追求降低成本和低价竞争，而是提供特制的、高附加值的产品和服务，从而创造增长的机遇。” 很多企业的绩效管理工作只注意了可评价性，而忽视了引导性，使绩效管理工作本末倒置，即只注重评价，而忽视绩效管理是主管和员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。因此，这里有俩个问题要注意：其壹是岗位职责描述的正确性；其二是岗位职责描述的科学性。没有达到正确性，就很难起到引导的目的；缺乏科学性，就无法进行正确的绩效评价。 去掉沟通就不是绩效管理 有许多公司的经理曾抱怨说：绩效管理是“恶作剧”，是“浪费时间”。这不是绩效管理的过错，而是对绩效管理的误解造成的。绩效管理是壹个持续的交流过程，是用来帮助企业达到愿景目标的有力工具，而不仅仅是用来提高绩效的。很多公司的经理认为绩效评价就是绩效管理，而忽视了持续的交流过程。 林健安指出，绩效管理应是经理同员工壹起完成的，没有员工参和的绩效管理，那就是填表和交表，因此，认为这种过程毫无意义也就不足为奇了。 要使绩效管理真正发挥它的作用，作为壹个系统的绩效管理，它的所有构件必须同时使用，
何为绩效管理何为绩效考核 何为绩效管理何为绩效考核这个问题，是企业的各级管理者，尤其是人力资源管理者必须搞清楚、弄明白的问题。 这两个概念，是从西方引进的，之所以出现当前这样认识上的模糊局面，或许是翻译的偏差，或许是“照葫芦画瓢”的幼稚，或许是以讹传讹的谬误，应该怎么来理解小编认为： 1、绩效管理，是企业各项经营管理活动的统称，它包括了人力、财务、生产、采购、销售等各个系统，企业所有的管理活动都属于绩效管理的范畴。 2、绩效考核，是企业按照既定的考核方案，对各项主要经济技术指标完成情况进行的考核，绩效考核仅仅是企业的一个管理手段。 3、绩效管理，不是人力资源部门自己的事情，而是企业各个部门、各个层次、各个单位的共同责任。 4、绩效考核，是以人力资源为主、个别职能部门参与的一项管理活动，这个过程要避免“运动员”和“裁判员”同时上场。 5、绩效管理的目的，是如何来实现企业整体绩效的提升，是每个部门都必须坚持的基本原则。 6、绩效考核的目的，基本的任务是如何利用比较科学合理的办法，把工资和奖金分好，体现薪酬分配的公平公正，员工的积极性并不全是靠绩效考核“考”出来的。 基本概念搞清楚了，目的任务弄明白了，所有的纠结也就迎刃而解，从此大家不必再计较何为绩效管理，何为绩效考核，也不会再把“绩效管理”和“绩效考核”混为一谈。
别让绩效考核成为绩效管理的陷阱 与绩效管理相比，绩效考核似乎更实际，更受企业欢迎，很多企业在操作绩效考核的时候，往往不是绩效计划开始，而是从考核打分开始的，他们用考核打分代替了绩效管理，而且，很多企业深陷其中，不能自拔，只要谈到绩效，就以为是考核，更有甚者，有人认为，没有考核就没有管理，把考核的作用置于至高无上的地位。这种误区认识，使得企业在绩效管理上停滞不前，一直不能把绩效考核提升到绩效管理的高度，使得企业的管理水平在低层次徘徊。所以，利华管理认为，绩效考核成为了绩效管理的陷阱! 综观绩效管理的理论与实践，可以看出，谈论考核的多于谈论管理的，谈论结果的多于谈论过程的，能从系统的观点看待绩效管理的人更是不多见。谈论绩效言必称考核，谈论考核言必称量化，似乎除了考核与指标的量化，绩效管理再也无其他的东西可言，似乎做了指标的量化，做了考核就是做了绩效管理。 仔细研究绩效管理的理论，我们可以发现，我们对绩效管理的认识是多么的肤浅，绩效管理与绩效考核实在是两个差别很大的概念，两者既不能混淆，更不能等同。 1、区别 ①绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分; ②绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结; ③绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性; ④绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核的一个手段;
?第六章员工的素质与绩效管理 ?一家中日合资企业的考核问题 ?白铭大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员，工作的头两年，他的销售成绩确实不敢让人恭维。 ?但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员的冠军。不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。 ?去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售定额，但是经理对此却没有任何反应。 ?尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅，最令他烦恼的是，公司从来不告诉大家干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。 ?他听说另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员业绩做出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己所在公司的做法，小白就恼火。 ?上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，拒绝了他的建议。 ?几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖到另一家竞争对手那儿去了，而他辞职的理由也很简单：自己的贡献没有
被给予充分的重视，没有得到相应的回报。 ?正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工。 ?对这一情况，同学们怎么看？你会象白铭那样做吗？为什么？?组织的绩效：取决于资本、技术和人力资源三个因素，是三个因素相互作用的控制。 ?资本的收益可通过精密的会计制度来评测（如利润和成本，预计资产负债表和预算）； ?由技术获得的收益可以通过与此相类似的控制系统来评估（如比较投入与产出、生产时间、设备效率和有效性）； ?人力资源的收益只能通过一段时期内员工的工作结果（产出）与员工的工作行为来评价。 本章教学目的 通过本章学习，要求同学们掌握管理者和个人该如何承担绩效管理的责任及对员工如何进行有效的绩效沟通与指导，以提高其绩效执行力等方面的知识。 ?知识要点：绩效的含义，绩效考核与绩效管理，绩效管理的内容程序，绩效管理的作用 ?关键概念：绩效，绩效考核，绩效管理，绩效管理程序。 问题的提出 ?绩效管理是实现组织目标的管理过程，而不仅仅是一种事后结果评估。 ?绩效管理者不仅仅是人力资源部门的责任，而是全体管理者及员工的责任。