什么是管理和战略的本质？傅盛这一篇文章讲透了!
在互联网红利不断减退的当下，勤奋+努力+不要命”的工作方式已很难帮助企业走
向成功。单点突破越来越难，只有异军突起、全力以赴，才能成为制胜的法门。
那么，一个公司怎样才能快速成长？一个人怎么才能从一群人的竞争当中脱颖而出？领导力的核心又在哪里？
在猎豹移动CEO傅盛看来，认知是其中关键。
作者|傅盛
来源| 盛盛go ( ID : fstalk)
-企业如何快速成长？-
我一直在思索，怎么才能让一家公司更快地成长？一个人怎么才能从一群人的竞争当中脱颖而出？
01人的四种认知状态
最近我看了一幅图，我在其上加了一个数字注脚。
这是一个人认知的四种状态一一“不知道自己不知道” 知道自己不知道” 知道自己知道”和不知道自己知道”我将其简单翻译为：
不知道自己不知道一一以为自己什么都知道，自以为是的认知状态。
知道自己不知道一一有敬畏之心，开始空杯心态，准备丰富自己的认知。
知道自己知道一一抓住了事情的规律，提升了自己的认知。
不知道自己知道——永远保持空杯心态，认知的最高境界。
现在我终于意识到，人和人根本的区别就在于这四种状态。更可怕的是，95%的
人都处在第一个状态，这也就是为什么碌碌无为的人是大多数。今天，我们处在一个大拐弯的时代，每一个行业的认知都在迅速叠加，如果不保持这种自我否定' 的认知状态，很难完成对快速变化的行业的认知。
02认知升级的两个误区
认知，几乎是人和人之间唯一的本质差别。技能的差别是可量化的，而认知的差别是本质的，是不可量化的。人和人比拼的，也正是对一件事情的理解和对行业的洞察。
记得在香港约过一次马云喝茶，他几乎不用电子邮件，当时我就琢磨，他为什么能去指挥那么大一个帝国？后来发现，他在不断观察行业变化，从变化里找关键切入点，找资源和人配合。
执行很重要，但执行本质是为了实践认知，而真正的认知也需要通过行动展现，
行动一旦缺失，认知就很容易陷入误区。我总结了两个可能遇到的误区，未必全
面，抛砖引玉：
误区一：以为自己知道，远远不如以为自己不知道
自以为是，是自我认知升级的死敌。奇虎当年搜索没干过百度，老周一度总结为不小心把公司卖了，百度没卖。他没想到，当时李彦宏对搜索的认知远高于他。
老周不愿打硬仗，那时候卖，本质上是打不下去了。可他不这么认为。
实际上，自我否定、假设自己无知，是自我认知升级的唯一路径。不做痛苦的自我否定，即使正确信息摆在面前，你也会视而不见。这基本是区别英雄和凡人唯一的机会了。
误区二：以为自己认为重要和真的认为重要，往往不是一回事
有一个词叫自我迷惑。自认为觉得很重要，但根本没把它转化成真正的行动。
我最大的反思就是对头条的理解。两年多前，我说头条就是移动端的搜索，我当
时认为挺重要的，但一直到15年四季度，我才开始召集人马，着手海外头条的业务。
这是认知里经常出现的一个误区：以为自己认为很重要和真的认为很重要，往往
不是一回事。
真正的认知，必须知行结合。
03认知升级的三剂解药
把一件事情转化成行动，难度之大。认知到行动，中间有巨大损耗。我给认知升级开了三剂解药：
解药一：坚信大趋势
想法要立刻转为行动。坚信大趋势，不要简单的批判。你一定要相信那些行业领头人，他们拿到的信息肯定比你多、处理信息的能力比你强。如果不理解，就执行，在执行中理解。
不行动，是最糟糕的，行动，才有可能证伪，坐而论道，没有意义。
解药二：对外求教，不做井底之蛙有一个对外求教的心态，非常重要。对外求教，是为了扩展你的视野。当年我和徐鸣做可牛影像，我们的技术水平，见啥灭啥。结果，美图秀秀把我们打得内心都快崩溃了。
这是我们特别容易陷入的一种状态：以自我为中心，不向外看。面对新事物，很多人甚至连尝试和对外沟通的欲望都没有。完全不知道外面发生什么。
强调一点：认知理解与聪明度无关。只有从认知角度，而不从聪明角度，才能看到更多别人看不到的机会。越是处在绝路的团队，越是往外看得更多。
解药三：活在当下，面向未来
活在当下，恐惧时，想想错了又如何？实际上，不肯尝试的本质是不敢面对所谓失败。多错
才有机会对。
再就是面向未来，纠结时，想想五年后会怎样？会不会被淘汰掉？如果五年后，你跟这个时代已形同陌路，这才是最可怕的。行业变化之快，超出我们想象。
04所谓成长就是认知升级
所谓成长，并不来自于所谓的位高权重，不来自于所谓的财富积累，也不来自于你掌握的某一个单项技能。
行业里有很多这样的人。想想腾讯这些年的发展。3Q大战前，腾讯讲花瓣策略
――我的花朵上长出很多花瓣，每个花瓣都能干掉你。这种态势，使得腾讯在每
个领域都不得不与当时各个领域最先进的认知打；3Q大战后，腾讯的策略改为
生态链。第一个投资的就是猎豹，接着又投了一批公司。
结果如何呢？腾讯市值从300亿美金涨到了今天的2000多亿美金。
此后，我一直思考，是马化腾通过投资形成的生态系，帮助他建立了足够的行业认知。他跟刘强东聊电商、跟王小川聊搜索、跟猎豹聊国际化。所以，腾讯怎么
会不知道市场的规模、方向和目标呢？怎么会不知道国际化有哪些机会呢？核心就在于行业认知。
回顾360崛起给我带来了什么？简单说，就是让我拿到行业最一手的认知一一一种对于安全行业，对于客户端软件，对于互联网怎么颠覆一个行业的认知。离开360时，我的前东家只给了我1块钱，但朋友安慰说，没关系，你积累的认知，别人都拿不走，将来所有东西都会还给你。我就带着一个认知，走上了茫茫创业人海。
就因为这么一个小小的认知，我才能那么坚决做Clean Master，才能在对美国市
场一无所知的情况下，做了All in Clean Master的决定。所谓成长，就来自于认知。
-管理本质就是认知管理-
我曾经讲过管理三段论一一目标、路径、资源。找到一个目标，想清楚路径，再投入资源。
但它有一个大前提叫----- 有判断力。
这个时代，管理的本质就是一种认知管理。在这个大的认知体系下，管理又可被
细化为信息、时间、人”三个维度：
怎样利用信息”做出正确的决定？
怎样通过抓关键让时间”更高效？
怎样运用简化管理人”？
我总结了一体两翼”和三个管理维度”，逐步解答以上问题。
01 一体：构建领导者的认知体系一年半前，我见过百度的人，我跟他们说，头条就是移动上的搜索。他们不以为然。说百度有头条不具备的即时搜索，头条离了很远。一直到去年五月，百度才上了信息流。这就是两家产品在认知上的差距。
一个优秀的领导，必须在核心点上拥有覆盖队伍的认知体系。绩效、期望，只是配合手段。核心是必须有这样的认知体系。
所谓认知体系，是在脑海里有完整的认知框架、脑海要有一些抽象的框架图。比如简单、差异化、跨界、大趋势，还有时代热点等等。脑海里不断要有这样的框架，看到一个点，就拿这个框架去套。
怎么建立这种框架呢？
首先，对市场和产品的深入了解是认知体系的基础，对待产品要抓细节，要像用户一样思考问题。其次，要真的去和市场上吃过猪肉的人多聊天。看看别人在干什么，这很重要。其三，切忌以听报告的方式建立认知。有些领导，派两个实习生做个调查报告，本质上是用实
习生的认知取代团队认知，非常要命。
今天就是这样一个时代谁建立正确认知，谁就脱颖而出。
02两翼：认知管理的两剂良药
大的认知体系构建之后，具体问题是否有具体方法论作支撑——比如，事情太多
管不过来怎么办？做了那么多总被老板批怎么办？做得辛苦不出绩效怎么办？对此，我开了两剂良药：
解药一：学会逆向思考，如果花的时间少一半，事情能否做得更好
有段时间我非常忙，各种会议满天飞，效率很低。我当时就想，难道当年乔布斯会比我更忙吗？当我的脑海里不断浮现这个问题时，我突然意识到一一我忙的根源其实就在于自己认为太多事情都很重要。归根到底还是我的管理方法不对。
那怎么让管理变得更有效率? 核心是转换思维，培养做判断的能力。本质是减少真正所谓管理的量，增加判断的量。增加帮团队在关键点做决定和梳理目标的量，而勤勉工作只是基础。
假设一下，如果只花一半时间，事情能不能做得更好？顺着这个方向想，很多事情就会不断要求去划分优先级。
解药二：战略的略是忽略，不敢忽略，本质是分不清优先级
那该怎么怎么去建立优先级？分清优先级的前提是认知清晰。
你脑海里要有一个格局，叫大趋势。要知道什么是更重要的，学会妥协和让步。有时候，我们思维会有盲点。原因在于：视野不够宽，反思不够频。
人和人最大的区别就在于思维格局。中层和创始人最大的区别就在于：一个迷恋具体情况，在努力工作；一个是高低结合，既能努力工作，又能不断花时间去反思，去判断，去拿到认知。而且清楚知道：低的目的是高。即我的每一个执行，本质上又在建立我的认知。
03三个管理维度：信息、时间、人
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宏观层面，领导者要构建对行业的认知体系；那么微观层面，执行操作时，怎样才能做到更聪明的工作？怎样找到那件最重要的事？我从信息、时间、人三个维度剖析管理方法。
先说信息维度。人的本质就是一个CPU。有足够大的信息输入，足够高的反思频度，你才会有足够的信息输出，也才会产生格局，做出正确判断。
搜集信息的目的，不是为了保持自身现状，而是为了进一步成长获得新能力，使我们做出正确的判断和聪明的决策。
信息怎么输入？
第一，深入分析对手。花时间加大信息搜集，磨刀不误砍柴工。第二，定期遍访行业。了解对手，否则会失去行业认知。第三，不断招聘行业里的人。他们不仅是来工作的，也会带来行业里的认知。
一个领导者的本质就是做正确的决定。只要你拿到足够的信息，就能做出正确的决定，执行将容易十倍。有一句话叫主将无能累死三军。再来说时间维度，管理上最重要的资源就是领导人时间。时间的分配，表明了一个领导者对实际情况的优先级判断。
我们经常自认为一件事情很重要，回头一看，根本没花足够时间，没放足够人力，没放足够资源。时间都去哪儿了？
反问下自己：时间是如何分配的？构建格局上花了多少时间？信息输入花了多少时间？关键人身上花了多少时间？
猎豹最早能杀出来的一个核心原因，就是我们当时乐此不疲地参加各种展会，跟各种人聊，建立了对国际APP市场的认知。时间是最重要的资源。经常有同事问我，你天天管公司，介绍新文章，还玩无人机和王者荣耀，时间怎么用的？其实很简单。我每天都会想：有哪几个关键的会，关键的人，关键点是什么。
讲完信息和时间，回到人的维度。一句话：学会通过管一个人达到管一片人的目的。
首先，要简化对人的管理，找到关键人。团队初创时，可扁平化。但越往后，越成熟的业务，越要找一个堪以重用的人。重用到什么程度？为了这一个人，能把整个团队重构掉。
在关键人身上花足够多的时间，把足够的认知传递给这个关键人，让他做一群人的决定。切忌多人平行站位的职责不清。多人负责，容易变成每个人都不满意。
给一个人足够授权，职责清晰，简化管理，即便没有达到预期，更换人时他也更容易接受。
其次就是简化目标。不要给一个人多目标。领导最大的职责是帮员工找到一个简单的目标。团队目标越简单，越明确，越容易达成一致。现在我做管理，就简化成定目标”和找关键人”目标要简单清晰，人要能挺身而出。
-战略就是格局+破局-
两年前，我写过一篇《一家公司CEO该如何做战略》。随着猎豹的发展，我的思考也在不断深入。
我曾经说过战略三部曲是预测一破局点一All in。破局的单点，被很多人讨论。但, 预测这件事，给忽略了。然而，预测背后就是格局观。怎么理解？
今天的移动互联网，纯粹靠一个单点爆发，过去十年、二十年，互联网还是一片蛮荒之地，需求稀缺，只要你投身这个行业，只要你还算努力和坚韧，运气也不太差。所以，那个时候不需要预测
于是，我们都觉得自己很牛，实际上我们只是一一站在互联网这个正确的格局和风口上的那群幸运的猪。
不幸的是，这个世界是不连续的。今天，互联网已成为一个传统行业，放眼望去，到处是血海竞争，聪明的勤奋成为关键。这个时候，就要求我们必须作出预测一一行业中的大风在哪里？
因此，你的脑海里必须有一个对于这个行业越来越清晰的认知格局。哪里已经是过度竞争？哪里刚兴起却没人察觉？三四线城市网民的不同在哪？互联网与哪个行业、以哪种形式的结合会有机会等等。
我们需要在这样的大格局下，我们需要在过去积累的认知红利上，重构新的认知体系，冲洗制定战略打法，去寻找新的破局点和机会。
01战略认知=格局思考
过去，我讲过一句话，叫现象即规律”。现在，我把它解释得更清楚一点，叫没有偶然，只有必然，所有单点都是大趋势下的必然。”
一个现象，它发生的时候，一定有大趋势支撑它。没有孤立的单点，本质都是大趋势下的单点的必然。我曾经一度认为：美国人强调“ think differe nt很有情怀，后来才发现，本质不是情怀，而是为了减少竞争成本。
美国创业者们比我们更早进入血海竞争阶段，勤奋+努力+不要命”已经很难产生
质的差别了，才逼迫他们用更勤奋的思考”来避免高成本的竞争，从而降低失败概率。
创业必须讲究不同情形下的不同方法，必须think different，而think different的前提，就是要有行业格局认知，看清大趋势，在大趋势下做判断。所谓战略，就
是在这样的格局认知下，找到破局点，制定路线图，投入资源。如果不去建立这
样的认知，公司很容易陷入一些误区。
02战略认知的两个误区
第一个误区是：见招拆招，啥热做啥，啥熟悉做啥。这是懒惰思考，不愿意认知升级的表现。结果就是越做越多，越做越累，越做越委屈。
我拿自己做例子。
一年多前，我跟几个高管反思，猎豹今天是不是做挺多的？我们在过去野蛮生长中，不断强调快速执行，做热点，认为只要做好这个点就会有机会。没有拿整个大趋势，或者叫大格局下的战略，做一个大方向下的可串联的点。但事实上，整个互联网的竞争加剧比我们想象中来得快。如果每个单点，不是在一个大格局下的累加，以致每个单点都会遇到对手强大的竞争，很难长大。
我们老说战略的懒惰，就这个意思。看到一个机会，扑上去。看到另一个机会，再扑上去。看上去每天都在努力工作，但回头一看，各种方向上布满了各种产品, 彼此不能借力，也没办法真正在单点上聚焦。
第二个误区是：做产品的方法论依然停留在颠覆
5年前，认为抓一个简单功能热点就
格局。
我经常在微博上收到各种私信，说他有个点子，要颠覆腾讯，颠覆阿里，问要不
要见他？我基本不回，为什么？
因为我不觉得存在这样的点。如果20年前，想个网址导航，还有可能成为hao123 几个人在屋子里攒出一个聊天APP，还有机会是QQ。那是一个多么美好的时代。
但这个时代真的过去了。移动互联网的APP，不稀缺了，而头部的那些大佬们，已经总结了一整套如何面对单点突破的小对手。尽管你精干灵活，但他们会用生态、用流量、用更强大的研发力量碾压你。
只把一个单点做到极致就能创造奇迹的时代，真的过去了。
容易打的仗，已经打完了。怎么办？你必须结合趋势，结合整个战略思考，花足够的精力和时间，去构建自己的行业格局认知。在看上去繁杂纷扰的信息中，不断深度思考，加大自己
期末试题库 一、名词解释： 1、企业：指集合着各种生产要素，为社会提供产品或服务，以盈利为目的，具有法人资格，实行自主经营，自负盈亏、独立核算的盈利性的经济组织或经济实体。 2、管理幅度：是指一名上级管理者直接管理的下级人员的人数 3、法人：是社会组织的人格化，是相对于自然人而言的，是指依法成立，并能独立行使法定权力和承担法律义务的社会组织。 1、现代企业制度: 指适应社会化大生产需要，符合市场经济规范，具备现代企业特征的企业基本制度体系。 2、企业治理制度：指维护以股东为核心的权益主体的利益，对企业的权力制衡关系和决策系统所做出的制度安排。 1、企业管理：是通过计划、组织、领导和控制，协调企业中以人为中心的资源与职能活动，以有效实现企业经营目标的活动。 2、企业文化：指在一定的社会政治、经济、文化背景条件下，企业在生产经营实践过程中所创造或逐步形成的价值观念、行为准则、作风和团体氛围的总和。 1、目标管理：是以制定和实现目标为中心的，被管理者自主控制达标过程，管理者实行最终成果控制的一种现代管理思想与管理方法。 2、决策：是指在明确问题的基础上，为未来的行动确定目标，并在多个可供选择的行动方案中，选择一个合理方案的分析判断过程。 3、管理控制：指管理者为保证实际工作与计划一致，有效实现目标而采取的一切行动。 1、人力资源（微观）：指企业可以利用的且能够推动企业发展的具有智力劳动和体力劳动能力的劳动者数量的总和。 2、人力资源管理：是对企业所从事的人力资源规划、招聘、培养、使用及组织等各项管理工作的总称。 3、激励：管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝着所期望的目标前进的心理过程。 1、公共关系：社会组织运用双向信息传播手段，遵循社会利益之上、平等互惠原则，协调与公众的关系，以树立良好组织形象的一种现代管理职能。 2、企业的总体形象：企业通过其经营和社会活动在其公众心目中形成的综合化、系统化印象。 3、沟通：为达到一定的目的，将信息、思想和情感在个人或群体间进行传播与交流的过程。 1、企业经营目标：指在一定时期内，企业经营活动的方向与预期达到的水平或成果。 2、经营（狭义）：企业为实现盈利目标，面向市场，以营销为中心的使企业内外部环境达成动态平衡的有组织活动。 1、目标市场：是指在市场细分化的基础上，企业所选定的消费者群，企业将向其提供特定的产品与服务。 2、市场定位：是企业在目标市场营销中，打造本企业产品特色，树立市场形象，以求在目标顾客心目中形成一种特殊的偏好。 3、市场细分化：指企业根据市场需求和购买行为的差异性，按照一定的标准，把整体市场划分为若干消费者群的过程。 4、促销：企业通过一定的传播与沟通手段，向目标顾客传递产品或劳务信息，树立企业与产品形象，促进顾客购买的一系列活动。 二、单项选择 1管理幅度与管理层次之间的关系是（D）0 A正比例关系B无比例关系C结构比例关系D 反比例关系2、根据《公司法》规定：有限责任公司注册资本的最低限额为人民币（ A ）。
我对企业战略管理的认识 姓名：李志谦班级：工业10-2班学号：22100367 摘要：根据课本的定义，企业战略是企业着眼于未来，根据其外部环境的变化和内部资源条件，为获得持久竞争优势以求得企业生存和长远发展而进行的总体性谋划；而企业战略管理则是围绕企业战略的制定、实施和控制而采取的一系列手段与措施的全过程，战略管理的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。本文从一个初学者的角度出发，浅谈个人对于企业战略的初步认识。 关键字：战略分析战略选择战略实施战略控制战略反馈 一、企业战略管理的概述： “战略管理”最早在1972年由安索夫提出，其关键词是动态管理，而企业战略管理的兴起于20世纪60年代，提出了以环境为基础的经典战略理论。其中小阿尔福莱德·D·钱德勒全面分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。设计学派的代表人物哈佛商学院安德鲁斯采用了SWOT分析法，将企业的目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来。计划学派代表人物安索夫则将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类。20世纪80年代又提出了以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论。如美国哈佛商学院教授波特提出的产业竞争的五种力量和三种基本的竞争战略。到20世纪90年代出现了以资源和知识为基础的核心竞争力理论，21世纪初则出现了以企业网络和整体竞争力为基础的企业（产业）集群理论。通过半个世纪的发展企业战略管理不断地成熟起来，也提出了较为完整的企业战略管理的定义。 管理学家们认为企业战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。它是整合性的管理理论，是企业最高层次的管理理论，是企业高层管理人员最重要的活动和技能，可以提高企业对外部环境的适应性，从而做到可持续发展。 战略管理的过程一般情况下分为七个步骤：确定企业使命，确定企业目标，战略态势分析，战略制定，战略评价与选择，战略的实施和战略控制与反馈。 二、战略分析： 环境是由企业无法控制的众多因素构成的，企业只能适应环境而不可能让环境来适应企业。环境的不确定性使企业无法预知外部环境的变化规律，因此企业必须密切关注环境的变化，随时做好适应环境变化的准备。企业面临的环境包括外部和内部两个方面。其中外部环境包括宏观外部环境和产业环境。 企业的宏观外部环境对企业是间接和潜在的影响，可以概括为以下四类：政治法律环境，经济环境，社会文化环境和技术环境。产业环境则对企业有着直接的影响。它属于外部环境分析中的微观环境分析，主要就是波特教授提出的产业竞争的五种力：潜在的加入者，代用品的威胁，购买者的讨价还价的能力，供应者的讨价还价的能力，现有竞争者之间的抗衡。 企业的内部环境分析主要包括企业的素质和经营能力分析，企业的内部条件分析和企业
浅谈人性的假设与管理 魏仁林 1996年元月三十日 现代管理是以人为中心的管理，所以管理者有个如何看待人的问题，存在如何认识人性，人的本质的问题。这是管理中一个很重要的科学。因为管理者对人性的不同看法，必然导致对被管理者采取不同的管理体制。 其实人性之争，自古到今一直未有定论。 哲学上认为，人的本质是两重性的：一为自然实体，有其自然的属性，遵循生老病死的生理变化规律。二为社会实体。即人参与社会，社会活动与自然相处相存，人具有意识，并产生特有的理智活动。人的社会属性正是人区别于动物的最本质标志。管理心理学上主要是指管理者对被管理者的需要和劳动看法。与哲学观点不同，但哲学上的人性观点对管理学中的人生有很大的影响。笔者以为是一个基础作用。 管理心理学者认为，在管理上若不注意研究人性，必然忽略人的重要作用，不支触动人与机器的配合，而犯偏重机器而约束人的错误，最终导致生产效率的低下。 西方经济学历经了发达的资本主义经济建设过程，它们提出了四种人性假设：“经济人”假设、“社会人”假设、“自我实现人”假设、“复杂人”假设。它表明了西方经济界对于人性看法的发展过程。 一，“经济人”假设 1，什么是“经济人” “经济人”也叫“唯利人”、“实利人”，这是从享乐主义的哲学观点出发，认为人的一切行为都是为了最大限度满足自已的私利，干工作就是为了经济报酬。 这是早期的传统管理思想。它认为在企业里人的行为主要目的就是追求自身利益。泰勒称之为“经济人”。 1957年，美国心理学家麦格雷弋，用“X理论”归纳了历史上“经济人”这一假设，其要点如下： （1），大多数人天生懒惰，尽量想少干一点工作。 （2），多数人胸无大志，甘愿受人指挥的去工作，自已不愿负任何责任。 （3），人人以自我为中心，与组织目标相矛盾，必须采取强制的手段，迫使其为组织服务。 （4），工作的目的是为满足生理和安全的需要，唯利是图是他们的本性。 2，相应“经济人”假设的管理措施 “经济人”假设的X理论认为可以不考虑管理对象的感情，只重视完成生产任务，获取最大限度的利润。管理是少数人的管理，与广大的工人无关，工人的任务是干活，听从指挥。管理者用金钱刺激工人的积极性，即“胡萝卜加大棒”政策。 “胡萝卜”作用在于满足人的物质追求，保持行为动力。“大棒”的作用在于迫使人行为与组织目标保持一致。 2，对“经济人”假设的看法
现代企业管理战略管理的创新 072D3W2001 李焕君 摘要：本文首先分析了传统管理的弊病，认为，我国企业管理创新需要从理念和方法上作出调整，并提出了管理创新的一些对策方法。这些对策方法包括企业文化整合，组织结构扁平化，绩效管理，累进式管理决策等。 关键词：管理创新；文化整合，绩效管理。 自人类进入九十年代之后，世界科学、技术、经济的发展与融合，使改革创新成为当今时代的主旋律。随着国内外市场供求状况的变化和全球经济一体化、管理创新步伐的加快，尤其是知识经济时代的到来，企业管理开始经历新的变革。然而在经济高速发展中，我国企业管理中也存在一些问题，本文我们试图从管理中找出解决一些管理弊病的方法，使现代企业管理更具有实际意义。 一、传统管理的弊端 按照传统战略管理的理论，战略管理分为战略计划、战略实施和战略评估3个阶段。其中，因为我国市场的多变性，战略计划和实施阶段在我国企业进行战略管理的实际应用中有很大缺陷。 传统的战略计划必须分析内外部环境，确定企业在行业中的地
位，以及明确企业在行业中究竟占有什么优势，受到什么样的威胁，然后根据这些因素才能够制定出适合企业的战略，如成本领先，专业化生产，差异化等，从制定到执行需要经过很长时间的论证。然而随着社会飞速发展，很多行业的经济气候随时改变，如果企业的战略制定缺乏主动性、创新性，一直以依赖环境状况，产业气候而去被动的接受，将会使得企业十分被动。特别是在先入优势很大的产业，谁掌握了市场的主动权，谁能够先于竞争对手推出新产品将使企业在获得市场最高利润的争夺中处于很大的优势地位。信息获得的多少现如今已不再是企业之间最大的差别，关键在于获得信息的时间差。能够迅速而准确地掌握即时信息变化可以说是企业最重要的竞争能力之一。如果企业战略制定缓慢，其劣势将会异常明显。俗话说的“船大难掉头”的弊病将会经常性的显现。 战略实施中的种种问题也是制约企业战略管理效果的关键因素。针对我国企业战略实施的调查显示，实施过程中存在管理脱节，员工难以配合，传达指令不清等毛病。一个企业有可能花费了大量的财力物力，经过好几年的时间制定出一项符合企业长期规划的战略计划，但是，当在实施时，由于企业自身结构的问题，或者是国有企业长期以来形成的企业文化的制约，使得一项能够对企业经营带来好处的战略计划起不到其应有的作用。在战略计划阶段所遇到的问题在实施阶段同样存在，如果企业总是不能够迅速、到位地在战略实施过程中调整战略方向，那么有可能使得企业航线偏离产业航道越来越远，或者就丧失了与其他企业在高端利润区间竞争的机会。从而对企业的发展
企业管理学试题 一、单项选择题（共 15 分，每小题1.5分） 2对决策的备选方案的理解错误的是：（） A.决策必须存在两种以上的方案 B.备选方案一般而言只是为了衬托主方案而存在 C.备选方案也必须可行 D.备选方案是决策不可缺少的部分 3对于企业外部环境的分析我们可以采用的方法是：（） A.波特五力模型分析 B.资料查找法 C.访问法 D.pestle分析法 4某厂厂长年初收到下属公司交来的财务报表及分析报告，“本公司2001年度计划产销M产品10万件，固定成本总额30万元，计划实现利润10万元。2001年实际产销M产品12万件，单位变动成本和单位售价与计划数一致，所以实现利润12万元”。该厂本年度的实际利润（） A.等于10万元 B.等于12万元 C.高于12万元 D.低于12万元 5以下哪项不是非确定决策的决策方法：（） A.乐观准则 B.悲观准则 C.决策树法 D.后悔值原则 6对于社会资本的理解错误的是（） A. 社会资本是指个体或团体之间的关联——社会网络、互惠性规范和由此产生的信任，是人们在社会结构中所处的位置给他们带来的资源 B.企业社会资本包括顾客、供应商、政府、媒体等 C.社会资本是无形的，是企业与生俱来的 D.社会资本给企业带来的收益很难于用财务来衡量 7对于企业外部环境描述正确的是：（） A.部分企业所面临外部环境基本是一致的 B.是指存在于企业外部，对企业经营活动产生影响，非企业所能控制的，客观因素与力量的总和 C.企业外部环境主要是指宏观外部环境 D.企业把握好了外部环境便能在竞争中获取优势 8对于企业的价值链说法正确的是：（）
A.这个概念是明茨伯格首先提出的 B.价值链其实就是企业的信息链 C.价值链分析把组织看作一系列价值创造的过程，这些过程既独立又联系，从而形成一个独特的增值链条 D.对于价值链的细分，划分得越细致越好 9下列不属于成本领先战略的优势的是：（） A.阻挡竞争对手的对抗 B.偏离消费偏好 C.形成强大的行业进入障碍 D.形成对替代品的竞争优势 10环境分析中技术方面的因素包括（） A创造新知识，并将新知识转化为新的产出的机构和活动 B在一个特定的公司中，关于什么时候机械设备需要被重置的决定 C公司为了获得竞争优势而产生的对新技术的需要 D公司的技术在哪些方面能够支持公司去控制这个市场 二、判断题（共 15分，每小题1.5分） 判断下列命题正误，正确的在其题干后的括号内打"√"，错误的打"×"。 1凡是进行生产活动的事业单位一般而言都可以划归为企业。（） 2企业目标就是追求成本最低和利润最高。（） 3现代企业制度是指是指以完善的法人产权为基础，以有限责任为基本特征，以专家为中心的法人治理结构为保证，以公司企业为主要形态的企业制度。（） 4对于越高层的领导而言，对其概念技能的要求越高；对其人际技能要求相对会降低。（） 5在管理学中，我们将法约尔成为科学管理之父。（） 6凡是有劳动力的人，都可以划归到人力资本中。（） 7管理幅度如果固定，则管理层次与组织规模成正比。（） 8一般认为，金融危机下的企业经营决策是一种非程序化决策。（） 9不确定型决策是在不确定条件下进行的决策，决策方案未来的自然状态可能有多种，但无法预先做出明确估计，且各种状况的概率是无法确定。（） 10群体决策一般都会优于个人决策。（）
企业为什么要进行战略 管理 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
刘冀生(成伟企业管理顾问公司董事长清华大学经济管理学院教授) 刘伊伟(成伟企业管理顾问公司总裁) 吴玉光(成伟企业管理顾问公司执行总裁) 中国企业已进入战略制胜的时代 企业战略是指：根据企业外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。注意：这里指的是“总体谋划”。 我国企业为什么必须实行战略管理才能得以持续发展呢我们认为中国经过20多年的经济体制改革，中国企业的外部环境已发生了三个重大变化。 1. 顾客在变化。如果你开一个服装店、一件衣服都卖不出去，这个服装店立刻就会破产。企业的顾客从过去商品和服务的被动接受者转变为有多种不同需求和偏好的顾客
群体。他们不再满足于规模需求市场时厂家提供的标准化产品，随着生活水平的提高，顾客个性化的需求越来越强烈，顾客需要个性化的产品和服务；消费者获取信息的渠道由于信息技术的快速发展而变得前所未有的广阔，过去那种顾客对市场知之甚少的情况已不复存在。这些变化说明消费者已不是一个整体，而是分成了许多小碎块，彼此有联系但又有自己独特需求的许多细分市场，他们有理由挑剔，因而他们有了更多的选择权，这就是主动权的转移，过去主动权在企业，现在主动权在顾客，在企业与顾客的天平上决定性的力量转到了顾客一方。过去的计划经济时代，我们的服装企业不管男士们的高矮胖瘦如何，反正就只按国家计划生产蓝绿黑3种颜色、大中小3种型号的衬衫。而现在这种方式就不行了，男士们的穿着有各式各样的寸衫、西装、夹克、牛仔等。所以，我们就要认真看清楚每一个顾客的个性化的需求，生产出适合他们需求的产品，否则我们的产品就卖不出去。所以，外部竞争环境的变化，特别是消费者需求的变化要求我们必须满足顾客不断变化的需求和欲望，我们的产品才能卖得出去。 2. 竞争在变化。经济全球化使原来受贸易保护的国内企业受到来自国外更有活力企业的冲击，企业之间的竞争由过去的静态竞争转变为现在的动态竞争。现在小企业战胜大企业、年青的企业战胜年老的企业已经是非常普遍的现象，这是动态竞争的重要特征。过去你打竞争对手一拳，等了很久他才踢你一脚，现在不一样了，你打竞争对一拳，他立即踢你一脚，你还没有打出第二拳时，人家第二脚已经踢过来了，所以竞争的频率加快了。竞争的规则在改变。随着世界经济一体化及全球信息化的发展，企业之间竞争的规则也在不断变化，最明显的就是电子商务的出现，电子商务的出现使得企业市场营销的某些原理受到了严峻的挑战，目前企业之间竞争已远远超出过去单纯靠扩大生
人性管理还原管理本质 人性管理的基本涵义是对人性特质的再培育、激发和利用，充分发挥人性的积极作用，剔除人性的消极作用，就是应用人性哲学思想教育员工学会做一个积极的人，在于激发人的传统伦理道德，如果员工都是具有积极人性特质，这样的员工相互之间会有公司员工一般分为三种：一种是野狗式的员工，这种人虽然能力很强，但是态度很差，严重影响公司的团结，必须清除;一种是猎犬式的员工，这种人不仅职业技能很强，而且态度认真，待人诚恳，团队意识强，正是我们珍惜的人才;一种是小白兔式的员工，这种人态度很好，待人热情，团队意识也不错，但是能力很差，做不出业绩，也是迟早要被淘汰的。我们这里所说的庸人也就是他所说的第三种人，这些人愿意跟随公司，但是能力平庸，业绩平庸，不能为公司创造价值。针对这类人，该如何解决呢? 第一，双开原则 即先开发，后开除。开发就是教育培训员工，培训不了的、屡教不改的就开除。以开发为先导，以开除为补充。你可以告诉你的员工你们是愿意被开发，还是被开除，全要靠他们自己把握。 1、开发人才。试想，那些谈判高手、销售专家、讲师教授，哪一个不是经过不断地训练，才拿到如此的成果。对于企业来说，内部的培训更为经济。有人做过统计，世界500强企业中，每174位ceo只有4位是空降的，剩下的170位都是有企业内部培养出来的。训练之后还要考核，考得好，奖励;考得不好，要鼓励，然后再训练;连续不好，就要考虑另一个开了。 2、开除原则。佛常常是度有缘人，企业不是度有缘人，而是度有意愿的人。有强烈改变自己的意愿的人，才能真正认真地接受训练，最大程度地吸收知识。当团队情绪低落，状态不好，要立刻提升他们精神状态?第一个方法就是立刻开除那些消极、负面的人，切断负面传播源被;从而暗示警告那些状态不好的人，迫使进化。 自然界的生存法则是优胜劣汰，对于屡教不改的人，如不开除，一味的给面子给机会，劣胜优汰，企业迟早毁灭。将不好的老人和庸人开发或开除，相当于农民种庄稼，拔除杂草
企业战略管理论文——浅谈中小企业的战略管理 ——浅谈中小企业的战略管理 摘要：随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。综观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在，优胜劣汰，两极分化十分明显。中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，战略管理是必不可少的，战略管理是着眼长远，为适应企业内外形势而作出的总体性规划。战略管理的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。 关键词：中小企业战略管理创新战略分析战略定位 所谓企业战略，是在分析企业外部环境和内部条件的基础上，为在竞争中求生存和发展而做出的总体的、长远的谋划与对策它具有全局性——以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为；纲领性——规定着企业的目标、重点、措施，是企业经营发展的纲要；长远性——为谋求企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的前景；竞争性——为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低；应变性——根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况企业战略是企业发展和拓业必须遵循的原则和方针它应该根据企业拥有的资源情况，企业的产品、技术、信息优势的具体情况来制定他一般应包括：发展方向战略、企业经营战略、管理战略、企业文化战略、市场
竞争战略、人才管理战略、企业信息化战略等等企业战略一般应随企业资源优势的变动而变动 没有战略的企业，其生命力是短暂的一个企业，只有战略定位准确，才能顺应时代发展的潮流，抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀反之，一个企业在战略定位上不准，那么，企业就会遭受挫折，甚至一撅不振，导致破产从一定意义上说，今天的企业已进入了战略竞争的年代，企业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键 。 一、中小企业战略管理存在的问题 1.缺乏战略制定和执行方面的技能 我国有些中小企业缺乏战略思想,对什么是战略、战略对企业有什么价值认识不足,认为战略只是“镜中花”、“水中月”,可望而不可及的东西,因此短期行为严重,缺乏长远目标。但更多的企业由于改革开放的深入、经济活动的频繁和自身认识的提高,也逐渐认识到了战略的重要性,但是很多中小企业的领导者由于自身能力的原因,对制定什么样的战略、如何制定战略以及怎样有效地执行战略等问题缺乏认识。很多中小企业把企业赢利当成企业的战略目标,但对挣哪方面的钱、挣谁
2.康佳集团在1990年为保护知识产权，在世界各地注册“KONKA”商标；在法国长期派驻两名技术人员；在香港设立了经营办事处。（国际经营战略） 3.中国民族通讯产业的开山者—“巨龙集团”在1991年12月8日研制成功中国第一台万门数字程控交换机—HJD04机。在激烈的市场竞争中，集团公司围绕04机及其核心技术，不断开发出一系列专利技术产品和服务，以满足市场的需要。（自主创新战略） 二、综合题 1.如何理解经营战略？讨论目标、战略和政策间的相互关系。（简答题，10分） 经营战略:企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。 战略是有形的，是一种指导思想原则，也是一种具体设计规划，并且包含着将制定出的战略付诸实施的管理——全过程管理； 这个规划首先是根据竞争环境的形势分析，为企业确定总体、长远目标，因而是一个循环往复的动态管理过程； 战略的目的——确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理调整企业结构和分配企业的全部资源； 实现企业目标的行动方案的选择，必须以扬长避短、发挥企业竞争优势、符合和保证实现企业使命为基准。总体性谋划 2. 简述对行业性质进行分析的方法。（简答题，10分） 市场结构分析、行业组织分析、行业环境分析、行业融资分析、行业供给和需求、行业盈利和产、业成长性分析、行业技术分析、行业竞争分析等。 3. 解释在战略制定活动中会产生冲突的几种原因。（简答题，10分） 一、系统冲突和非系统冲突 二、有限理性引起的战略冲突 三、部分与整体之间的战略冲突 四、新战略与原有战略间的冲突 五、TMT内部引起的战略冲突 4. 案例分析题（30分） 王牌钟表公司位于Y市城乡结合部，约有固定资产5000万元，是一个拥有1000人的国有中型企业。公司自20世纪50年代成立以来，有过辉煌的历史。进入20世纪90年代后，全国手表行业除飞亚达等少数几个企业经营情况尚好外，大多数企业经营状况都不好，王牌钟表公司也出现经济效益恶化的局面。市轻工局撤换了企业原领导班子，经过竞选，张大发担任了公司总经理。张大发一上任就大刀阔斧地精简机构，把公司科室人员由80人精简至40人，加强了现场管理和质量管理。 王牌钟表公司主要产品是机械表和机芯。经过市场调查，机械表在国内市场已不受欢迎，全行业销售呈逐年下降趋势。公司年产机芯100万只，主要给香港的中间商，每个机芯的销售在12.0～12.70元之间。由于没有达到约1000万只的经济规模，每个机芯的 成本为12.50元左右，比同行厂家高出许多。公司生产的低档的机械表在省外根本卖不出去，在本省的市场占有率已由前几年的10%下降到5%，并且主要购买对象在农村。目前企业实际
企业管理战略 xx集团成立于1992年10月，其前身是江苏省铜山县的国有小型碾米厂。经过十多年的发展，xx 集团已成为拥有2万多名职工、总资产31.6亿元的跨地区、跨行业大型企业集团。2003年实现销售收入71.09亿元，利税6.5亿元。 xx集团现由徐州xx食品饮料股份有限公司、xx乳业公司（徐州、临朐、西安、济南等）、徐州xx牛奶公司、新疆天山雪农牧科技有限公司、珠海xx 大亨乳业有限公司、银川xx北塔乳业股份有限公司、西安xx乳业有限公司、徐州恒天酒店管理有限公司、徐州xx物业公司、徐州维维鲜禾公司等单位组成。集团拥有六个大型原材料供应基地，30多个生产基地，100多个现代化食品生产线，是全国最大的豆奶生产企业，“中国500家最佳经济效益工业企业”、“中国10家最大食品制造企业”，荣获国际“科学与和平”贡献奖。“xx”商标被国家工商局商标局认定为“中国驰名商标”。主产品“xx”牌豆奶粉是中国最畅销商品之一，国内市场占有率85%以上。
目前，xx有豆奶粉、液体豆奶、牛奶、奶粉、方便面、食用油共200多个品种，产品在全国各地销售。集团还建立了完善的产品销售网络，投资8000多万元建成华北、华东、西南三大区域配送中心，销售网络遍布全国城乡。 一．市场 1、豆奶市场 20世纪80年代初，由于我国牛奶资源贫乏，而豆奶生产成本低，又具有很高的营养价值，我国大豆产量丰富，原国家轻工业部组织引进国外先进技术和设备，形成了豆奶发展的高潮。近年来，我国豆奶业的发展速度开始减缓，虽然目前全国涉足豆奶生产的企业有100家，生产能力达45万吨，但20 03年豆奶产量不到10万吨。 国家将豆奶列为第十个五年计划食品工业的重点发展产品。国家轻工业局为推动和发展豆奶生产，也采取了一系列措施，包括：召开豆奶发展研讨
企业管理考试试卷及答案 考生注意： 1.考试时间：120分钟 2.本套试卷共七道大题，满分100分。 一、判断题：在每题后面的括号内，正确的划√，错误的划×（每题1分，共15分） 1.要做好领导工作，就要对下属及早评价。（） 2.在工业发展早期，最早出现的组织结构形式是职能制。（） 3.主管人员的培训就是业务知识和管理能力的培训。（） 4.事业部组织结构形式通常适用于大型企业采用。（） 5.将进行业务活动所必需的职权授予各部门的负责人，这是领导工作的一个重要步骤。（） 6.回归分析法实际是因果分析法的另一种叫法。（） 7.科学决策追求的是最可能的优化效应。（） 8.风险型决策属于肯定型决策。（） 9.从人员选聘的条件看，成功履行管理职能的最基本的要求是要有强烈的管理愿望。（） 10.轮式和链式沟通网络适合于解决复杂的组织问题。（） 11.按主管人员的标准进行考评，主要是指按个人品质和工作特征的标准来评价 主管人员。（） 12.马斯洛的需求理论认为，人的需求有五个层次，每个层次的需求在任何时候 都具有激励的作用。（） 13.控制工作的首要环节是用控制标准对实际工作成效进行衡量，以便于发现工 作中的问题。（） 14.法约尔首先对管理的职能进行了科学的概括，他认为管理职能包括计划、组 织、指挥、激励和控制。（） 15.控制工作的灵活性主要适用于在正确计划指导下的人们工作不当的地方。（） 二、单项选择题：（每小题1分，共15分） 1.主观决策法特别适用于（）。 A．肯定型决策 B．经验决策 C．非常规决策 D．战术决策 2.在工业企业中，把企业划分为研究开发部门、生产部门、销售部门、财务部门等，此类划分属于（）。 A．按人数划分部门 B．按产品划分部门
青岛隆赛航机械有限公司 企业发展战略规划书（规划时限：2010年-2014年） 编订时间：2009年12月 实施时间：2010年01 月
目录前言 战略纲要 战略目标 第一章、战略总则与分析 一、战略总则 （一）规则编制背景 （二）规则指导思想及原则 （三）规划时限 二、战略分析 （一）企业经营环境分析 （二）客户分析 （三）供应商分析 （四）企业分析 第二章、战略实施与控制 一、战略实施 （一）品牌战略 （二）营销战略 （三）企业文化战略 （四）人力资源战略 （五）财务战略 二、战略控制 （一）事前控制 （二）事后控制 （三）随时控制
前言 【战略纲要】： 青岛隆赛航以优质的模具产品和完善的服务为先导，提供系统的模具设计解决方案，搭建健康良好模具设计制造平台，通过精诚合作，铸就卓越的品牌。 【战略目标】 （1）销售目标 公司五年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。 20102011201220132014 （2）利润目标：到2012 年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右；辅线实现的净利润占公司净利润的30%左右。 （3）拓展目标：力争五年时间实现上市，到2024年，企业产值达100亿。
（4）模式目标: 核心业务领域和核心经营战略模式 未来3-5年内核心业务领域将从专业的模具生产加工转向包括产品设计、模具设计、产品加工、模具加工为一体的设计与服务；并最终形成“整套产品设计到模具加工”的核心业务。 根据公司战略发展需要，公司将持续打造核心竞争力，打造适合青岛隆赛航发展的＂SKL＂核心经营战略模式,即基于专业化设计、专业化穿创新、专业化生产。该模式有效整合企业战略、发展大纲、企业文化、品牌、产品、营销、管理体制、投资发展等核心领域。 以合作订单加工基础，通过合作企业再次开发新的服务企业，迅速的在山东范围内创下好的声誉，把专卖店做为销售核心，并最终将***打造成为“整体家居用品装修解决方案提供者”。 现依据我司2010—2014年五年发展战略规划，结合行业及公司当前发展趋 势，特做如下分析并明确实施办法。 【关键词】：五年发展战略规划企业战略 第一章、战略总则与分析 一、战略总则 企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作；有利于履行社会责任，扩大就业，保护资源和环境，充分利用实现可持续发展。 （一）规划编制背景 ***家居用品有限公司创立于2008年，注册资金500万元。其旗下北京***门业创建于2004年，依托全资投资的佛山***公司主辅材的集中采购和产品研发，经过短短几年的市场洗礼，已迅速发展成为华北地区较具规模的铝门企业之一。 公司于2009年11月下旬确立了企业发展纲领，并对组织架构作了相应的调
管理的实质是什么？ 管理的实质在于创新管理是人类各种活动中最重要的活动之一。企业管理中的七大经典问题与现象经典问题: 经典问题 一. 量化问题讲当前很多企业的管理信息量化不充分，有一些老板不同意这一讲法。他们认为他们对自己企业的情况如数家珍，清清楚楚。其实他们对这一讲法有两层误解。第一层误解是他所讲的如数家珍，是一些他的企业中本来就是以量化形式存在的数据，这当然很清楚。但企业运营中有很多非量化的、模糊的管理信息，这些信息如何来量化；第二层误解是企业中相关职能部门掌握的量化的信息，在我们企业的各个职能部门是不是都能及时获取。这才是我们指的量化的问题。 二. 计划问题在企业的管理中，还存在一种比较普遍的问题，那就是计划不够，或者即使做过计划但也不是有根有据的。有一句话最能表达这一意思——“船到桥头自然直”，我们凭借自己的聪明，过去总能随机应变，所以做规划、做计划的习惯没有养成，这其实是中国文化的一部分，所以大家共同“对付”计划，并据此创造出“计划没有变化快”之说。 三. 积累问题许多企业在管理中只是原地踏步，而不是在昨天的基础上进步，不是在前人的经验中进步。时间对我们这么重要，就在于她能使我们不断地积累，这样我们才能在一段时间以后达到或超越对手，获得应有的尊重。但是，我们现行的习惯是原地踏步多，在昨天的基础上进步少，在前人的基础上进步少。 四. 有限与无限问题我们认为：一个人也好，一个单位、一个社会也好，你的资源总是有限的，你工作的意义就是在这样有限的资源之上创造出更大的价值。有限论对当今社会有很大的指导、提醒的价值。有限论清楚地告诉每一个人、每一个社会团体，资源都是有限的，千万不要试图将自己定义到无限中去。但实际生活中我们却经常自觉与不自觉地将自己定义到无限之中。 五. 创新问题很多人认为创新是在空白之处产生的新思想，是砸碎一个旧世界，创造一个新世界，这是对创新的误解。要是这样的话，这不是创新，这是捣乱，这是标新立异，对社会的进步没有什么正面的价值。创新应该是对现有有限资源的改进与改善，是5%的进步，我们应该鼓励的是这样的创新。在创新这个问题上，无论是我们企业，还是我们社会，我们都付出过巨大的代价，但是目前并没有产生大家共同认可的创新概念，社会还在时时为之付出更大的代价。还创新以本来的面目，创新原本就应该是改善与改进，是5%的变化，积小变以求大变。对社会是以最小的资源换来最大的效益，这才是我们企业特别应该追求的。 六. 过程与结果问题我们认为，过程决定结果，结果应是过程的必然反映。通过对企业管理的研究发现，企业的发展就是企业在总结与归纳自己的独有过程，这是企业价值最大的方面。企业也只有有了自己独有的过程，才能更健康地运行在社会之中。我们要的是我们的员工在我们现有过程基础上的实践与研究，去创新与改进我们的过程。“过程论”否定了我们急功近利式的企业行为，鼓励我们大家踏实地专注每一项基本的工作，持之以恒，在不断地总结、积累以前经验的基础上，成为我们专有的过程。我们只有不断地创造并遵循自己专有的过程，在未来的竞争中才能保持竞争力，并由此来影响社会的发展。
企业管理习题答案 一、判断题 1．9001:2008标准规定的质量管理体系要求是对技术规范中有关产品 要求的补充。（√） 2.外来文件应经过组织的审批，并控制其分发。（×） 3.没有顾客投诉就说明顾客是满意的。（×） 4.抽样检查的数量通常采用“双控”的方法，即按比例抽样的同时，还 限定了检查的最小数量。（√） 5.项目工程施工中建设单位、监理单位、社会质量监督站、各行政主管 部门发给项目的通知或记录性文件也是记录控制的范围。（√ ） 6.凡对体系运行具有关键作用的岗位，都应得到或传阅适用文件。（√ ）7．施工企业组织机构和职责的变化或调整必须以文件形式公布并应对相应文件进行调整。( √ ) 8．施工企业应根据质量方针制定质量目标，质量目标中只需明确工程质量应达到的水平。 ( × ) 9．施工企业应对各管理层次的法律、法规和标准规范的执行情况进行检查。(√) 10．体系记录保存期限为一年 ( × ) 二、单选题 1.公司企业文化理念应采用会议、板报、标语、简讯、刊物、网络、媒 体或培训等方式进行广泛宣传，传达到公司（ C ）。 A 、组织内的所有员工 B 、组织内的所有员工和所有的相关方 C 、组织内的所有员工，以及所有代表组织工作的人员 D 、组织所使用的产品或服务所涉及的相关方 2.下列工程质量统计分析方法中，可用来判别施工质量是否属于正常状 1 态的方法是（D ）。 A、分层法 B、因查分析图法 C、排列图法 D、直方图法
3.依据（ D ）制定各项目标，并通过目标的控制和考核确保其实现。 A、方针 B、企业发展规划 C工作职责 D A＋B、 4.根据《建筑业企业资质管理规定》，建筑业企业资质中施工总承包序 列企业资质设（ E ）。 A．特级 B．一级 C．二级 D．三级E．四级 5.过程监视和测量的目的是（C） A证实产品满足要求 B证实质量管理体系有效运行 C证实过程具备实现预期结果的能力 D对产品生产中不合格品的监视和测量 6.国家对从事建筑活动的单位推行（B）制度。 A 建筑工程抽查 B质量体系认证 C质量强制检查 7.公司及分公司应确定体系组织机构，明确（ C ）的职责。
企业文化是企业发展到一定规模之后的必然产物，所以企业到了一定的阶段就要学习经营文化。 “文化”（Culture）一词来源于拉丁文，原意有耕作、培养、教育、发展、尊重的意思。中国古代有“文治教化”的意思。企业文化包括“两大种类”和“三个层次”。“两大种类”是指企业生产经营中的物质文化和精神文化；“三个层次”是指企业的理念文化、制度文化和外在形象文化。 必须指出，企业文化的核心是理念文化，而理念文化的核心是价值观。企业的价值观是指企业及其员工的价值取向。简言之，即对事物的判断标准。有了判断的标准，顾客和员工才知道企业提倡什么、反对什么；什么是该做的，什么是不该做的；什么是可贵的，什么是要摒弃的。比如，“顾客就是上帝”反映了企业对待顾客的价值取向；“效率就是生命”反映了企业在管理上的价值准则。因此，经营文化的关键便是以价值观为中心。 现代营销有两个核心：一是以顾客满意为中心，二是创造需求为核心，它们都不约而同地强调了顾客满意。“顾客满意”是指顾客通过对一个产品的可感知效果与他的期望值比较后所形成的感觉状态。如果感知效果超过期望值，顾客就会很满意；如果感知效果低于期望值，顾客就会感到不满意。那么怎样才能让顾客的感知效果超过期望值呢？那就要求企业挖掘并销售其产品有价值的独特品质，让顾客通过产品得到更多的附加价值，并让其愿意为这些附加价值消费。 随着社会的不断发展，人们的生活水平越来越高，人们在消费一个产品时已经不再仅仅局限于产品本身，而是越来越注重消费产品时所带来的文化需求、精神需求的满足及价值认同。因此，文化具有极大的创造力，是塑造产品附加价值的重要工具。所有附加价值都是文化的体现，它是产品价值得以不断提高，也是促使消费者愿意对商品进行附加价值消费的终极原因。比如宝马，它之所以能够用差不多的配件卖出比同类汽车高很多倍的价格，就是因为消费者对该产品文化乃至整个企业的价值认同，从而愿意支付更高的价格去获取物质与精神享受。 文化的传播途径通常有以下几种：通过企业的内部教育系统进行灌输、通过企业内部的工具流系统和传媒系统进行传播；通过社会公开发行的社会性媒体来进行广告宣传等。 经营品牌 文化塑造多了，就自然形成了品牌。所以，企业发展到了一定的阶段就必须开始经营品牌。 品牌（Brand）是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品和服务。它包括：品牌名称、品牌标志和商标。 在经济全球化的今天，品牌在企业发展中的作用日益凸显，我们不难看到，在白热化的商战中，失败者失败的原因各不相同，但成功者成功的秘笈却惊人地相似，他们无一例外地借用了品牌这把“利剑”。例如，蒙牛、海尔、脑白金……品牌是企业最有价值的资产，虽然竞
稻盛和夫36种精彩观点，讲透了企业管理和经营的本质，更是管理哲学。 1.【人真正的能力是什么】 人真正的能力，应该包括抑制欲望、全力投入工作的克己心在内。 不管你有多大的能力，但不能战胜自己贪图安逸之心，不肯努力奋斗，不能发挥天赋之才，从这个意义上讲，就是缺乏发挥自己能力的能力。 人生如戏，所需要的能力不仅仅是脑细胞的多寡。 2.【经营12条】 1、明确事业的目的意义； 2、设立具体的目标; 3、胸怀强烈的愿望； 4、付出不亚于任何人的努力； 5、销售最大化，经营最小化； 6、定价决定经营； 7、经营取决于坚强的意志； 8、燃烧斗志； 9、拿出勇气做事； 10、不断从事创造性的工作； 11、以关爱和诚实之心待人； 12、保持乐观向上的态度 3.【如何成功】 希望事业获得成功，首先必须抱有梦想并沉醉于梦想。 只有沉醉于梦想，才能激发出实现梦想的热情。 当然，一旦着手于实际工作，就必须进行理性的判断、防患于未然，周密考虑具体的对策，引导工作获得成功。 4.【管理理念】 1.制度观：制度是公司发展的基石，但与制度相比，更重视人心。 2.激励观：员工动力一定要有物质基础，与物质激励相比，更重视精神奖励。 3.利益观：与股东利益相比，更重视员工利益。 4.人才观：才能固然重要，与才能相比，更重视人的品行。 5.【作为人，何谓正确】 稻盛和夫：这个“作为人”非常重要。不是对京瓷来讲有什么好处，更不是对我个人来讲有什么好处。 超越单个企业和单个人的利害得失，把作为人应做的正确行为贯彻到底，光明正大，无愧于天地。 这已经成为以我为首的全体员工最根本的行动规范。 6.【思维方式决定人生和经营】 我们在生活和经营中，需要做出各种各样的判断。 这个时候我们会对照自己持有的“思维方式”和“思想”进行判断。 企业经营也一样，企业业绩乃至企业寿命全部取决于是否具有出色的“思维方式”。 7.【经营最重要的东西】 那些看不见的公司风气和员工意识许多人认为，企业的经营，最重要的是确立经营的战略，但是我认为，最重要的是那些看不见的公司风气和员工的意识。
浅谈企业战略管理-- 建立现代企业制度 的关键所在 企业战略管理是管理学科的一个新的重要分支。以往在管理理论的发展中，反映企业某一方面的职能管理的理论----------- 如市场营销管理，生产管理，财务管理，人力资源管理等发展较快，而反映企业全面的，战略性和方向性的整合性管理理论则显得相对比较落后。企业管理技术系统在经过20世纪50 年代的长期规划，60年代的战略规划之后，直到70 年代，顺应时代要求的一门管理学科--------- 战略管 理才告诞生。 所谓战略管理，是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 一：战略管理理论是企业管理的重中之重 （一）：战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论按照内容所涉及的范围和影响的程度，人们将管理理论分成下列三个不同的层次：
1：管理基础。是管理中带有共性的基础理论，基本原则和基本技术。主要包括管理数学，管理经济学，管理心理学，管理原理和原则，管理组织学以及管理思想等。 2：职能管理。是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。它主要包括生产运作管理，市场营销管理，财务管理，人力资源管理，研究与开发管理等。 3：战略管理。是管理理论的最高层次的管理，它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学，法学，社会学，经济学等方面的知识。 在实际的管理活动中企业是不能分割的，它是由具有执行不同功 能的部分所组成的一个统一体，在社会进步和经济发展中作为一个整体而发挥着作用。如何将企业的各个职能部分协调一致，有机地结合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。企业战略管理理论从企业整体的，全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，使企业的管理工作达到整体最优的水平。（二）：战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能美国学者罗伯特. 卡茨将企业管理工作对管理者的能力要求划分成三个方面，即技术能力（战术能力），人际关系能力（社会能力）和思维能力（战略能力）。 处于企业中不同管理层次的管理人员，对他们的上述三种能力要 求是不相同的。低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理的有效性主要依赖于人际能力和思维能力；而高层管理者最需