德鲁克的17条思想精髓，读懂管理的本质
现代管理学之父彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）管理思想的精髓被总结为“1358”，即管理的一个定义、管理的三大任务、管理者的五项工作和企业需要设定目标的八大领域。
一、管理的一个定义
“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”
在德鲁克管理的定义中，他使用了一个关键词：使命。
什么是使命呢？
使命就是：
组织存在的原因，组织的目的；
为什么做自己所做的事情；
多年以后，你希望人们把关于组织的什么铭记在心。
关于使命的假设规定了组织把什么结果看做有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。
管理的定义涉及企业的使命，而企业的使命是确定远景、优先顺序、战略、计划、工作安排的基础，企业只有确定了使命才能取得绩效。
二、管理的三大任务
1、设定组织机构的特定目标和使命（无论是商业企业，还是医院或大学）
2、确保工作富有生产力，并且使员工有所成就，产生效益。
3、管理组织机构产生的社会影响和应承担的社会责任。
管理的三大任务中的每一项都有其自身的首要性。
管理企业之所以有其首要性，是因为企业是一个经济机构；
使工作富有成效、使员工富有所成就感之所以有其重要性，正是因为社会并不是一个经济机构，而是仰赖管理来实现其基本的信念及价值；
管理企业的社会影响力之所以重要，是因为器官不会存活得比其效命的身体还久，而企业正是社会的一个器官。
三、管理者的五项工作
01设定目标
一个管理者首先要制定目标，并考虑为实现目标所应采取的行为。
例如，制定目标是一个平衡的问题：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间的平衡。
制定目标显然要求分析和综合的能力。
02组织
管理者要分析所需的各项活动、决定和关系。
他对工作进行分类，把工作划分为各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分为各项可以管理的作业。
他把这些单位和作业组合成一个组织结构，并选择人员来管理这些单位并执行这些作业。
组织工作也要求有分析能力，因为它要求最经济地利用稀缺资源；但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求有正直的品格。
培养人也要求有分析能力和正直的品格。
03激励与沟通
管理者把担任各项职务的人组织成一个团队。
他做到这点的方法是：
通过日常的工作实践；
通过员工关系；
通过有关报酬、安置和提升的人事决定；
通过同其下级、上级和同级之间经常性的信息交流；
……
激励和信息交流主要需要的是社会方面的技能而不是分析能力，是正直和综合能力。在这里，正直的品格比分析能力重要得多。
04衡量
管理者建立衡量标准，衡量标准对整个组织的绩效和个人绩效至关重要。管理者要为每个人确定一种衡量标准。
衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作。这种标准能让工作者对成就进行分析、评价和解释，把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。
衡量所要求的首先是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。
常有人滥用衡量，因而它是目前管理者工作中最薄弱的环节。德鲁克提倡应该把衡量的结果告知当事人。
衡量有时被用来作为一种内部秘密警察的工具，向上司汇报有关一个管理者工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该管理者本人。只要衡量还像这样被滥用为控制工具，它就将始终是管理人员工作中最薄弱的领域。
05培养人（包括自己）
管理者的资源是人，而人这种资源是独一无二的，它要求使用它的人有特殊的品质。
用人就意味着要培养人，这种培养方向决定着人这种资源是变得更富活力，还是最终完全失去活力。
这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。
管理者是否按正确的方向来培养下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。
所谓管理者的工作，那就是所有管理者（不论他们担任什么职能，不论其级别和地位）都必须做的一些工作，是各种管理者共同的工作，也是管理者特有的工作。
管理者唯有了解自己的五项工作，才有可能改善和提高其自身的绩效。管理企业就是平衡各种各样的要求和目标。
四、企业需要设定目标的八大领域
一个显而易见的事实是，企业没有目标就无法管理，这就如同一个人如果不知道目的地，就无法去旅行。
利润是一个易于被人理解，也易于度量的目标。传统的观点认为，利润最大化是企业的唯一目标。但是，只强调利润会错误地将管理人员引向可能危及企业生存的方向。为获取今日的利润，他们往往会损害未来的利益。
管理企业就是平衡各种各样的要求和目标，这需要进行判断。
寻找一个目标实质上是寻找一种无需进行判断的魔术般的公式。但是，用公式代替判断的企图总是非理性的，人们所能做的一切是通过缩小判断的范围和各种可供选择的方案，给予判断以明确的侧重点、坚实的事实根据、可靠
的标准来衡量自己行动和决策的有效性，以便作出判断。企业的这种特性决定了目标不是单一的。
那么究竟应该为哪些内容设定目标呢？
答案只有一个：任何一个业绩和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标。管理就是管理一系列精心制定的目标。
德鲁克认为，企业应当在以下八个领域确立目标：
01市场营销
以出版社为例。出版社出版什么书？
有各式各样的书，如教科书、小说、戏剧、艺术、百科全书、科技、医学、文史哲学等。没有一家出版社希望出版以上所有种类的书籍。
出版社应当选择出版某一类书籍（如艺术类），必须集中资源专注于艺术类图书的出版。这是一个市场战略决策。
然后要考虑的就是市场定位。
如果出版社仅要占领艺术书籍1%的市场份额，那么这是一个无法立足的定位。因为，该出版社出版的书籍将不能引起人们的注意，进而很快就会倒闭。
相反，想要占领95%的市场份额也是非常危险的。因为在没有竞争的情况下，出版社可能会出版质量不高的图书，最终可能会蒙受重大损失。市场定位既不能太低也不能太高。紧接着，出版社要制定其他重要的决策，诸如图书的质量、装潢、价格政策等等。
02创新
每家企业基本上都有三类创新：
产品或服务的创新；
市场、消费者行为及消费者价值的创新；
制造及营销产品与服务所需之各种技术与活动的创新。
这些创新也许可个别称之为产品创新、社会创新（例如分期付款）以及管理创新。
创新目标绝不会像市场营销目标那样有清晰的重点。
在设定创新目标时，管理阶层必须先预期要达成市场营销目标需要哪些创新——依据产品线、现有市场、新市场以及服务需求。
其次，管理阶层必须评估企业的所有领域，因为技术进步正在产生。
这些预测最好能够组织成两部分：
其一是为最近的将来预估出相当具体的发展，而这事实上只是执行早已完成的创新而已；
另一个则是为较遥远的未来，将目标放在可能的发展上。
创新不是发明，它是一个经济学或社会学术语，而非技术术语。其判断标准不是科学或技术，而是经济或社会环境中的一种变革。
03人力资源
如果要实现目标，有必要建立一个合适的组织，这个组织应该包括不同种类的员工和管理人员，也有必要引入合适的工作方法，并组建一个有效的团队。
马狮公司特别注意招募、培训和发展管理人员，该公司的人事管理十分出色，它可能是第一家委派女性管理者来管理女性雇员的公司。女性管理者深具同情心和敏感性，大大提升了女性员工的士气，进而提升了销售额。
人力资源面对的主要挑战是策划建立一支有能力、有奉献精神的高层管理团队，吸引年轻人，并使他们得到发展。
可以制定具体的目标，例如，一年内招聘30名技术人员及20名管理者。
在人力资源方面要经常问以下3个问题：
要吸引、留住我们所需要及期望的人才，我们的工作必须是什么样的？
在人才市场上有哪些合适的人才？
我们必须怎么做才能吸引这些人才？
04财务资源
基于企业现代化的扩展的需求，一家企业可能会需要有一个关于资本的长期计划，也要考虑其他融资方式，如发行债券或向银行贷款，投资养老基金也非常重要。
每个企业都需要财务资源。
人寿保险公司可能把它称为“投资管理”，这可能比营销或创新更重要；对一个玩具批发商而言，他的问题可能是获得一个季节性的信贷限额。然而，除非它们所需的财务资源确有保障，否则这两家公司都难以经营和运作。
制定目标而无维持经营所需资金的计划，就好像将烤肉放入烤炉却不点火。
目前，人们太习以为常地将实物资源、物质设施以及提供资本的目标当作“应急之策”而不是看作深思熟虑的谋略。
从整体来讲，管理人员只有在遇到资金麻烦时才开始操心资本的供给，但那时往往为时已晚。
一些极为重要的问题，如新的资本是否应通过自我集资在内部筹措，通过长期贷款或短期贷款借贷，或者通过发行股票筹措，都需要仔细思考和研究，在很大程度上，这些问题决定了哪些资本开支应该予以承担。
这些问题的决策进而导致形成一些重大事项的结论，例如价格、红利、折旧、税收政策等。
另外，除非事先对这些问题已经充分考虑，否则公司很可能将其拥有的资本消耗在一些不重要的投资上，最后却发现它无法为一些重大投资筹措资金。
为数甚多的公司，甚至包括一些享有良好管理声誉的大公司，由于未能全面考虑资本供给和制定资本目标的问题，以致公司的发展受阻，使管理人员在营销、创新和生产率等方面所做的杰出工作亦变得徒劳无益。
05实物资源
任何一个生产物质产品的企业都必须能够获取实物资源，必须确保实物资源的供应。物质设施——厂房、机器、办公室——都是必须的。
企业经常会出现实物资源短缺的情况，所以做好计划以确保将来有足够的资源供给是必要的。
例如，美国一家造纸公司就制定了一个长期的植树造林计划，以确保公司未来能够获得它所需要的木材供应。由于树木成材需要花费50多年时间，更新采伐的树木意味着需承担一笔今日投资直到2055年才能偿还的资金。
鉴于公司估计纸浆和纸张的消费将继续急剧上扬，单纯的树木更新是不够的，所以，今天每采伐一棵树，就得种植两棵，以便50年后使用。
无论企业做什么决定，其目标必须着眼于提供实现市场营销和创新目标所必须的实物资源。
同样重要的是制定良好的设施规划，有这种规划的企业简直是凤毛麟角。
没有几家企业懂得何时停业整修旧的厂房，着手建设新的厂房，何时更换机器和工具，何时建造一座新的办公楼。
使用淘汰设施的代价常常是隐性的。的确，在账册上被淘汰的厂房或机器可能看上去非常有利可图，因为该厂房或机器被登录为零，所以使用它们似乎不涉及任何成本。
虽然大多数管理人员懂得，这纯粹是一种谬误，但是，人们很难彻底摆脱数字花招的迷惑。
06生产力
生产力是衡量企业绩效的一个重要指标，也可以说生产力就是企业管理的酸性实验。虽然这是一个缺乏准确性的朦胧概念，但在缺少其他更好的可替代指标的情况下，我们不得不依赖于生产力这个指标来比较不同企业的绩效。
传统上，生产力被定义为每人每小时的产出或每台机器每小时的产量，而德鲁克将生产力定义为“所有生产因素之间的平衡”。
这个定义也没有给我们一个容易和准确的定量，但它提示了这样一个事实：生产力依赖于几个因素的结合。
生产力是对组织绩效的真实检测，它是管理竞争力的一个指数。
最有用的测定标准，是产出的数量单位（如所制造的汽车数或医院里的病人-床位-住院天数）与工资簿上知识工作者人数（或知识工作者的工时数或工资数）之间的比率。
用这个办法可以测出一家公司或一个行业的竞争地位。可以肯定，一家公司，不论其产品质量在市场上的声誉如何，若其知识工作者的生产力严重低于它的国内外竞争对手，那它就处于一种严峻的竞争劣势。
07社会责任
社会责任是一个有争议的问题，诺贝尔经济学得主弗里德曼认为，企业是一个经济组织，不应当承担社会责任，如果企业承担社会责任，企业的首要目
标——利润最大化——将受到损害。
德鲁克有不同的看法，他认为企业占有大量的资源，企业对社会影响很大，企业必须把履行社会责任作为一项企业目标，德鲁克的这一思想已成为一项新的国际标准。
08利润需求
利润是衡量企业所做努力的净效益和正确性，是对企业绩效的最终检验。
利润服务于以下3个重要目的：
首先，利润是检验企业是否健康的标准，长期不盈利的企业注定会灭亡；
第二，利润能规避企业活动中的风险。商业环境变化多端，企业只有储备足够的资金才能经受商业起伏的波动；
第三，利润提供新岗位、新设备和新厂房所需要的资金。经济是通过资本的积累和资金的回报而发展的。
德鲁克有一句体现企业管理本质的话——“创造客户是企业存在的唯一理由。”
这一点做得非常有特色的，要数华为坚持“以客户为中心”的经营理念了。正是得到客户的普遍认可，华为才成为全球领先的标杆企业。
9/21-23，四位华为前高管全面揭晓“以客户为中心、以奋斗者为本”的战略、业务与人力资源管理体系。
德鲁克的22个管理思想精髓 一、管理者，就必须卓有成效 1、管理者不仅仅是老板和各级领导，而是包括所有知识工作者。 2、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。卓有成效是可以学会的。 3、技术和资本必须通过卓有成效的管理者才能发挥作用和功效。 二、管理要解决的问题有90%是共同的。 1、所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。 2、一个成功的企业领导人同样能领导好一家非营利机构，反之亦然。 3、问题就在我们的眼皮底下。 三、组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事 1、企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。 2、员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。 3、企业发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。 四、只有想不到，没有做不到 1、当前企业面对的变局不是一场技术革命，而是一场观念和思维方式的革命。 2、一流管理者修炼管理心智，因此，最聪明的投资就是对大脑的投资。 3、想不到是缺乏思想和方法，做不到是缺乏决心和毅力。 五、创新是生意人的保单 1、要进行系统化地创新，企业需要每6-12个月打开企业的天窗，看一看外面的世界。
2、创新的焦点是市场，不是产品。 3、当前企业的策略主轴可能是更好、更多，而创新策略的核心应该是“新颖且独特”。 六、做好向上管理 1、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。 2、与老板发生矛盾冲突或意见相左时，强硬对抗或委屈求全都不是最佳的处理方式。 3、老板也需要管理。学会管理你的老板，才是一个出色的管理者 。七、管理就是决策 1、有效的管理者需要的是决策的效果，而不是决策的技巧。 2、要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。 3、确定干还是不干，叫决；明确用什么方法和工具干，叫策。 八、没有执行=0 1、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。 2、计划要成功，必须遵循笨蛋法则〔下见延伸阅读〕。 3、管理的核心不在于“知”，而在于“行”。 九、把事做对，好；做对的事，更好 1、卓越和普通之间最大的区别就是，卓越管理者“做对的事”。 2、如果以极高的效率去做本来就不该做的事，这是愚蠢的行为。 3，我们不一定知道正确的道路是什么，但却不要在错误的道路上走得太远、太久。 十、不问得到什么，要问贡献什么
德鲁克管理思想与实践专题培训感想 ——做对的事比把事做对更重要 初次接触德鲁克的管理思想，就被其高深的理论深深吸引。被尊为“管理学之父”的德鲁克，广泛涉猎心理学，社会学，历史，哲学和文学，以其深厚的人文素养，对许多问题都提出自己的精辟见解，他强调人的理想性，价值观及判断力为组织绩效精神的关键资源。德鲁克对管理的定义为：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命，界定使命是企业家的任务，而激励和组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。” 纵观德鲁克的经典管理箴言，对我影响颇深的莫过于“做对的事比把事做对更重要”这一至理名言。用德鲁克的管理语言来说：做对的事即是效能之意，把事情作对则是效之意。做对的事就是道，把事做对则是理。因此，综合“做对的事与把事做对”就是所谓的“道理”。”这一观点，被称为管理思想发展的一个里程碑。 “做对的事情”就是要把握方向，清楚利弊，在做事之前一定要仔细考虑，进行分析判别，着眼于长远，讲求实际效果，理清来龙去脉，找出关键点。而“把事情做对”则将关注重点从方向引向了过程，强调做事情“正确”，是强调做事情的方法要正确，要符合原则和要求。所以，正确的思维应该是：先“做对的事情”，然后再“把事情做对”。如果方向错了，那么不管过程怎么完美，都会事倍功半，甚至会出现“南辕北辙”的结果。不论是做对的事还是把事做对，不管是效能还是
效率，道还是理，都如鸟的双翼，少可任何一边，便再也飞不起来。 那么怎样才能做对的事呢？德鲁克提出了边界条件这一定义，边界条件即是要解决问题的范围是什么。同时，德鲁克告诉我们：“边界条件需要自问三个问题。”这三个问题分别是：1、决策的目的是什么？2、至少要完成什么目标？3、要满足什么条件？这个观点使我受益匪浅，我认识到高质量的思考是做对事的有力保障，更是做对的事能力的自我提升。二十一世纪的知识型员工，靠的不只是专业能力的生产力，更是做对的事能力的生产力。不然再高深的知识，再强大的专业技术，再优越的工作经验，若不能做对的事，而只是想把一堆事情做对，最终得不到应有的结果也是枉然。 “做对的事的能力”，一言以蔽之，就是找到正确的人，摆在正确的位置，并协助他做正确的事，才会取得较有效的成果。做对的事对于我们来说，就是用己之长，用人之长，用企业之长，用环境之长，使自己的企业具有世界级的核心能力，去满足客户，创造顾客，以客户为依归，以顾客为诉求，让对的人做对的事，让对的客户得到对的需求满足。在企业经营的实战中，只有具备“做对的事情”的观念，才能把自己造就成稳操胜券的“常胜将军”。能否成为“常胜将军”，取决于一个指挥者的前瞻能力和决策能力，以及二者的完美结合。这要求他对市场不仅要看得见、看得起、看得懂，而且要看得透，看得出市场发展规律，看得出所经营企业的发展“运程”。这样的话，他总是“做对的事情”也就在情理之中了。 德鲁克的管理与实践理论留待我们挖掘和理解的东西还有很
德鲁克管理基础和定义 “管理是一种实践，其本质不在于’知’而在于’行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。” 德鲁克的1358—1—管理的定义 那国毅 什么是"德鲁克的1358"？即关于管理的一个定义；关于管理的三大任务；管理者的五项工作和企业需要设定目标的八大领域。这些都是德鲁克管理思想的精髓。 目前，中国的经济飞速发展，而管理却相对滞后。由于全球经济一体化和中国加入了世界贸易组织，我们面对的挑战是，如何能迅速培养成千上万的管理者与世界顶极强手同台竞技并且胜出。为了积极应对这个无法回避的挑战，我们首先要了解世界顶级强手的管理方式。经过几年的研究，我发现：不管是比尔·盖茨还是杰克·韦尔奇，或者是《财富》500强中的许多管理者，都深受一位管理大师的影响，他就是现代管理学之父--彼得·德鲁克。2000年，我前往美国德鲁克管理研究生院师从彼得·德鲁克。今天，我愿借此机会与中国的管理者一起来分享彼得·德鲁克管理思想的精髓，即：德鲁克的1358。什么是德鲁克的1358呢？它对于提升我们的管理能力有什么帮助？在本文结束之时，这些问题的答案将成为你管理思想的一部分。 彼得·德鲁克在1939年出版了他的第一本书《经济人的末日：论极权主义的根源》(The End of Economic Man)，他当时只有30岁。2004年，彼得·德鲁克已是95岁高龄的老人，他又向我们展现了他的新作《德鲁克选集》（The Daily Drucker）。在过去的65年里，彼得·德鲁克已出版了36本著作，这些书加在一起应超过1万页，这还不算他在《哈佛商业评论》、《华尔街日报》、《大西洋月刊》等刊物上发表的各种文章。由于工作的关系，在过去的几年中，我在全国各地讲授德鲁克的管理课程，学员经常问我：德鲁克写了这么多书，我应该读哪一本？有的学员对我说，我参加您的课是来听您讲德鲁克的书，其实，德鲁克的书我也有，就放在床头柜上，总想读，但总没有时间。还有的学员说，德鲁克的著作浩如烟海，博大精深，您能不能用简短的话来概括他的管理思想的精髓？ 经过多年对德鲁克管理思想的系统研读和讲授，我尝试着将他的管理思想整合在一个框架之内。这样做的目的在于，能使工作繁忙的管理者在短时间内掌握德鲁克的管理思想精髓，便于中国管理者在日常工作中有意识地去实践德鲁克的管理思想。管理是一种实践，管理者就是实践者。而管理者的实践是由其认知所决定的，因此，在这个意义上，管理者能否认知正确的管理思想对于企业的成败至关重要。 通过我对德鲁克管理思想系统的研究，我将他的管理思想整合在一个简明的管理框架内，我把这个框架称为"德鲁克的1358"，"1"就是德鲁克关于管理的一个定义；"3"是指德鲁克提出的管理的三大任务；"5"是指德鲁克列举的管理者的五项工作；"8"是指德鲁克倡导企业需要设定目标的八大领域。这些都是德鲁克管理思想的精髓。
德鲁克管理学精髓 现代管理学大师中的大师——德鲁克 1954年，德鲁克首次提出“管理学”概念被西方学界尊为“大师中的大师”！ 现代管理学之父德鲁克去世 美国当地时间2005年11月11日上午，95岁高龄的现代管理学教父彼得·德鲁克“因自然原因”在洛杉矶附近的家中辞世。 出生于1909年11月19日的德鲁克最终没能等来自己96岁的生日，却在人们不经意间撒手人寰。 永远的管理大师——德鲁克 无论是第五项修炼的倡导者彼得.圣吉，市场营销之父菲利浦.科特勒，领导力 大师约翰.科特，还是英特尔公司总裁安迪.格鲁夫，微软董事长比尔.盖茨，通用电气公司CEO杰克.韦尔奇…… 以上这些大家耳熟能详的人物，在管理思想和管理实践方面都受到了彼得.德鲁 克的启发和影响。德鲁克先生被称为大师中的大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，目标管理的创建者，他在市场、创新、变革、战略、知识管理、21世纪管理者的挑战等方面的真知灼见，也让诸多管理大师和成功企业家从中受益。 德鲁克在企业界的影响 “只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。” ——《哈佛商业评论》 深受德鲁克影响的企业领袖 在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。 ——微软总裁比尔·盖茨 德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热 的人群中独树一帜。 ——英特尔主席安德鲁·格鲁夫
彼得·德鲁克生平 1909年11月19日生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创办萨尔茨堡音乐 节，母亲是奥国率先读医科的妇女之一。 1938年父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授，1967年逝世。 1931年德鲁克获法兰克福法学博士。 1942年受聘为通用汽车公司顾问。 1946年出版《公司的概念》，对成功的大企业有细腻而独到的分析。 1954年出版《管理实践》，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生。 1966年出版《卓有成效的管理者》成为经典之作。 1973年出版《管理：任务、责任、实践》巨著，该书被誉为“管理学”的 “圣经”。 2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的 “总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。 至今已出版超过30本书，在《哈佛商业评论》发表文章已超过30篇，被誉 为“现代管理之父”等。 Drucker 在国内另一译名为“杜拉克”。 德鲁克与中国管理者的培训 对于中国管理者的培训，90多岁高龄的德鲁克一直亲力亲为，免费提供技术 和业务的咨询和帮助。 德鲁克在给北京光华德鲁克研究会的开幕词中这样写道：“管理者不能依赖进 口，即便是引进也只是权宜之计，而且也不能大批引进。中国的管理者应该是 中国自己培养的，他们深深扎根于中国的文化，熟悉并了解自己的国家和人民。 只有中国的人才能建设中国，因此快速培养并使卓有成效的管理者迅速成长起 来是中国面临的最大需求，也是中国的最大的机遇。” 德鲁克最后一部著作2006年1月出版 1954年德鲁克首次提出“管理学”概念，随后于1973年出版的《管理：任 务、责任、实践》一书被许多国家的企业与学术界奉为管理学“圣经”。
《德鲁克管理思想精要》 德鲁克一生以“旁观者”自居，以“除非能改变人们的生活”作为从事学术研究的重要法则，运用其睿智的才思及远见卓识，带着一双“热眼”去观察和感知世事运行的规则和规律。作为“一个走在信息时代前面的人”，“他集丰富的知识、广泛的实践经验、深邃的洞察力、精辟的分析和拨云见雾般的常识于一身”，在政治、法律、社会、管理、历史等多个学科领域都留下了精辟的见解和耐人寻味的启示，成为“当代最经久不衰的管理思想家”。德鲁克凭其扎根于实践基础之上的30余部著作所带来的深远影响，奠定了他在现代管理学上的开创者地位，被世人尊称为“现代管理学之父”、“大师中的大师”。 第一章作为一种社会功能与人文艺术的管理 管理的基本任务：使人们能为了共同的目标，带着共同的价值观，在适当的组织内，通过培训和开发共同开展工作以及对外界变化作出相应的反应。 管理最初只建立在为数不多的几条基本原则之上： 1、管理是关于人类的管理。其任务是使人与人之间能够协调配合，扬长避短，发挥最大的集体利益。可以说，我们的生计依赖于管理，我们为社会做贡献能力的大小既取决于我们自己的技术、奉献和努力，也依赖于我们所在工作单位的管理水平。 2、因为管理涉及人们在共同事业中的整合问题，所以它是被深深地根治于文化之中。 3、每一个企业都有责任坚定不移的树立一个共同的目标与统一的价值观，如果没有这种责任，企业将会成为一盘散沙，也就谈不上存在企业。管理面临的首要任务在与思考、制定和说明这些宗旨、价值观与价值。 4、管理必须根据需要与机会的变化而变化，以此促使企业及其成员能够得到更好的发展。 5、每个企业内部都拥有具备不同技术与知识、从事不同工作的员工。 6、无论是产品的数量还是净收益或净损失本身，都不足以衡量管理与企业的工作业绩。业绩应被纳入企业与管理之中，必须能够被有效衡量——至少要能够加以评估——并且要得到不断的改进。
目标管理的含义 目标管理理论是管理大师彼得·德鲁克率先提出来的。德鲁克认为，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视；管理者应该通过目标对下级进行管理。与目标管理紧密相关的是绩效考核，在某种程度上，绩效考核完全可以视为目标管理的一部分。如果光有目标而没有每阶段的绩效考核，那么这个目标可能永远不会有实现的一天。要真正实施目标管理，就必须以绩效考核为后盾。 企业的目的和任务必须转化为目标，目标的实现者同时也是目标的制定者。首先，他们必须一起确定企业的航标，即总目标，然后对总目标进行分解，使目标流程分明。其次，在总目标的指导下，各级职能部门制定自己的目标。再次，为了实现各层目标必须权力下放，培养一线职员主人翁的意识，唤起他们的创造性，积极性、主动性。除此之外，绝对的自由必须有一个绳索——强调成果第一，否则总目标只是一种形式，而没有实质内容。企业管理人员必须通过目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标，如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作，则企业的规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。只有每个管理人员和工人都完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。企业管理人员对下级进行考核和奖励也是依据这些分目标。他还主张：在目标实施阶段，应充分信任下级人员，实行权力下放和民主协商，使下级人员进行自我控制，独立自主地完成各自的任务。成果评价和奖励也必须严格按照每个管理人员和工人的目标任务完成情况和实际成果大小来进行，以激励其工作热情，发挥其主动性和创造性。 目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。 目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
◆关于德鲁克管理学精髓 ◆如何进行“人性化”管理 ◆建立符合组织情况的管理模式 ◆根据不同企业的不同需要来确定它们所要采用的“人性化”管理模式。 ?亲情化管理模式 ?友情化管理模式 ?温情化管理模式 ?随机化管理模式 ?制度化管理模式 ◆掌握适当的“人性化”管理方法 ◆人性化管理方法的基本点就是尊重人，热爱人，满足人，发展人，实现人 ◆管理者的管理方法应当富有人情味，并尝试用温和的方法进行管理，多在沟通中利用鼓 励和说服等方式。 ◆很多人认为管理者的职责等同于职权，职权范围明确则职责也就明确。 ◆这个观点是不准确的。 ◆管理者的职责： ◆三大任务： ?使工作富有成效 ?实现组织的特定目的 ?处理对社会的影响与承当社会责任 ◆五项工作： ◆制定企业目标 ◆从事组织工作 ◆从事激励和信息交流 ◆对员工进行考核 ◆对员工进行培训 ◆管理者的终极使命：绩效 ◆如何去追求绩效？ ◆制定完整的绩效管理体系 ◆管理者要注意沟通 ◆让管理者和员工积极参与绩效的实现 ?自我管理 ◆德鲁克被称为“管理大师中的大师”，主要有三个原因 ◆开创了管理学 ◆提出了崭新的研究方法和管理理念 ◆用行动实践管理理论
◆自我管理包括 ◆自我认识。认识自己的优势和劣势 ◆自我反省。对自己的目标、行为和个性特点的判断和评价 ◆自我评价。对行为等不足之处进行反思 ◆自我激励。利用内外因素给予自己心理上的刺激和鼓励 ◆自我调控。对自己的情绪表达及行为方式进行调节和选择 ◆自我监督。不定时地对自己的行为进行监督 ◆自我管理对于管理者尤为重要。不能管理自己的人，不能做好企业的管理者。 ◆优秀的管理者应该是：能发现自己的优势，能将自己良好定位，能不断自我发展。 ◆管理自己的前提是认识自己 ◆发现自己优势的方法：反馈分析法 ◆做关键决策时的记录预期效果 ◆按预期对结果进行反馈分析 ◆了解自己做事情特点所应考察的内容： ◆学习习惯 ◆收集信息的方式：善于听还是善于阅读？ ◆适合做决策者还是顾问 ◆能否在压力下很好地取得绩效 ◆认识自己的价值观 ◆个人的价值观与企业的价值观相容，个人能够在企业中充分发挥作用。而与企业价值观 不相容的人将受到排斥，并可能降低工作热情。 ◆应清楚并按照自己的价值观去寻找工作领域。 ◆利用长处定位职业 ◆专注于工作并不断拓展优势 ◆有效掌控自己的时间 ◆时间是最宝贵的资源，是最有限的资源 ◆管理者应该如何掌控自己的时间 ◆阶段一，记录时间按的去处 ◆实际情况记录 ◆实时记录，并定期检查 ◆阶段二，对时间进行管理 ◆应试图识别和排除根本就不必做的事 ◆要学会让别人代劳 ◆消除可能会浪费时间的因素（工作方法有问题，员工过多导致效率低下，组织管理不善， 组织上下沟通不及时、信息不对称而造成时间浪费） ◆阶段三，对时间进行整合 ◆零星的时间加起来总量不少，但分开来没有什么实际效果。管理者应该学会整合时间。
德鲁克管理思想名言名句 《德鲁克管理思想名言名句》是一篇好的范文，感觉很有用处，希望对网友有用。 、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。 、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。 但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有有效性才能将这些资源转化为成果。 、决策的反面，是不做任何决策。 、除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。 、决策需要熬受痛苦。 、除非有不同的见解，否则就不可能有决策。 、战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。 战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。 计划不只是一堆数字。 战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。 、……除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的……到挣足它的资金成本以前，企业没有创建价值，是在摧毁价值。 、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
、组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。 、组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。 如果组织把精力放在出成果的地方——即放在机会上，那么就会有兴奋感、冲动感。 、创新就是创造一种资源。 、首先要说的是，要承担责任，而不是权力。 你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。 要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。 、百度管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。 界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。 、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。 、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。 、企业管理者，就必须卓有成效。 、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。 、今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。 、专心是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。 、要看正当的决策是什么，而不是人能接受的是什么。
、德鲁克的个人简介 彼得德鲁克是当代西方最负盛名和最具影响的管理学家之一，被人尊称为大师中的大师”、现代管理之父”，奠定了现代管理学开创者的地位：他还首次提出了“组织”的概念和目标管理，率先对“知识经济”进行阐释。 二、目标管理理论的产生背景 （一）理论发展 目标管理指导思想上是以丫理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。 （二）实践研究 由于日益复杂的管理实践也向管理科学理论与方法提出了更高的要求 三、目标管理理论的主要内容 （一）目标管理的概念 目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合 反复协商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。目标管理是一种参与管理，也是一种授权管理。 （二）目标管理的基本思想 （1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。 （2）目标管理是一种程序，使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同的目标、成果、责任、衡量各自的贡献。 （3）每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求，也是其对企业总目标的贡献。 （4）组织成员是通过目标进行管理的，以目标为控制依据进行自我管理、自我控制。 （5）考核和奖惩的依据是分目标。 （三）目标管理的过程 （1）制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。（2）明确组织的作用：每个目标和子目标都有责任人
（3）执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的活动。 （4）评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的相互评价。 （5）实施奖惩：奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段，是更好地实施新目标的前提。 （6）制定新目标：又一段时间循环的开始 四、目标管理的特点 （一）员工参与管理 目标管理是员工参与管理的一种形式，由上下级共同商定，依次确定各种目标。（二）重视成果的管理 目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。 （三）以自我管理为中心 目标管理的基本精神是以自我为中心。目标的实施有目标责任者自我进行，通过自身监督与衡量，不断修正自己的行为，以达到目标的实现。 （四）强调自我评价 目标管理强调自我对工作中的成绩、不足、错误进行对照总结，经常自检自查，不断提高效益。 五、对目标管理的评价 （一）目标管理理论的优点 （1）目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。 （2）目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。 （3）目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。 （4）目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。
《德鲁克管理思想精要》读书心得 这学期拜读了管理学大师彼得?德鲁克的《德鲁克管理思想精要》，收获颇多，同时也感触良多。这本书是根据德鲁克六十年的管理工作经历，从精心挑选的10部作品中取其精华编写成的。它是对德鲁克管理思想的全面总结，也提供了一种关于管理学连贯易懂的入门介绍。全世界的管理者都应该感谢彼得.德鲁克这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色。关于管理是什么的问题，我的结论是：管理是管理者为了使人与人之间能够协调配合，扬长避短，实现最大的集体效益而实施的活动。对于这本书的读书心得具体有如下几点： 一、管理是面对人的社会活动。 现代企业或组织是一种人际组织，也是一种社会组织。管理学作为一门科学，作为一种实践，涉及人与社会的价值观。组织不是为自己的存在而存在，它是有自己的最终目标的。对于一般企业而言，最终目标是经济效益；对于公立医院而言，最终目标是治病救人；对于高校而言，最终目标是教书育人。为了达到这些目标，管理，这一独特的现代发明，把人们组织起来协同工作，并建立起社会组织。但是，只有当管理成功地使组织内的人力资源发挥生产效用时，它才可能实现外部目标，并获得相应的成果。我们经常性的会陷入一个迷惑之中，认为管理知识的可知论将会把人看作一种理性的动物，是可以
通过一系列的训练来成为伟大的管理者，但如果人性是非理性的话，将会把管理试为一种神秘的，完成靠个人之创造所获得的灵感的产物，这样的不同的假设将会对企业界在理解德鲁克的管理思想的时候造成很大的困惑。很多人都相信没有任何一种存在于企业管理中唯一不变的法则，一切都必须在不断变化的过程中调整自己以适应现实环境的需求。一切都应该从对人的关注和管理出发。 严格来说，管理学称不上是一门科学，要说管理是科学，也至多是像医学那样的科学：这两者都是实践，一种从众多科学门类中汲取养料的实践。就像医学是从生物学、化学、物理学和其他许多自然科学中吸取营养一样，管理学则从经济学、心理学、数学、政治理论、历史和哲学中获取养料。和医学一样，管理学也是一门独立的学科，有其自身的假设、目标、工具、绩效目标和评价标准。 二、管理的任务是充分发挥组织的资源效率。 简单得说，好的管理就是投资放大器，就是企业的财富源泉，通俗一点说，好的企业管理应该有好的利润。当然好管理不等于高利润，管理者还应该平衡组织的短期和长期利益，还应该关注组织的社会责任，毕竟经济效益不是企业存在的唯一价值体现。德鲁克说过：管理者，就必须卓有成效。成功的管理者知道他们必须每天高效地处理很多事务，为此，他们必须专注。专注的第一法则就是要抛弃“行将就木”的过去，要立刻把组织内部最有价值的资源，尤其是弥足珍贵的人力资源从无效的领域中释放出来，并投入到充满机遇的未来中去。如果管理者不能摆脱过去的羁绊，抛弃过去，也就不可能创造未来。
德鲁克的目标管理理论 一、生平与著述 二、目标管理理论的基本内容 （一）、组织中目标的性质 1、战略目标：由组织中的高层管理人员来制定，涉及的是对组织成功具有关键意义的问题 2、策略目标：分为高、中、低级策略目标，分别有高层、中层、基层管理人员制定 3、方案和任务：一般职工制定 （二）、目标管理成功的先决条件 1、高层管理的积极参与； 2、下级人员的参与 3、充分的情报资料 4、对实现目标的手段有控制权 5、对为实现目标而勇于承担风险的组织成员予以激励和保护； 6、想想广大组织成员的责任心和创造性，用Y理论的观点来看待组织成员 （三）、目标管理的三个阶段 1、制定目标阶段：（1）准备 （2）、制定战略目标 （3）、制定试探性的策略目标 （4）、讨论并修改目标 2、实现目标阶段： （5）、对各项目标和评价标准达成协议形成一个完整的目标体系，并将此报送上一级（6）、在一般监督下为实现目标而进行过程管理，主要是一般成员自我管理和自我控制，上级稍加指示和鼓励。 3、检查和评价阶段： （7）、把实际结果与预期结果想比较，对成就分别奖励；总结经验和教训 （8）、将经验应用于心的目标管理周期 （四）目标管理的特点 1、以目标为中心 2、重视成果的管理（克服花架子、大锅饭） 3、重视人的管理 三、目标管理理论在公共行政管理中的应用——公共服务机构管理理论 （一）、目标管理：是一种要求管理者在事先确立目标的基础上，通过层层分解展开目标，并经过分权是下层享有充分的自主权，以创造性的达到预期目标的一种新的管理理论和管理方法。它立足于部下的自我控制，以达到目标的效果作为考核标准。 （二）政府实现公共服务的步骤 1、认真考虑和回答自己本身的任务、目标和使命；
德鲁克管理思想精要读书笔记 管理，在我眼里，过去一直认为都是权力的象征，是领导的事。直到我读了德鲁克管理思想以后，我对管理的认识发生了深刻的变化。管理是一种方法论，可活用于我们各项工作中来提高工作效率取得预期的目标和效果。 看看我们身边大大小小的企业里，有多少管理者，因为对管理的误解，而造成组织信誉低下，人员涣散，工人工作没有激情，对公司没有信心，最后导致人员流失，企业发展缓慢，甚至停滞不前，退化破产。 我们都知道，人性都是不喜欢被管。只要有人管，就会不舒服，有一种被束缚的感觉。那么我们作为管理者，如果看到下属犯错，又不得不去纠正，因为这是管理者的职责。所以我们应该换一种方式，既能维护公司的形象，又能保证工作效率和人际关系。 比如，从前我一直视管理的主要内容为督促和纠正一线工作人员的工作进程和纠正工作中的违规违纪行为。成天去挑他们的毛病，试图使他们变得更加优秀，虽然我的目的是好的，可是让人难于接受，并不益于单位组织的发展。这样只会使他们和我的关系对立紧张，工作效率越来越低下，越来越不自信罢了。读了德鲁克以后，我意识到我的管理方式大错特错。我需要给他们的是空间，给他们树立目标，让他
们自主、自觉的去改善自己，在工作中去发现自己的不足之处。然后再站出来，问他们是否需要我的帮助，如何改进工作方式，提高效率，而不是一味的去高压强求。 德鲁克告诉我们：一个有效的管理者，不会把时间浪费在自己做不了的事情上，更不会大把时间用在对付自己的短处上，他们往往善于把握有利的形势，做自己最擅长的事。 我们说，一个高水平的管理者往往是用人的高手。在管理实践中，我们要做到求贤若渴善用人才。管理者很重要的一个职能就是识人、用人，在使用人才上不能求全责备，要善于发现人的长处，用人之长。一个管理者水平的高低完全可以通过用人的能力来衡量，如果一个管理者善于调动人的积极性，可以将有限的人力资源整合到一起形成合力和战斗力，他就是一名优秀的管理者。反之，他就不是一名合格优秀的管理者。 当前受**用人机制制约，多数多元公司不能按工作需要引进人员的条件下，就更需要管理人员根据现有工作人员情况知人善用，因材施教，用人之长，避其之短。我认为可以将现有工作人员按四类划分进行有效管理使用：第一类是才能卓越又愿为企业做出贡献的，应给予发挥平台予以重用，大力支持并给予肯定和奖励；第二类是愿为企业贡献但才能不足的，应提供专业培训和不断的鼓励，逐步提高他们为组
管理与实践 ——读《德鲁克管理思想解读》有感在现代管理思想史发展过程中，管理理论总总而生、林林而立，各种管理思想和理论不断涌现，却又昙花一现，只有德鲁克的管理思想传播范围最广泛，影响最大也最持久。 彼得·德鲁克先生是当代著名的思想家，一代管理学宗师。他的特殊的家庭背景、传奇似的经历、渊博的知识及睿智的才思，使他在政治、法律、社会、管理、历史等多个学科领域都留下了精辟的见解和耐人寻味的启示。管理学更是他一生耕耘的主要天地，被人们誉为“现代管理学之父”。 他在过去几十年中提出许多观点，把管理学变成一门科学，更重要的是他把管理学这个范畴，灌输在社会的每一个角落，让社会的每一个组织、不管是盈利性组织、非营利性组织，还是政府组织，都能更有效的提高他们的功能、潜能和责任意识，让整个社会在一个更整合的范畴中可以共融发展。 管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。德鲁克先生有关管理实践的思想给了我们非常明确的指引，让管理实践本身具有真实可行的价值。德鲁克先生的管理思想的精髓主要体现在三点：其一、企业的目的就是创造顾客。 从一开始，德鲁克先生管理思想的核心就是以顾客为中心，德鲁克先生在《管理的实践》这本著作中，明确的告诉我们：“如果我们
想知道企业是什么，我们必须先了解企业的目的，而企业的目的必须是超越企业本身，事实上，企业是社会的一分子，因此企业的目的必须在社会之中，关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客。
”在德鲁克先生看来，市场是有企业家创造的，企业家必须设法满足顾客的需求，顾客决定了企业是什么，因为只有顾客愿意付钱购买商品或服务时，才能把经济资源转化为财富，把物品转化为商品，才会有企业存在的价值。 要了解企业就要了解企业的外部，要了解企业的外部就要从企业的顾客开始，这是德鲁克管理实践的基本逻辑。在企业实践的时间坐标上不管是今天还是明天，企业都必须面对和思考一个问题——“我们的事业是什么”。这是决定企业成败最重要的问题，而这个问题的答案只能从顾客那里寻找。企业的产品并不会最终影响企业的前途或成功，而是顾客最后决定的。德鲁克先生说：“顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业机会。社会将能够创造财富的资源托付给企业，也是为了满足顾客的需求。”沿这个思路下去，我们发现，德鲁克先生给出常胜公司的秘籍就是不断地为顾客创造价值。 顾客要什么、想什么、相信什么、期望什么，这些永远是企业高管必须接受的客观事实。 其二、学会卓有成效的管理。 对于传统的管理者，他们的首要特征是专注于琐碎的事务中，他们只关心发生的事务，所以他们将所有时间都用在处理别人的事情上，也就是说传统管理者时间属于别人。他们的另一个特征就是身在什么岗位就用什么样的思维方式看待问题，所以导致部门之间不合作，不知道整个系统所需要的条件是什么。同时，传统管理者专注于
德鲁克的管理思想 思想工具是更高层次和意义上的工具，或者说它是为了制造一般工具的“工具”。这使它很难被掌握。一旦掌握，我们就会感到心手相应，游刃有余。 大师级的管理专家绝非徒有其名，他们总会开启一个新的管理视角，让我们发现在管理中的盲点和误区，提供给我们一种崭新的思维，掌握了这些工具，我们就会感到自己管理能力进入了一个新的境界。这里，选出了10位管理大师，选择的标准是他们所取得的国际公认的成就，每天推送一位，供朋友们了解。 第一位：德鲁克的思想 管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。 作为一种实践和一个思考与研究的领域，管理实践已经有了很长的历史，其根源几乎可以追溯到几百年或上千年以前。但管理作为一个学科，其开创的年代应是1954年，彼得·德鲁克所著《管理实践》的问世，标志着管理学的诞生。彼得·德鲁克创建了管理这门学科，并精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。” 彼得·德鲁克在关于《我认为我最重要的贡献是什么》一文中写道：我认为我最重要的贡献是什么？ ——早在60年前，我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能； ——管理不仅是“企业管理”，而且是所有现代社会机构的管理器官，
尽管管理一开始将注意力放在企业； ——我创建了管理这门学科； ——我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科；尤其是围绕着责任。 德鲁克对“责任”、管理人员的“责任”、员工的“责任”以及企业的“责任”谈得很多。1973年，德鲁克将自己几十年的知识经验与思考浓缩到一本书中。这本共达839页，浩瀚巨著以其简洁而浓缩的书名道出了管理学的真谛——《管理：任务、责任、实践》。据此，可以把管理诠释为：管理任务、承担责任、勇于实践。令人惊奇的是，在这本书中搜索“责任”这一词条时，发现该书索引中有多达36处谈到“责任”，而竟无一处谈到“权力”。 “权力和职权是两回事。管理当局并没有权力，而只有责任。它需要而且必须有职权来完成其责任——但除此之外，决不能再多要一点。” 在德鲁克看来，管理当局只有在它进行工作时才有职权（authority），而并没有什么所谓的“权力”（power）。 德鲁克反复强调，认真负责的员工确实会对经理人提出很高的要求，要求他们真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。 责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是没有用的，而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队
德鲁克企业管理的八个目标 2013-03-02 谈到目标，企业不能仅有一个目标，若想经营一家企业，必须得在许多需求与目标之间取得平衡，为此，企业必须设定多个目标。我们必须把目标转化成工作，而且工作一定要明确、清晰，并且可以评量成果，还要设定工作的完成期限及特定任务的责任归属，因为目标永远都是以期望为基础的，而期望充其量不过是根据信息的猜测而已。目标代表着企业对一些因素的评估，但是这些因素大多是企业的外界因素，不是企业所能掌控的。 为此，德鲁克提出了精辟而独特的见解，从八个不同的领域来寻找并制定目标，以达到目标之间短期与长期的平衡、外界与内在的平衡、个人绩效表现与团体目标的平衡。只有这样，企业才有可能永续经营。德鲁克所说的八个目标是什么？我在《管理未来：卓有成效的德鲁克》这本书里有较多的叙述。我在为企业CEO做咨询的过程中，
得出了一个结论：企业会越来越好，但企业规模不一定越来越大，只要能较好落实八个关键领域的目标，其成效也是十分惊人的。 在经理人的五大工作中，目标设定为首，但是，设定目标的关键在于两个领域：一个是营销，一个是创新。企业经营的基础领域就是依靠营销和创新。 1.营销目标 在设定营销目标之前必须先做出两项重大的决策，否则，将无法着手设定营销目标，这两项决策是专注决策与市场地位决策。首先，专注决策是指企业决定要在哪一个市场区域内竞争，企业必须先做出专注决策，才有利于取得最大的绩效，因此，专注决策对企业而言是非常重要的。比如，对个人来说，一辈子若能专注于一件事，必能有一番作为和成就。例如，我几乎大半辈子专注于德鲁克管理哲学思想的研究、提炼、验证、施行、写作、咨询与传播，我专注于这一件事情上，并且乐此不疲。又如，德鲁克本人则以“关怀人类，奉献一生，从未间断”为准则，这足以证明“专注决策”的重要性。对个人来说，“专注决策”如此重要，更何况对企业和各类组织而言呢？有人认为，小公司根本无需专注，其实是大错特错，小公司要比大型企业更需要专注决策，因为它们的资源更稀少，竞争力更弱，如果不集中利用资源，将无法产生效益。
绩效精神的第一要求便是高绩效标准，对整个组织和个人来说都是如此，组织必须养成争取出色成绩的习惯。同时，根据知识工作者的特点，企业必须将高绩效与知识员工的意愿相结，这就是目标管理与自我控制的初衷。自我控制需的不仅是“自上而下”的目标确认，还有“自下而上”的自我管理与自我实现。 知识管理专家玛汉·坦姆仆在经过大量的调查研究后认为：激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长（约占34%）、工作自主（约占31%）、业务成就（约占8%）和金钱财富（约占7%）。这说明，对知识型员工来说，个人成长空间和工作自主性是非常重要的，这也在理论基础上印证了“目标管理”对知识工作者的意义。 在人们印象里，谷歌是一家富于创新、气氛自由、甚至有些“散漫”的互联网公司。但事实上，谷歌有着十分精密严谨、完全数值化、令人“压力山大”的内部考核制度——OKR ，即目标和关键成果。 OKR主要的目的是为了更有效率地完成目标任务，并且依据项目进展来考核的一种方法。它的主要流程是一个循环。 首先，明确项目目标。其次，对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的或者未完成目标的措施。再次，共同努力达成目标。最后，根据项目进展进行评估。 在实际操作中，谷歌的目标考核按照季度和年度进行，首先在每一个OKR中，所有员工必须设立目标，这个目标，由几个重要的、可测量的指标体现，不能是空洞目标。比如在网站建设上，不能说“计划让网站更漂亮”，必须说让网站的“速度提高30%”，或是“用户交互程度提升15%”。 另外，谷歌在公司层面设立了OKR目标，在团队、管理人、普通员工层面均设立目标，这一目标系统，使得公司在正轨上运行。在每个季度，每个员工一般接受4到6个OKR考核，如果考核数量太多，则表明被解雇的可能性加大。 在每个季度末期，谷歌将会对OKR考核实施打分，分值从0到1.0。一般的分值为0.6、0.7，如果获得一分，则表明目标太简单，如果分值低于0.4，则员工需要反省哪里做错了。季度OKR 评分只需要几分钟，因此员工不需要在这方面花费很多时间，可以把时间投入在完成项目目标上。 在谷歌，包括CEO佩奇在内，所有人的OKR评分全部公开。在员工资料库中，任何人都可以查看同事的打分，每个季度的OKR目标，分值都可以一览无余。这种考核评分公开，会给一些员工带来很大压力，但是这种信息公开，可以帮助各部门进行工作协作。 必须要说明的是，在谷歌OKR评分并不是进行职务晋升的依据，但通过评分，每个员工都可以了解自己过去所完成的工作和项目。如果某位员工可能获提拔，人事部门可以很快捷地看到此人过去的成绩。 随机读管理故事：《子贱放权》 孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：为什么你能治理得这么好？子贱回答说：你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。现代企业中的领导人，喜欢把一切事揽在身上，事必躬亲，管这管那，从来不放心把一件事交给手下人去做，这样，使得他整天忙忙碌碌不说，还会被公司的大小事务搞得焦头烂额。其实，一个聪明的领导人，应该是子贱二世，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神，不仅能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。在公司的管理方面，要相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收获就多了。管理者，要管头管脚(指人和资源)，但不能从头管到脚。
德鲁克管理思想读后感 导读: 德鲁克管理思想读后感（一） 在读德鲁克的著作的时候，对其管理思想的哲学内涵不好，经常性的会陷入矛盾和困惑的境地。其实困惑与解惑仅仅在于对事物的角度认知。与许多朋友谈论时，大家的问题主要3个，我谈谈的一点拙见。 学习来管理能力的提升，对高昂的MBA的学习费用也在所不惜，德鲁克管理能力是可以系统训练的思想，MBA教育的教育应该是条捷径，但德鲁克MBA教育几乎完全抛弃了他所理解的管理学精髓，沦为一门综合技能培训。创新精神、长远的前瞻能力、难以应付突发事件、历史感淡漠，这是70％左右的MBA学生通病。MBA仅仅是个品牌效应，名声在外。 经常性的会陷入迷惑之中，管理知识的可知论将会把人看作理性的动物，是可以一系列的训练来的管理者，但人性是非理性的话，将会把管理试为神秘的，靠个人之所的灵感的产物，的不同的假设将会对企业界在理解德鲁克的管理思想的时候的。这所有悖论的最基础的问题。人都相信管理：任何于企业管理中唯一不变的法则，一切都在的过程中以现实环境的需求。 管理的本质是实践，思想在企业界有很深的市场，企业奉为至理名言的一句话，也对企业界的实践产生了性的，是在华人地区，管理的认识的肤浅，又加上财富的来源与管理的脱节，使得企业界对的
经验性的东西深信不疑，在说服性的理论之前，大多数的老板们会信奉的那一套，而所谓的管理学问真正的在企业家们的眼中并无实质性的市场。 不可知论，是无视管理规律的，那么在德鲁克的实践论之后，就看到的企业家在对管理规律和理论的轻视。但事实上，德鲁克本人对的理解是不认同的，在他的《德鲁克管理思想精要》一书中，德鲁克就做了的有价值的分析，并有的管理者是可以一系列的训练来管理能力的。 能够看到的是，50年中的世界最大的企业，或多或少都在现下的环境中遇到了麻烦，而麻烦的根源就在于以为在的经验中总结的管理方法是“放之四海而皆准的真理”。但真正的真理却是：要地在竞争中，就策略而进步。 德鲁克六十年的管理工作经历，从精心挑选的10部作品中取其精华编写成此书。它是对德鲁克管理思想的总结，也了关于管理学连贯易懂的入门介绍。全世界的管理者都应该感谢彼得德鲁克，他用了毕生的精力，来理清社会中人的角色和组织机构的角色。 德鲁克管理思想读后感（二） 我阅读了王总推荐的《德鲁克管理思想》一书，发现瑞洁公司领军人王总在公司推行的正是德鲁克管理思想。这个发现让我兴奋不已，我看到一个物业私企能从上至下学习推动国际先进的管理理念，能从下至上认真践行公司各项管理策略，为打造“有温度的百年企业”不断努力。