变革型领导行为对员工建言行为的影响研究
吴隆增1 曹昆鹏2 陈苑仪1 唐贵瑶1
(1.香港浸会大学工商管理学院;2.中国人民大学商学院)
摘要:主要研究变革型领导行为对员工建言行为的影响及其中介作用机制。在中介作用机制的探讨上,主要从心理认知和社会交换的理论视角出发,侧重于分析心理安全知觉和领导部属交换的中介作用。研究采用问卷调查研究的方法,研究对象是广州5家高科技电子制造企业中的213名员工及其对应的213名领导。通过数据分析发现:变革型领导行为对员工建言行为有显著的正向影响,领导部属交换与心理安全知觉在其中起着完全中介的作用。
关键词:变革型领导行为;员工建言;心理安全知觉;领导部属交换
中图分类号:C93 文献标识码:A 文章编号:1672-884X (2011)01-0061-06
Transformational Leadership and Employee Voice Behavior :
An Examination of the Mediating Mechanisms WU Longzeng 1 CAO Kunpeng 2 CH EN Yuanyi 1 TANG Guiyao 1
(1.H ong Kong Baptist Unive rsity ,H ong Ko ng ,China ;
2.Renmin Univer sity of China ,Beijing ,China )
A bstract :This paper investig ates the impact of transfo rmational leadership on employee voice be -havio r .Based o n the psychological cog nition and social ex change perspectives ,the paper furthe r ex -amines the mediating effects of em ploy ee psy chological safe ty perceptions and leader member exchange
quality in the relationship between transfo rmatio nal leade rship and employee v oice .The study uses a matched sample of 213superviso r -subo rdinate dy ads employed in 5high -tech electronic m anufacturing firm s in Guangzho u to test the hy po theses .The results indica te that transfo rmatio nal leade rship is po sitively related to employee voice behavior ,and this effect is fully mediated by em plo yee psy cholog i -cal safety perceptions and leader mem ber ex chang e quality .
Key words :transforma tional leadership ;employee voice ;psychological safety ;leade r -member e xchange
收稿日期:2009-04-03
基金项目:国家自然科学基金资助项目(70802060)
1 研究背景
员工工作行为一直是组织管理学界最热门的研究课题之一。近年来,对员工工作行为的研究已从传统的角色内行为拓展到角色外行为,并呈蓬勃发展的趋势。作为角色内行为的一种有益的补足,角色外行为尽管不属于员工的工作职责范围,也不为组织的正式薪酬体系所奖励,但却对组织和/或其他员工有着积极的作用[1]
。从以往的文献来看,角色外行为的研究主要集中在对组织成员行为或情境绩效的探讨上,对于其他形式的角色外行为(如员工建言),相关的研究还比较少[2]。随着企业环境动
态性的加剧,员工建言的重要性日益凸现出来。SENGE [3]指出,在动态环境中,广大员工积极建言将有助于改善组织的学习、提升组织的运作效率及竞争力。LEPIN E 等[2]也指出,仅仅依靠高层领导不足以实现组织的柔性、创新和持续发展,还必须依靠广大员工,使他们积极地为组织贡献自己的知识和技能。鉴于员工建言对组织生存和发展的重要性,越来越多的研究者开始关注员工建言行为产生的原因及其作用机制。
从以往的研究来看,员工建言行为的前因研究主要集中在对员工特质、态度和组织情境等相关议题的探讨上[4～7],甚少从领导的视角出
第8卷第1期2011年1月 管 理 学 报Chine se Journal o f M anagement Vo l .8N o .1Jan .2011
发,研究领导行为对员工建言的影响[8]。尽管相关的研究表明,领导在员工生活中发挥着重要的作用,领导的一些行为或特质,如变革型领导行为、授权行为及体恤特质等,很可能是影响员工建言行为的重要因素,但这些研究大多停留在理论探讨的层次,实证研究成果尤其是以我国组织情境为基础的实证研究成果还相对匮乏
[8]
。为弥补相关研究的不足,本研究拟从领
导的视角出发,探讨在我国组织情境下变革型领导行为对员工建言行为的影响。
另外,尽管变革型领导行为可能有助于推动员工的建言行为,但是,简单地将变革型领导行为与员工建言行为相联系是草率的,我们应该尽可能关注变革型领导行为发挥作用的机制。探讨变革型领导行为的中介作用机制,以下2个问题是值得深思的:①建言行为往往是与挑战组织现状及组织内部掌权者的权威相联系的,如果员工担心建言后会导致个人的损失(如限制参与决策,领导和同事支持率降低等),他们很可能会选择沉默,因此,从心理认知的角度上看,员工是否感觉心理安全是影响员工建言行为的重要因素
[7,8]
。变革型领导行为之所
以会促进员工的建言行为,很可能是改善了员工的心理安全知觉。②既然建言行为本质上是属于角色外的有益于组织的行为,那么,是什么因素激励员工从事这种角色外的行为呢?从以往的文献来看,变革型领导行为影响员工从事角色外行为的一个重要途径是影响领导部属的交换关系
[9]
。根据社会交换理论中正向回馈的
观点,随着领导部属交换关系的增强,下属的回报义务就会增强
[10]
,下属为了体现互惠的责任
往往愿意为领导或组织的利益付出更多的努力,如积极实施建言行为等。鉴于此,笔者提出如下研究框架(见图1)
。
图1 研究框架
2 理论基础与研究假设
2.1 变革型领导
变革型领导理论是近年来备受重视的领导理论。B URNS [11]于1978年最早提出变革型领导的概念,他以马斯洛的需求层次理论为基础,研究如何透过领导的作用来转变组织原有的价值观念、人际关系、组织文化与行为模式,认为领导是一种领导者与部属之间相互影响关系的
演进过程;透过这个过程,领导者与部属的工作动机与合作道德得以提升,同时也能促进组织社会系统的改变与组织体制的变革。BU RNS [11]将领导风格分为交易型及变革型2种形态,认为交易型领导以部属外在需求与动机作为影响的机制,变革型领导则以部属内在需求与动机作为影响的机制,2种类型的领导是互斥而非连续的。BASS 等
[12,13]
拓展了
BU RNS 对于变革型领导的研究,指出变革型领导与交易型领导在理论上虽属相对的概念,但变革型领导与交易型领导之间的关系是密切的,两者并非是互斥的。变革型领导需运用其奖赏与惩罚的权力以纠正部属的偏差行为,变革型领导并没有取代交易型领导,而是增强了其领导效果。一般而言,交易型领导是指领导者与被领导者之间连续不断的利益磋商与交换的过程,在该过程中,领导者通过角色的澄清和工作的要求来建立目标方向,并依此引导或激励其跟随者,因此,交易型领导必须确认被领导者的需求,并对被领导者所要求的奖赏予以承诺并交易,使其在付出努力达成工作成果时,获得自我利益。而变革型领导则尝试通过较高的理想,如自由、正义、公平及人道主义等,来提升部属的意识,鼓励部属将组织利益置于个人利益之上,使他们由日常自我提升到更佳自我[12]。2.2 变革型领导行为与员工建言行为
变革型领导乐于接受及实施主动的、变革的行为[12]。BASS 等[13]指出,变革型领导往往通过激励下属超越规则的束缚,创新性地解决问题来实现变革。从变革型领导的具体领导行为来看,领导魅力、感召力、个性化关怀和智力激发都可能提升员工建言的积极性:①领导魅力将唤起下属对领导者的强烈的情感认同,使得下属更愿意投入领导者所从事的改善组织的行动中;②拥有感召力的领导者向下属描述令人向往的愿景和寄予较高的期望,将激发下属的工作热情,强化下属对组织目标和未来远景
的承诺,使下属更愿意为组织的未来献计献策
[12]
;③个性化关怀行为则体现了领导能主动
聆听员工的心声,体恤员工的辛劳,关心每一个员工独特的能力、兴趣和成就动机,这将有助于激发领导与部属之间的双向沟通以及下属意见和建议的表达[14];
④领导者的智力激发行为强调积极营造开放环境、追求新知及尊重首创精神,这将激发员工的主动意识,积极去改变组织的现状[12]。基于此,提出如下假设:
假设1 变革型领导对员工建言行为有显
管理学报第8卷第1期2011年1月
著的正向影响。
2.3 心理安全知觉的中介效应
在不同的情境及心理状态下,个人往往会展现出不同的自我[15]。建言行为具有一定的风险,如若失败,员工的自我形象、地位和工作等都可能受到负面的影响,因此,当员工感觉风险较高时,他们会倾向于不去建言。相反地,要是员工感知建言后自我形象、地位、工作等不会受到负面影响,甚至可能会获得相应的利益(如组织的认同、组织地位的提升等)时,他们往往愿意积极地建言,因此,员工的心理安全知觉是影响员工建言行为的重要因素之一[7,8]。
而从员工心理安全知觉的前因来看,员工是否感觉到心理安全,往往受到其与他人的人际关系、主管的风格以及组织规范的影响[15]。由于变革型领导不仅鼓励员工去挑战自己的思想、想象力、创造力及对自己的看法,以各种不同的创造性方法去解决问题,同时还关心员工的成长、成就和生活[12],这些领导行为将使得下属确信与领导进行真诚的沟通、提出改进建议是安全的,不会受到任何的损失,从而积极地建言。相关的实证研究也表明,心理安全知觉在变革型领导与员工建言行为的关系中起着中介的作用[8]。基于此,提出如下假设:
假设2 心理安全知觉在变革型领导与员工建言行为之间的关系中起着中介作用。
2.4 领导部属交换的中介效应
在变革型领导行为对下属工作行为影响机制的解释上,社会交换理论常被研究者加以引用。社会交换理论认为,由于一种无形的、未明定的互惠责任的存在,当一方施惠于另一方时,受惠的一方将会感觉有责任在未来的某个时间里回报施惠者,且不论是以何种形式体现[10]。在员工的社会交换对象上,员工与组织的社会交换[16]及员工与领导的社会交换[17]是最为常见的2种交换形式。而领导部属交换则是员工与领导社会交换关系中重要且不可分割的一部分[17]。
LM X理论指出,领导者通常会与每个部属发展出不同的交换关系,此种关系涵盖的范围从由上而下的单向、低品质的交换关系,到具有互惠影响的双向、高品质的交换关系。在低品质的交换关系中,领导者与部属仅限于上对下的正式职权关系,部属也往往只做一些角色内的工作;而在高品质的交换关系中,领导者与部属之间将超越上下之间的正式职权界限而发展出相互信任、支持与互惠的关系,下属也往往愿意表现出更多的角色外的关系[18,19]。
变革型领导行为与领导部属交换密切相关:首先,变革型领导不只关心人员的心理感受,更透过引导方式来促进其人格的成长;其次,变革型领导十分擅长启发下属工作动机,他往往能够通过将组织发展与员工个人成长结合起来而赋予员工工作更为深刻的意义[12]。由此,当领导展现出变革型领导行为时,其往往能够与下属建立良好的社会交换关系[20]。高水平的领导部属交换关系会使下属产生互惠的知觉,下属为了表达其对领导的互惠责任,往往更愿意回报领导。正是这种回报心理或交换意识,深刻地影响着员工对组织的态度,并进而在其工作行为或态度上表现出来[21],如提升其工作满意度和组织承诺,积极地实施建言行为来改善组织的运作等。基于此,提出如下假设:假设3 领导部属交换在变革型领导与员工建言行为之间的关系中起着中介作用。
3 研究设计
3.1 研究样本
数据主要采集自广州5家高科技电子制造企业,这些企业的规模都比较大,人数都在1000人以上,调查的目标对象是各级员工以及员工的直接领导,每个领导评价一个下属。数据收集的过程是在各个公司人力资源部门的支持配合下完成的。调查之前,笔者先和人力资源专员一同随机挑选了调查对象。按照该标准,在5家公司共锁定了350名目标员工及其对应的领导。数据分2次收集:①第1次的调查对象是员工(T1),问卷调查的内容主要包括员工的个人背景信息、员工的工作满意度以及领导的变革型领导行为;②第2次在4个月之后,调查对象包含员工和领导(T2),员工问卷调查的内容主要包括员工的个人背景信息、心理安全知觉和领导部属交换,而领导问卷调查的内容主要是个人背景信息和员工的建言行为。问卷填完后,填写者将问卷封入信封,并由问卷填写者直接将问卷寄给笔者或由各个公司的人力资源部门集中收回并寄给笔者。
经过与企业人力资源部门人员的反复沟通(其中包含了多次的催收),笔者最终回收了240名员工的问卷(2次信息都有)和255名主管的问卷,回收率分别为69%和73%。将问卷进行匹配,得到了匹配的213名员工及其对应的213名领导作为数据分析的样本,问卷有效回收率为61%。在样本结构方面,主管以男性
变革型领导行为对员工建言行为的影响研究———吴隆增 曹昆鹏 陈苑仪 等
居多(占68.1%),年龄以31～35岁及36～40岁为主(分别占了23.9%和29.1%),组织层级以中基层主管为主(基层占39.9%,中层占45.5%,高层占14.6%),平均工作年限为13.2年。在下属的样本结构中,男女比例大致相同(女性比例占49.8%),年龄分布以25～30岁及31～35岁为主(分别占了26.3%和25.4%),平均工作年限为8.3年。表1 各变量的相关分析结果
变量
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1员工年龄 12员工性别 0.15＊
1 3员工工作年资 0.67＊
＊ 0.07 14负向情感特质-0.12-0.10-0.01 1
5正向情感特质 0.07-0.06 0.05-0.44＊＊ 1
6工作满意度 0.15＊
-0.01 0.12
-0.20＊
＊0.38＊＊ 1
7变革型领导行为 0.12
-0.04 0.18＊＊-0.120.31＊＊0.32＊
＊1
8领导部属交换 0.18＊
＊ 0.04 0.28＊
＊-0.090.20＊
＊0.17＊0.34＊＊1
9心理安全知觉 0.16＊
-0.05 0.12
-0.15＊0.12
0.09
0.35＊＊0.52＊＊1
10
员工建言行为 0.34＊
＊-0.06 0.36＊
＊-0.120.23＊
＊0.35＊
＊0.31＊
＊0.49＊
＊0.39＊
＊1均值 3.15 1.50 8.28 2.405.254.924.564.714.463.83方差
1.50
0.50
6.61
1.11
0.83
0.97
0.98
0.85
0.98
0.54
注:N =213,＊表示p <0.05;＊＊表示p <0.01(下同)。性别:(1)男;(2)女。年龄:(1)26岁以下;(2)26～30岁;(3)31～35岁;(4)36～40岁;(5)41～45岁;(6)46～50岁;(7)51岁以上。
3.2 变量测量
为确保测量工具的效度及信度,尽量采用现有文献已使用过的量表,再根据研究目的加以适当修改作为搜集实证资料的工具。在变革型领导行为、心理安全知觉、领导部属交换和员工建言行为等概念的操作性定义及衡量方法上,主要采用国内外已发表的学术成果,在问卷正式定稿与调查之前,先对调查企业的部分员工进行问卷的预调查,以评估问卷设计及用词上的恰当性,再根据预试者提供的意见对问卷进行修订。
变革型领导,采用W A LDM AN 等
[22]
的8
个题项的量表来测量变革型领导行为,量表由下属提供评估,量表在本研究中的信度系数C ronbach 's α为0.90(大于管理学研究中常用的0.70),这表明量表具有良好的信度。
心理安全知觉,采用DET ERT 等[8]
的3个题项的量表来测量下属员工的心理安全知觉,由下属员工提供评估,该量表在本研究中的信度系数C ronbach 's α为0.81。
领导部属交换,采用G RA EN 等[23]的7个题项的量表来测量领导部属交换关系,由下属员工提供评估,该量表在本研究中的信度系数C ronbach 's α为0.87。
员工建言行为,采用VA N DYN E 等[24]的
6个题项的量表来测量员工的建言行为,由下属员工提供评估,该量表在本研究中的信度系数C ronbach 's α为0.85。
控制变量,工作满意度、个体情绪特质和个体背景变量。
相关研究表明,工作满意度是影响员工建言行为的重要因素之一
[24]
。鉴于此,本研究将
员工的工作满意度作为控制变量处理。工作满意度的测量采用SC HRIESHEIM 等[25]的7个题项的量表来测量员工的工作满意度,该量表在本研究中的信度系数C ronbach 's α为0.92,这表明量表具有良好的信度。同时,以往的研究还表明,个体背景变量(年龄、性别和年资)、正向情感特质以及负向情感特质也会影响个体的心理状态(如心理安全知觉)、社会互动感知(如领导部属的交换关系)以及个体的各种工作后果变量(如员工建言行为)
[8,24]
。鉴于此,本
研究也将个体背景变量和个体情绪特质作为控制变量处理,其中,正向情感特质以及负向情感特质的测量采用W AST ON 等[26]的量表,量表在本研究中的信度系数C ronbach 's α分别为0.93和0.95,这表明量表具有良好的信度。
4 数据分析和结果
表1总结了变量的均值、方差以及相关系数。对于假设的检验,采用层级回归的方法来进行
[27]
:①对中介变量的影响。在引入控制变
量(性别、年龄、工作年限、正向情感特质和负向情感特质)的基础上,将自变量(变革型领导行为)放入回归方程,分析变革型领导行为对领导部属交换和员工心理安全知觉的影响;②主效应和中介效应的检验。首先引入控制变量,其次是自变量(变革型领导行为)的单独作用,
管理学报第8卷第1期2011年1月
最后引入中介变量(领导部属交换和员工心理安全知觉),从而实现对主效应和中介效应的检验。层级回归分析结果见表2和表3。
表2 变革型领导行为对领导部属交换
和心理安全知觉的影响
变量
领导部属交换
模型1
模型2心理安全知觉模型3模型4年龄
-0.03-0.030.140.15性别0.03
0.04
-0.08-0.07控制变量
工作年限0.29＊
＊0.24＊
＊0.02-0.04负向情感特质-0.01-0.01-0.12-0.12正向情感特质
0.19＊
0.11
0.05-0.05
自变量 变革型领导行为
0.27＊＊0.34＊
＊F 值5.46＊＊7.46＊＊2.40＊6.26＊
F 值变化5.46＊
＊15.53＊
＊2.40＊24.18＊
＊R 2值变化
0.120.060.060.10R 2
0.12
0.18
0.06
0.16
表3 领导部属交换和心理安全知觉的中介效应
变量
员工建言行为
模型5
模型6模型7模型8模型9年龄
0.140.150.160.100.13性别-0.09
-0.09
-0.10-0.07
-0.09
控制变量
工作年限0.24＊
＊0.21＊
＊0.120.22＊
＊0.14负向情感特质-0.02-0.02-0.020.020.00正向情感特质0.10
0.07
0.03
0.08
0.04
工作满意度
0.26＊
＊0.22＊
＊0.22＊
＊0.24＊
＊0.23＊
＊自变量变革型领导行为0.16
＊
0.060.06
0.03中介变量
领导部属交换0.37
＊＊
0.29
＊＊心理安全知觉
0.30
＊＊0.16＊F 值11.70＊＊11.12＊＊16.09＊＊13.70＊＊15.28＊＊F 值变化11.70＊＊
6.00＊＊
37.14＊＊
23.27＊＊
21.88＊＊
R 2值变化
0.250.030.110.070.13R 2
0.25
0.28
0.39
0.35
0.41
4.1 控制变量影响
控制变量包括性别、年龄、工作年限、正向情感特质、负向情感特质和工作满意度,回归分析结果显示:①员工性别和年龄对领导部属交换、心理安全知觉和员工建言都没有显著影响;②工作年限对领导部属交换(见表2模型1:β=0.29,p <0.01)和员工建言行为(见表3模型5:β=0.24,p <0.01)有显著的正向影响,但对下属员工心理安全知觉没有显著的正向影响;③工作满意度对员工建言行为(见表3模型5:β=0.26,p <0.01)有显著的正向影响。4.2 自变量对中介变量和因变量的影响
回归分析结果显示,变革型领导行为对领导部属交换(见表2模型2:β=0.27,p <0.01)、心理安全知觉(表2模型4:β=0.34,p <0.01)和员工建言行为(见表3模型6:β=0.16,p <0.05)有显著的正向影响。这表明,变革型领导行为有助于提升员工心理安全知
觉、领导部属间的社会交换关系以及员工的建言水平,假设1得到支持。同时,在加入领导部属交换、心理安全知觉后,变革型领导行为对员工建言行为的影响(见表3模型6:β=0.16,p <0.05)变为不显著,而领导部属交换(见表3模型9:β=0.29,p <0.01)和心理安全知觉(见表3模型9:β=0.16,p <0.05)则仍对员工建言行为产生显著的正向影响。这表明,领导部属交换和心理安全知觉在变革型领导行为与员工建言行为的关系中起着完全中介的作用。假设2和假设3也得到了支持。
5 结论与讨论
5.1 研究结论
本研究探讨了变革型领导行为对员工建言行为的影响,并以心理认知和社会交换理论为基础,进一步分析了心理安全知觉和领导部属交换在以上关系中所起的中介作用。研究显示:①变革型领导行为对员工建言行为有显著的正向影响;②领导部属交换与员工心理安全知觉在变革型领导行为与员工建言行为的关系中起着完全中介的作用。5.2 理论和实践意义
本研究成果有助于完善变革型领导、心理安全知觉、领导部属交换及员工建言行为等相关领域的研究。首先,充实了员工建言行为前因领域的研究,证实了变革型领导行为是激发我国员工建言行为的重要动力之一。其次,深入分析了领导部属交换和心理安全知觉的中介作用,这在一定程度上拓展了关于中介作用机制的研究。在以往的相关研究中,研究者多从员工心理安全知觉的视角出发,探讨变革型领导行为对员工建言的影响,研究的视角相对单一。而本研究不仅考虑员工心理安全知觉的中介作用,而且还从社会交换理论视角出发,探讨了领导部属交换关系在变革型领导行为与员工建言关系中所起的中介作用。从研究结果来看,社会交换理论的独特价值也得到了支持(领导部属交换的中介效应不仅显著而且比心理安全知觉的中介效应更强)。由此,在理解变革型领导行为对员工建言行为的影响过程时,不能仅仅关注员工的心理安全知觉,还必须关注领导与部属之间的社会交换关系。
在我国,社会权力距离比较大,员工往往安分守己,缺乏建言的勇气和主动性。改变这种状况在很大程度上依赖于领导,良好的领导方式往往就能激发员工的建言行为。由此,组织
变革型领导行为对员工建言行为的影响研究———吴隆增 曹昆鹏 陈苑仪 等
一方面应该加强对员工的教育和引导,另一方面也应该重视对领导者的培养,从而使员工能积极地建言,提升组织的绩效。
5.3 研究的优势和局限性
本研究在研究设计上具有一定的严谨性,主要体现在:①采用了纵向追踪的研究设计和多重来源的数据收集方法,从而较为有效地避免了同源方差问题[28];②排除了多个关键控制变量(员工的背景变量、情绪特质、员工工作满意度)对因变量的影响,因而令研究所得到的结论较少地受到不利影响。
受人力和物力等方面的限制,本研究也不可避免地存在一些局限性:①在研究中国组织情境中的问题时,所采用的测量工具大部分都是在西方文化背景与组织情境下发展出来的,虽然这些工具已被证明在中西方样本间存在着测量的稳定性,但更佳的选择是选用本土测量工具,从而使得变量的测量更加贴近中国本土实际。②样本量(213对匹配的员工及领导)还相对较小,这在一定程度上削弱了统计的效力,后续研究可以进行更大规模的采样,以进一步验证研究结论。③尽管本研究从心理认知和社会交换的理论视角出发,证实了心理安全知觉和领导部属交换在变革型领导行为与员工建言行为关系间的中介作用,但正如DET ERT等[8]所指出,未来的研究应该尝试从多重的视角来对变革型领导行为与员工建言之间的作用机制进行阐述。近年来,员工社会认同理论在解释员工建言方面所起的作用正逐渐得到的学术界的重视,变革型领导行为是否有助于提升员工对领导/组织的认同,进而促使员工积极地建言呢?后续研究可以进行这些方面的探索。④最后,研究样本源于广州的5家高科技电子制造企业,虽然有利于控制行业和地域因素(不同地域/行业的员工,如北方与南方的员工,在建言的意愿上可能存在着一定的差异)的影响,提升研究的内部效度,但也在一定程度上抑制了研究的外部效度,后续研究可对更广泛的行业和地区进行调查,以进一步验证本研究结论的外部效度。
致谢 感谢中国人民大学刘军副教授和王伟副教授在本文写作过程中给予的指导和帮助。
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(编辑 刘继宁)
通讯作者:吴志平,男(1979～),湖南长沙人。厦门大学(福建省厦门市 361005)管理学院博士研究生。研究方向为组织理论与人力资源管理。E-mail:pipy3464@https://www.doczj.com/doc/036846828.html,
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(编辑 黎仁惠)
通讯作者:陈苑仪(1979～),女,广东珠海人。香港浸会大学(香港特别行政区 999077)工商管理学院华人案例研究中心助理研究员。研究方向为组织领导、人力资源管理和战略管理。E-mail:amychany ue nyee@g https://www.doczj.com/doc/036846828.html,
人力资源管理理论研 究综述 FXXXXXXXX XXXX
人力资源管理理论综述 摘要 随着社会的发展，在21世纪这个企业间拥有激烈竞争的时期，拥有高素质的人力资源，是企业获取竞争优势的重要途径。因此，人力资源管理是企业发展的重要组成部分，是实现企业战略目标的最重要保证。面对瞬息万变的社会环境，企业如何根据不同的企业战略而进行不同的人力资源规划，就成为人力资源管理领域所需要研究解决的课题。 关键字：人力资源管理、企业战略、人力资源管理六大版块 一、人力资源管理的概念 人力资源管理这一概念，是在德鲁克1954年提出人力资源的概念后出现的。1958年，怀特·巴克(Wright Bakke) 出版了《人力资源职能》一书，首次将人力资源管理作为管理的普通职能来加以论述。此后，随着人力资源管理理论和实践的不断发展，国内外产生了人力资源管理的各种流派他们从不同侧面对人力资源管理的概念进行了阐述，综合起来，可以讲这些概念归纳为五类： 1.从人力资源管理的目的出发来解释它的含义，认为他是借助对人力资源 的管理来实现对组织的目标。 1)人力资源管理就是通过各种技术与方法，有效地运用人力资源来达成组 织目标的活动(Mondy and Noe,1996)。 2)人力资源管理就是通过各种管理功能，促使人力资源的有效运用，已达 成组织目标(Schuler,1997)。 3)人力资源管理是利用人力资源实现组织的目标。 2.从人力资源管理的过程或承担的职能出发来进行解释，把人力资源管理 看成是一个活动过程。 1)人力资源管理是负责组织人员的招聘、甄选、训练及报酬等功能的活动， 以达成个人与组织的目标(Sherman,1992)。 2)人力资源管理是指对全社会一个企业的各阶层、各类型的从业人员招工、 录取、培训、使用、升迁、调动，直至退休的全过程管理。 3)人力资源管理就是用来提供和协调组织中的人力资源活动。 3.主要揭示人力资源管理的实体，认为他就是与人有关的制度、政策等。 1)人力资源管理是对人力资源进行有效的开发、合理配置、充分利用和科 学管理的制度、法令、程序和方法的总和。 2)人力资源管理，包括一切对组织中的员工构成直接影响的管理决策和实 践活动。 3)人力资源管理包括要影响到公司和员工之间关系的性质的所有管理决策 和行为(Beer Specktor,1984)。 4)人力资源管理是指影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实
领导行为 摘要 在这个知识经济的时代，激烈的竞争和瞬息万变的市场环境要求企业管理者不得不跟上外界的变化，并带领员工适应变革的要求。其中领导行为是一个重要因素。本文首先阐述了领导的内涵及内涵，并在此基础上对三个经典领导理论进行了介绍；其次，详细介绍了变革型领导行为和交易型领导行为的产生与发展，并将变革型领导行为和交易型领导行为做了比较分析；然后，介绍了变革型领导行为和交易型领导行为对员工的影响；最后又指出我国对领导行为理论研究的不足与欠缺，并介绍了领导行为的研究发展趋势。 关键词：领导理论、领导权变理论、领导行为、趋势
1前言 (1) 2领导理论概述 (1) 2.1领导的定义 (1) 2.2领导与管理 (2) 2.3经典领导理论 (3) 2.3.1领导特质理论 (3) 2.3.2领导行为理论 (4) 2.3.3领导权变理论 (6) 3领导行为的产生与发展 (7) 3.1变革型领导行为 (7) 3.2交易型领导行为 (9) 3.3变革型与交易型领导行为的比较 (10) 4两种领导行为对员工的影响 (12) 4.1交易型领导行为对员工的影响 (12) 4.2变革型领导行为对员工的影响 (13) 5领导行为的研究趋势 (14) 6结论 (15) 7参考文献 (17) 8致谢 (18)
自从中国加入WTO之后，中国企业面临着来自国外企业的强大竞争力。在经济全球化趋势下、国内外贸易竞争日益激烈的今天，人才是企业的核心。但企业管理者面临的最大难题既不是市场和信息，也不是资金和技术，而是人才的问题。许多企业的优秀人才选择离开公司，不是因为薪酬和福利待遇不高，更主要的原因是对管理者的领导方式不认可。但领导行为发挥作用的机理仍然是个“黑箱”。因此，为了提高中国企业竞争力，适应新世代的发展，并且更好的发挥员工的积极性，对中国企业中的领导行为的研究具有重要的意义。 2领导理论概述 2.1领导的定义 从世纪初开始，学者们就进行了领导理论的系统研究。但是迄今为止，对于领导仍没有统一的定义。学者们都是根据个人的观点，从他们个人所感兴趣的角度来定义领导。Stogdill曾对学者们对领导的定义做了综述，最后发现：学者们对领导的定义完全不统一，有多少人去定义领导就有多少个定义，而且都是从不同的角度来定义的，包括特质、影响、行为、角色关系等等。1998年美国著名领导理论研究学者Yukl提出了8种代表性的领导定义。具体的定义如表1所示： 表1 领导定义说明 时间研究者定义 领导是指个体引导团体活动朝向共同目标的行为。1957 Hemphill&Coon s 1978 Katz&Kahn 领导是超越组织例行指导之机械式顺从的一种影响 力。 1984 Rauch&Behling 领导是影响有组织的团体的行动以达到团体目标的 一种过程。
认知倾向的社会交换理论 孙 庆 民 提 要 认知倾向的社会交换理论被认为是继霍曼斯的行为主义交换理论和布劳的结构主义交换理论之 后社会交换研究的“第三势力”,代表着当代社会交换理论研究的最新趋势。该理论吸收了行为主 义交换理论中的合理成分,并引入认知心理学的内容加以融合,运用互动矩阵研究法对两人交换行为中的相互依存状况进行分析,构建了独具特色的认知倾向的社会交换思想,其首创的交换互 动矩阵分析研究法是对社会学和社会心理学的重要贡献。 关键词 社会交换 认知交换 中图分类号 C912. 6作者信息 男,1962年生,博士,江西师范大学心理学院教授,330027。 社会交换理论是对人类的社会互动行为 以类似于经济交换的观点加以诠释的各种理 论的总称。社会交换理论从乔治·C .霍曼斯 (George Caspar Homans )的行为主义交换理 论,经由彼得·M .布劳(Peter M .Blau )的结构 主义交换理论,再到哈罗德·凯利(Harold H . Kelley )与约翰·提堡(John W .Thibaut )的认知 交换理论,完成了一个类似于心理学进化轨 迹的从行为主义到认知心理学的发展路线。 认知社会交换理论的出现,标志着对社会交 换理论的研究进行了一场由外向内、由行为 向认知、由理性经济人向社会人的革命性的 转变,使社会交换理论臻于完善并达到了一 个全新的高度。同时,具有另一层重要意义 的是认知社会交换理论是由两位社会心理学 家凯利与提堡首先提出的,它所表现出的关 注社会情境中个体之间社会交换行为的认知 分析的研究风格,一改以往社会交换理论偏 向于社会学思维方式的传统做法。 一、对社会交换中相互作用的分析 与霍曼斯和布劳相比,凯利与提堡的认知社会交换理论不是那么恢宏和庞杂。他们试图以小群体中的两人互动为基础进行分析,将其交换理论建立于对两人交换模式分析的基础之上,因此他们的交换理论被称为相互依存理论。他们认为,对社会互动中两人间相互依存的分析研究,是理解社会交换行为的最佳路径。如果我们能够清楚地理解两人间的互动关系,那么也就可以扩大理论并将更多的成员和更复杂的社会关系包容进去。在有关社会交换的基本原理方面,他们与霍曼斯和布劳有着类似的观点。二人均认为,为了使行为不断地出现,必要的强化或酬赏是不可或缺的,最具有社会意义的行为只有得到强化或得到某种方式的回报才会被重复,这是一个基本前提。所谓得到回报,是指26社 会学
摘要 (1) 1.变革型领导研究背景、目的及意义 (2) 1.1变革型领导的研究背景 (2) 1.2变革型领导的研究目的 (2) 1.3变革型领导的研究意义 (2) 2.国内外学者对变革型领导的内涵和结构研究 (3) 2.1国外学者对变革型领导内涵的研究 (3) 2.2国内学者对变革型领导的内涵研究 (5) 2.3变革型领导的结构研究 (5) 3.变革型领导作用效果及机制 (6) 3.1变革型领导与工作态度和动机 (6) 3.2变革型领导与工作绩效及行为 (7) 3.3变革型领导与员工创造性及组织创新 (8) 4.变革型领导的影响因素 (9) 4.1领导者的自身因素 (9) 4.2同级领导者及下属同因素 (9) 4.3组织层面因素 (10) 5.局限性及未来研究方向 (10) 6.本文的贡献 (11) 参考文献： (12) 摘要 领导是一个组织的领军人物,他对组织的重要性不言而喻,所以本文通过对相关文献的阅读,回顾了变革型领导的内涵和研究结构,对变革型领导的作用效果以及机制和影响因素进行了综合分析,最后提出了现在研究的存在的不足及未来的研究方向,希望对以后该领域的研究有一定的借鉴意义。 关键词：变革型领导；结构；效果与机制；影响因素
1.变革型领导研究背景、目的及意义 1.1变革型领导的研究背景 变革型领导研究对企业的发展具有重大意义,尤其是在进入知识管理的21世纪,企业比以往面临着更多更严峻的挑战。首先,进入 21 世纪,全球市场开放度不断扩大,企业间竞争更为激烈,组织内外部商业环境变化加速,日趋复杂。外部商业环境复杂性主要来自市场,包括政府政策和管制的变化、竞争对手策略的变化、顾客需求和期望的变化等；内部环境变化则主要来自提升组织效率、灵活性和生长性所带来的挑战,这也是组织领导和经理们面临的核心挑战。其次,在知识经济时代,企业创新管理制度和水平在很大程度上决定着企业创新能力和动态适应能力。知识经济时代的企业是基于知识的组织,其基本特征是知识的产生、转移、运用、整合和保护（即创新知识）成为企业主要的、难以识别和模仿的无形资产和竞争优势之源。另外,企业创新管理实践中遭遇的问题和困惑,尽管许多企业高层对创新非常重视,但实际创新绩效却不尽人意。面对环境变化及这些管理难题,对变革型领导的研究显得尤为重要。 1.2变革型领导的研究目的 领导行为是组织行为研究的重要领域,它影响下属的工作态度、目标、价值观念和行为方式,对群体或组织目标的实现有着重要的作用。长期以来对于领导行为的研究是多方面的,本文选取变革型领导这一主题进行研究,通过对大量文献的阅读,希望了解变革型领导的测量和结构的研究以及变革型领导对组织绩效影响的研究。 1.3变革型领导的研究意义 变革型领导理论是近二十多年来西方领导理论研究的热点问题,并已成为领导学研究的新范式。领导者在一个企业或者工作团队中的重要作用是不言而喻的,尤其是在21世纪这样一个瞬息万变的环境中,企业应该拥有更加灵活性、横向性、开放性和创造性的组织结构,而能够主导这样的经营环境的新型领导能力之一就是变革。变革型领导有利于建立学习型组织、促进创新,而且它与组织的战略发展有重要联系,还可为高层管理人才的评价提供理论依据。所以对于变革型领导的研究对组织和企业而言具有重要的意义。 2.国内外学者对变革型领导的内涵和结构研究 2.1国外学者对变革型领导内涵的研究 变革型领导（transformation leadership）的概念最先由Burns提出。之后,Bass发展了这个概念,形成了在对领导力的研究中热点的变革型领导概念。变革型领导通过让员工意识到所承担任务的重要意义,激发下属的高层次需要,建立相互信任的氛围,促使下属将团队和组织的利益放在超越自己的利益的位置,并比预期更加努力工作,最终产生额外的工作结果[1]。 通过阅读相关文献资料,总结出国外研究者对于变革型领导定义研究的主要内容,如下： Burns (1978)认为变革型领导是领导者通过较高的理念与道德价值,激发、鼓舞员工的动机,使下属能全力投入工作,进而提升下属成为领导者,而领导者则成为推动改革的原动力。它是领导者和下属之间相互提升到较高的需求层次及动机的过程[2]。 Bass（1985）认为变革型领导通过让员工意识到所承担任务的重要意义,激发下属的高层次需要,建立相互信任的氛围,促使下属未来组织的利益牺牲自己的利益,并达到超过原来期望的结果[3]。
领导的有效性理论 2009-11-17 09:40:32| 分类：管理知识 | 标签： |字号大中小订阅 领导有效性是近几十年来管理心理学非常重视的问题，因而形成了多种理论。这里介绍主要的几种，以便为学习、研究领导有效性提供参照。 一、领导素质理论（trait theories of Leadership） 这种理论的兴趣在于领导者的个人素质。也就是说，它关心有效的领导者应该具有何种素质。这种理论源远流长，因而可分为传统与现代两个派别。 1．传统素质理论 这种理论认为，领导者的素质是与生俱来的，不具备天生领导素质的人不能当领导者。古希腊亚里士多德就持这种观点。循着这种思路进行研究的人有美国心理学家吉伯（C.A.Gibb）等人。吉伯于1869年提出天才的领导者应具备以下七项天生的素质：善言辞；外表英俊潇洒；智慧过人；具有自信心；心理健康；有支配他人的倾向；外向而敏感。另一位心理学家斯托格迪尔 （R.M.Stogdill）认为领导者应有十个方面的素质：才智；强烈的责任心和完成任务的内驱力；坚持追求目标的性格；大胆主动的独创精神；自信心；合作性；乐意承担决策和行动的后果；能忍受挫折；社交能力和影响别人行为的能力；处理事务的能力。 这种理论虽然可以启发人们看到领导者确实有某些独特素质，但其缺陷也是明显的：一是强调素质的先天性，否定了后天环境等因素的作用。二是有些因素互相矛盾或与实际相抵触。如许多具有这样素质的人实际上并不是成功的领导者。相反，出色的领导人并非个个英俊潇洒，能言善辩。三是没有区分各种素质的相对重要程度和哪些素质是谋取领导地位所需要的，哪些素质是维护领导地位所必需的。 2．现代素质理论 本世纪70年代以来，人们逐步认识到领导者的个性特征是在实践中形成的。因此，现代素质理论家的研究一般从两个方面着手：一是采用心理测量法对领导者的气质、性格、行为习惯进行测验，并通过心理咨询以矫正或治疗；二是根据现代企业的要求提出评价领导者素质的标准，并通过专门的方法训练、培养有关素质。一般认为，前一种研究主要注意领导者素质与遗传因素的关系，因而比较注重领导者素质的测量和改善。后一种研究主要注意后天的环境因素等对领导者素质的作用，因而比较重视领导者素质的培养。 这方面研究比较突出的有美国心理学家吉色利（E.E.Chiselli）。吉色利采用语义差别量表测定领导者的素质，并对结果进行因子分析。吉色利得出的领导者素质可分为三大类，13个因子（见下表10-1）： 表10-3-1领导者素质表
霍曼斯的社会交换理论主要来自三个方面的影响。一是19世纪资产阶级古典政治经济学 家亚当·斯密的交换学说。斯密在《国富论》中认为,交换是古往今来一切民族、一切社会普遍具有的现象,人们之所以乐于互相交换是希望从中得到奖励和报酬.霍曼斯从功利主义经济学中吸取了灵感,并进一步发展了这一观点,认为人们的一切社会活动,不论是物质活动还是非物质活动,都是一种交换活动。二是人类学的考察资料。人类学家对原始部落中形形色色的经济交换形式和社会交换的论述使霍曼斯确信,交换是人类社会生活中的普遍现象.而且.人类已丛经济交换发展为社会交换,已从单纯的物质交换发展为物质与非物质的综合性交换。三是行为主义心理学。霍曼斯深受行为主义心理学斯金纳的影响,认为斯金纳对鸽子和白鼠的研究结果同样适用于解释人类行为。来自经济学、人类学和心理学的思想使霍曼斯的社会交换理论一具有浓重的功利主义和行为主义色彩.并且尤其强调对人类的社会交换行为作心理学解释。 布劳是一位典型科班出身的社会学家,他的理论来源于各个派别的思想.功能理沦、冲突 理论和社会交换理论的思想观点和概念都出现在布劳的著作中,布劳可以说是采各家之长,立己之论。 共同点：布劳的社会交换理论是以霍曼斯的为基础，两人都认为任何复杂的社会结构都产生于基本的社会交换过程。 不同点： （一）研究主题的差异 霍曼斯的交换理论不是从人的社会关系、从社会的动态过程去揭示人的需要和人的动机的存在和变化，未能认识到社会结构的整体性效应。布劳批判霍曼斯的交换论忽略了社会结构所具有的突生性质，因此它只适用于直接人际互动关系的小群体，只能解释非制度化的社会行为。布劳认为霍曼斯从心理学原理来解释所有社会现象的做法犯了“无视社会突生属性的还原主义错误”，为此，他为自己确立了新的研究主题，即“分析社会交往、维持它们的过程和它们具有的形式，并且进一步探究它们所引起的复杂的社会力量和结构”，或者说“回答较为复杂的社会交往过程是怎样从较为简单的过程中演化出来的”。布劳希望实现的理论目标是克服霍曼斯理论在解释宏观领域现象时暴露出的不足，为分析非制度化的人际互动和制度化的结构关系提供一般性交换理论框架，填补微观研究与宏观研究之间的鸿沟。可见，在布劳的研究设计中，微观结构、简单过程是出发点，宏观结构、复杂过程是落脚点。（二）对社会交换界定的分歧 霍曼斯认为所有人类行为都是交换行为，将社会交换看作是无限的活动；布劳则认为并非所有的人类行为都受到交换考虑的指导，社会交换是极其有限的活动。在界定社会交换的概念时，霍曼斯同布劳都强调追求报酬这一动机，但布劳更胜一筹的是他强调并非所有的社会交往都是以对称的、平等的交换为基础的，人际关系可以是交互的，也可以是单方面的，一旦人们的社会地位分出高低，就要用权力关系而不是交换关系来维持。 （三）方法论上的区别 1．霍曼斯倾向于个人主义方法论和心理还原论，以个人心理的解释推导所有群体行为，这一原则把社会现实看作个人行动的结果，把社会结构看作是由个人行动创造维持的。他认为人与人面对面的交往是人类行为的基本形式，断言一切复杂的社会现象都可从人类心理中获得解释。布劳更多地倾向于集体主义方法论与整体结构论，认为社会复杂的结构不能还原为个人的心理现象。他坚持，微观结构是由进行互动的个人组成，宏观结构由相互联系的群体构成，需要正式的程序与强制性的手段来维持秩序。 2．霍曼斯用对等性原则解释社会交换，布劳则用对等性解释部分社会交换，用不对等性解释另外一些社会交换。布劳认为，不对等交换产生了社会的权力差异与分层现象。布劳的交
企业组织中领导力研究综述 面对当今全球化的市场竞争和多变的外部环境，全球范围内对领导力的需求日益高涨。领导力是领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的能力。它是一种实践，是一种人际关系，是每个人的事。有效领导力能够在社会和组织中创造共同的信念、价值及期望，并能够修正追随者对目标的理解和看法。据统计，在对组织进行深入细致的研究后发现，领导过程大约占到整个组织工作的 45%，领导力对组织目标实现的程度有着重要影响，同时，领导力的研究使组织系统评估和领导力特质培养成为可能，展现了其对组织的积极影响。 大量的学术专著和杂志对领导力相关课题进行了讨论，在过去的几年中，各种出版社出版并销售的关于领导学和领导力的书，种类达几百种，各种组织都在期盼有效的领导力，期望能够引导组织走出困境。企业组织领导力作为管理学和组织行为学研究的主要内容之一，在 20 世纪得到了长足的发展。但到目前为止，对领导力理论的研究尚未形成统一的看法和认识。本文从领导力的范畴和概念、领导力理论的应用研究、信息化时代领导力研究现状等方面进行了梳理和归纳，并提出了信息化时代领导力研究未来的发展趋势。 1. 领导力的范畴和概念 领导力（leadership）是20 世纪管理学和组织行为学研究的主要内容之一，对领导力的研究最早开始于对领导特质（leader’s traits/virtues）的研究（Ali, 2001）。国外关于领导力（leadership）研究的文献很多，截至2002 年发表的论文总数已经超过10000 篇（Yukl, 2002），并以每年不低于2000 的数量增加(Alex，2005)；国内对这个问题的广泛兴趣起始于2000 年，并成为MBA 和培训机构的热门课程。然而迄今为止，对领导力的研究尚未形成完整的理论体系和相对固定的实践模式，甚至对领导力这一概念的界定也莫衷一是。 对于领导力的范畴和概念，各领域的学者们纷纷提出独特的看法，以至于目前为止领导力的概念尚未达成一个统一的共识。Bennis 和Nanus（1985）从20 世纪人们的研究成果中找到了关于领导力的350 多个概念。下面对一些代表性的定义进行一下列举。 表1-1 对领导力（leadership）的不同定义
领导行为对组织成员绩效影响分析 俗话说：没有学不好的学生，只有不会教的老师。在企业中，其实也可以说，没有绩效不好的员工，只有缺乏领导力的领导（主管），因为领导（主管）的领导力对下属的工作绩效有重要影响。 影响员工绩效的因素是多方面的，但从员工个人的角度来讲，员工绩效取决于员工能力、态度和行为。一般而言，能力具有稳定性，而态度与行为就成为影响员工绩效变化的重要变量。过去，我们在分析员工态度与行为影响因素的时候往往局限于员工本人，而往往很少来关注他们的领导（主管）的领导力因素。 领导者行为之所以影响员工绩效，简单而言可以归纳为以下方面的原因。首先，领导（主管）掌握着组织赋予的正式权力，控制着对员工奖惩大权，包括有形和无形的奖励和惩罚，以及资源配置权力。领导（主管）运用他所控制的奖励和惩罚的偶然性程度以及方式、对员工的资源调配将会影响员工的工作态度与行为。第二，主管与员工之间的私人关系、主管是否给予员工关心和支持并为其创造良好的工作环境，将影响员工对主管和组织的归属感。主管是否为员工创造条件取得成功，是否能够提供有效的反馈，是否能积极帮助员工排忧解难都将影响员工的工作满意度，从而影响员工的绩效表现。 中华文化下领导（主管）对员工绩效影响尤为显著
在中华文化背景下，员工态度和行为更易被领导者行为所影响，领导（主管）对员工绩效的影响更为显著。大量对于中华文化的研究表明，中国人崇尚等级、重视人与人之间的联系。尤其是人际关系，不仅仅因为其工具性价值（比如关系在商业交易中的普遍运用)，更因为其在中国人的自我概念中的重要作用。有学者说认为，中国人“被个人的人际关系网包围，而这个关系网则定义或构成了个体的存在、并且控制个体的思想和大脑”。因此，领导(主管)的领导方式、如何对待下属尤其是主管如何评价，将会在很大程度上强烈地影响员工对自我的定义。当下属的自我概念感觉受到领导（主管）的不公平公正对待，怠工与低绩效就成为必然。 其次，中国人尊重权威与领导。领导对员工行为的评价对于他们如何评价自己、工作积极性就会产生重要的影响。比如，如果领导表现出关心员工的需要、给他们提供资源和支持、鼓励员工克服困难去实现目标，那么下属很可能认为这个领导关心他们并且相信他们的能力，因此他们会建立起更积极的自我概念，结果他们会更努力的工作。另外，如果下属认为自己应该为出色地完成了一件工作而获得奖励，或者应该为没有完成任务而得到惩罚，然而主管却不顾他们的客观绩效而对他们莫名其妙地横加指责，那么员工可能就会对原先的自我概念产生怀疑并改变对自我的看法，从而他们的工作积极性也会受到伤害。
近年来，关于领导者与下属之间是否存在交换关系，双方的合作是单纯命令-执行意义的，还是同时具有交换互动特征的问题引起了学术界的关注。Robbins等人提出的“领导-成员交换（简称LMX）理论”对这些问题进行了深入的具有开拓性的探讨，在管理学界特别是领导与被领导关系的研究领域产生了较大影响。 一、以往相关的理论研究 关于领导者与被领导者关系的研究由来已久，人们尝试着从不同角度去探讨这一问题。1939年勒温等人提出了“领导作风理论”。该理论以权利定位为基本变量对领导作风进行分类，提出应根据被领导者群体的不同去选择相应的领导作风。认为领导者对不同下属群体在管理方式上存在着差异，群体因其特征不同与领导者的关系各异。勒温的研究虽有简单化倾向，但他毕竟开始关注领导者与不同被领导者的关系，在一定意义上开创了对两者关系的研究。 弗莱德·菲德勒在其所创立的“领导权变理论”中强调：为实现有效的管理，领导者应根据管理对象以及环境条件的不同择取不同的领导方式。认为有效的领导行为依赖于领导者与被领导者相互影响的方式，以及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。在领导过程中应将上下级关系当作一个重要的因素来考虑，领导者应主动去研究和适应下属，并以灵活有效的方式予以应对。 美国学者霍曼斯等人从更加宏观的角度提出了“社会交换理论”。该理论认为人的社会行为有赖于相互强化而得以延续。如果一个人的行动给别人以好处，并使得对方做出互惠性行为，形成一种公平的关系和相互获益，那么这种行为就会得到强化。该理论强调人的行为服从于社会交换规律，而社会交换类似于商品交换。由于这一理论是基于对人的社会行为的基本考虑，因而他所涉及的领域是非常广泛的。该理论在指明交换存在的同时深刻挖掘了人的社会行为的交换性本质，为以后的研究奠定了理论基础。 二、LMX理论的主要观点 Graen和Robbins等人在借鉴前人研究的基础上，从一个更新的角度对领导者和被领导者的关系进行了深入探讨，提出了LMX理论。这些研究者们发现，在组织中尤其是在雇佣条件下，领导者与成员的关系体现有交换的特性。这种特性决定了领导者与成员的合作性质，以及合作过程中可能选择的方式方法。 该理论认为，在组织中领导者扮演着两种不同的角色，他既是代表组织利益而工作的委托人，又是同组织签订合同并履行特定职责的员工。这种身份特征决定了领导者必然要面对双重风险，为了减少风险，领导者必须引入积极因素来加以防范。领导者不难发现，在下属群体中有一部分人发挥着较他人更为重要的作用，与这些人建立起某种关系能够有效的规避这种风险，保障目标任务的实现。而下属也同样存在着使任务风险趋于最小化的需求。在一些下属看来，如果能同任务管理者持有一定的关系，就可能获取较其他人更为有利的工作条件，得到更多的机会。由于领导者和部分下属都存在着建立某种关系的愿望，因而在双方间建立一种较为紧密的关系就成为可能。通过这种关系可以提高双方的合作水平，强化互惠行为，使双方提供出对方所需要但自己又不拥有，而且凭借自己的努力无法得到的东西。 领导-成员交换理论及其拓展●牟临杉
社会交换理论 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
第八章社会交换理论（S o c i a l E x c h a n g e T h e o r y）本章授课要点： 1、明确交换理论所使用的基本概念及其思想来源； 2、正确区分霍曼斯和布劳理论的主要观点及各自的理论缺陷 第一节社会交换理论的思想来源 现代社会学的交换理论是在五六十年代美国社会学家霍曼斯的着作中诞生的，同冲突理论一样，交换理论也是作为对功能主义的反拨而发展起来的。社会交换理论是在广泛地吸收其他学科思想的基础上形成的。其中最主要的思想来源是古典政治经济学、人类学和行为心理学。 一、古典政治经济学中的交换思想 以亚当·斯密等为代表古典政治经济学家具有明显的功利主义理论取向。在他们看来，交换是人类一切历史阶段上一切社会中普遍存在的现象。古典政治经济学同时把人看作是富有理性的，人在行动时，总是精心计算，对市场信息作出全盘估计，对行动的成本和利润加以权衡，尽量选择只付出较小成本就能获得较大利润的行动方案。社会交换论者吸收了以上关于成本、报酬、利润等概念，在他们看来，经济学对商品交换的分析不仅适合于经济领域，也适合于社会领域。 二、人类学中的交换思想 20世纪上半叶，西方人类学对初民社会的研究取得了相当的进展。在以下这些人类学家的研究成果中，交换被作为一种社会整合的要素受到关注，其成果为社会学的交换理论提供了一些基本思想。 （一）弗雷泽的澳大利亚土着居民姑表联姻模式：英国人类学家弗雷泽用经济动机来解释澳大利亚土着居民中的姑表联姻模式，即土着居民由于没有娶亲的财力，只好用自己的女性亲属作为交换妻子的物品，因而妇女有较高的经济价值，拥有较多姐妹或女儿的男人就富有，并给他带来威望和权力。 （二）马林诺夫斯基的交换心理学说：马林诺夫斯基在对特罗布里恩德群岛进行研究时发现，居民中通行一种“库拉圈”的交换制度，交换以臂环和颈饰为物品，但这种交换主要的不是源于获得的经济动机，而是一种建立并维持友谊的方式。马林诺夫斯基由此区分出物质交换和非物质交换，这对现代交换理论摆脱功利主义影响起到了重要作用。 （三）摩斯交换理论中的结构主义：马歇尔·摩斯既反对从个体的经济动机解释交换，也反对从个体的心理动机解释交换。在他看来，促使人们进行交换的力量不是来自个体，而是来自社会或群体。个体从事交换活动是根据群体规则进行的，又是任意的，它体现了群体的道德。而这种道德一旦出现并在交换中得到巩固，其作用就远
“领导者、追随者、情景”论 在现在的社会中，我们的团队管理需要不断地发展，而处于这些情况中的角色是“管理者、被管理者”还有必不可少的管理环境。在想要提高工作效益和充分利用组织内外资源的情况下，我们就要提高我们所处的管理环境质量，在这类似情况下我们就需要去学习一些管理经验。 领导特性理论也被称为“伟人理论”或英雄理论，它是研究领导者个性特点，以及预测具备什么样的个性特点的人能担任领导。现代领导特质理论认为，领导者的品质不是天生的，而是在实践中形成的，领导者特质是可以通过教育训练培养出来的。较具代表的现代领导特质理论包括：十条件论、二十种能力论、六类特质论、五种能力论、三种技能论等，下面我们从中选取一些来加以理解和探讨。 一、十条件论： 1)合作精神 2)决策才能 3)组织能力 4)精于授权 5)善于应变 6)品德超人 7)敢于创新
8)敢担风险 9)尊重他人 10)勇于负责 二、十种能力论 1)工作效率高； 2)有主动进取精神，不断改进工作； 3)有概括能力； 4)逻辑思维能力强，善于分析问题； 5)有自信心； 6)有很强的判断能力； 7)善于用权； 8)能帮助别人提高工作能力； 9)热情关心别人； 10)能以自己的行为影响别人； 三、三种技能论 1)技术技能 2)人文技能 3)观念技能 四、五种能力论 1)善于处理和利用自己的时间 2)注重贡献，确定自己的努力方向 3)善于发现和用人之所长
4)能分清工作的主次 5)能做有效的决策 领导者位高权重，追随者只能服从。而情景则处于领导者和追随者之间。起到承上启下的作用，友好的领导者，必有打心底跟随的追随者，在上级关心下级，下级忠于上级，而有的领导者和追随者却没有这样的关系。领导者—成员交换理论认为，由于时间压力等原因，导致领导者与其下属中的少部分人建立了特殊的关系，这些个体成员成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权；而其他下属则属于圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也不多，他们的领导者—成员关系是在正式权力系统的基础上形成的。只要我们的领导者把时间平均分配到各位员工的身上，公司的力量就会发展起来，也就是蝴蝶效应。但是我们领导者完全是不可能具有这么多的时间，所以我们可以用毛遂自荐的方法运用于在工作中的员工，使他们的能力可以得到实现，也使领导者对员工有一定的了解。 在此情景中，该组织一定顺利发展，可成为高端组织，这就是这三者之间的辩证关系。 领导者即有‘领导力和领导’但其领导力不等于领导。领导力下属对上级从心里的服从，当上级下达命令，下级无条件并心服口服的去玩成。上级以其魅力、性格对下属影响为根基。而领导则对指位居此职，根据责任和权力对下级进行领导，如果情景不同、其三者协调关系也有所不同。在2000年前中国文人、思想家、教育家、‘老子’
领导理论研究综述 摘要： 21世纪，是知识经济的时代；是人才的时代;是竞争日趋激烈的时代。当今，和平与发展早已成为时代的主题，在经济全球化及区域一体化的进程不断加快，跨国公司迅猛发展的今天，人才是企业关键的竞争优势来源,随着无形资本的重要性逐渐升高,如何将人力资本转化为生产力，其中一个影响因素就是领导的领导理论。领导理论影响着员工绩效，形成组织氛围，潜移默化构成组织文化，那么什么样的领导理论才适应新时代的发展，更好地发挥员工积极性，提高领导的有效性呢？从而提高员工绩效呢？带给我们的启示是什么？在中国背景下，特别是中国加入WTO以来研究领导理论更具实际意义，也是国内外企业管理理论和实际领域中的重要课题。 对领导理论的研究有斯托格迪尔[Stogdill]，鲍莫尔为代表的特质理论，E.Fleishman（1948）为首的美国俄亥俄州立大学的领导行为的四分图理论，怀特和李皮特的三种领导方式理论，美国管理学家利克特（Rensis Likert）及密歇根大学社会研究所的有关研究人员提出的“工作中心”与“员中心”理论，里斯（Chris Argyris）的不成熟—成熟连续流理论，三隅二不二的PM模型，及中国的相关领导行为理论PM研究, 费德勒模式，豪斯的路径—目标理论，佛鲁姆（V.H.Vroum）和耶顿（P.W.Yeton）又提出了领导-参与模式等为代表的领导权变理论。 本研究综述上述领导理论，希望在这瞬息万变的社会，能够提升中国管理者的领导行为。 关键词：领导理论，特质理论，领导行为理论，领导权变理论
目录 前言 (4) 第一章领导理论的发展历程 (4) 第二章领导理论的研究成果 (4) 第一节领导特质理论 (4) 第二节领导行为理论 (6) 第三节领导权变理论 (11) 第四节领导风格理论 (16) 第三章领导理论研究的新动向 (17) 第四章对各领导理论的评价 (18) 参考文献 (19)
一、单选题（共15 道试题，共60 分。）V 1. 最早进行行为理论中领导风格理论研究的是（） A. 吉尔福特 B. 瑟斯顿 C. 勒温 D. 斯腾伯格 满分：4 分 2. 头脑风暴法所分的小组的范围限定在（）人 A. 2-3人 B. 4-8人 C. 5-15人 D. 4-12人 满分：4 分 3. 下列不属于团队建设重要意义的是（） A. 团队建设有利于领导集权 B. 能推动团队运作和发展 C. 能培养团队成员间的亲和力 D. 有利于提高组织整体效能 满分：4 分 4. CPM理论包括的三因素是（） A. 个人品德、个人勤奋、团体维系 B. 个人品德、工作绩效、团体维系 C. 个人品德、工作绩效、个人服从 D. 个人品德、工作绩效、个人勤奋 满分：4 分 5. 下列关于授权的说法不正确的是（） A. 授权是一个过程 B. 授权有一整套的规章制度去规范 C. 授权可以增进组织整体效能 D. 授权会影响领导权威 满分：4 分 6. 下列不属于被领导者作用的是（） A. 服从领导 B. 支持领导 C. 对抗领导 D. 监督领导 满分：4 分 7. （）是领导活动的最终目标和归宿。 A. 领导效能 B. 群体利益 C. 领导利益 D. 领导效率 满分：4 分 8. 被称为“团队角色理论之父”的是（）
B. 艾伦 C. 贝克尔 D. 梅雷迪思·贝尔宾 满分：4 分 9. 根据下属参与决策的程度维克多·弗罗姆和菲利普·耶顿提出了（）理论。 A. 下属——参与模型 B. 领导者——参与模型 C. 情境领导模型 D. 菲德勒模型 满分：4 分 10. 关于领导的表述不正确的是（） A. 领导是一种影响力 B. 领导是围绕组织目标的一种行为与行动过程 C. 领导影响力必须来自正式的 D. 领导是一个动态的行为过程 满分：4 分 11. 群体决策中的德尔菲法是由（）首创的 A. 奥斯本和法约尔 B. 赫尔姆和达尔克 C. 德尔菲和麦格拉斯 D. 德尔菲和罗宾斯 满分：4 分 12. （）认为人们之所以成为领导者不仅在于他们的个性，而且还在于各种不同的情境因素和领导者同群体成员间的交互作用。 A. 菲德勒模型 B. 情境领导模型 C. 领导行为连续体理论 D. 路径——目标理论 满分：4 分 13. 根据领导归因理论，有效领导者的最重要特点就是（） A. 展示领导者外在表现而不是关注实际成就 B. 关注实际成就，不注重外在表现 C. 既关注外在表现又注重实际成就 D. 既不关注外在表现也不注重实际成就 满分：4 分 14. 群体决策中的头脑风暴法是由美国著名学者（）提出的 A. 奥斯本 B. 谢尔耶 C. 麦格拉斯 D. 罗宾斯 满分：4 分 15. “交易型领导”和“变革型领导”两个概念最早来自（）对政治领导类型的划分。 A. 伯恩斯
霍曼斯人物简介 霍曼斯（George Casper Homans，1910—）美国社会学家，社会交换论的代表人物之一。生于波士顿。1932年毕业于哈佛大学，获文学学士学位，并留校任教。1939—1941年任大学讲师。第二次世界大战期间在美国海军服役。1946年回到哈佛大学，转入社会学系，1953年任社会学教授，1967—1970年任社会学系主任。1963—1964年任美国社会学会主席。他早期受结构功能主义的影响，强调小群体研究的重要性，并分析了其中的行为变量，如活动、交往和情感三者的关系，为交换理论奠定了基础。后期，他强调人和人的动机的重要作用，认为人与人之间的互动从根本上说是一种交换过程，把社会学的研究还原为微观的社会心理研究。他把社会看作是个人行动和行为交换的结果，社会结构是个人行为的集合，因而个人行为应成为社会学研究的最高原则。霍曼斯的社会学思想被称为行为主义交换论。 霍曼斯交换理论背景 2O世纪4O年代以后，帕森斯的功能主义在美国乃至全世界社会学界占据着绝对统治地位，适应美国经济社会的飞速发展，帕森斯把社会看成一个有机整体，它们由AGIL等四个有机部分构成，其中系统的各个组成部分在整个社会系统中占据一定的结
构、承担相应的角色、发挥各自的功能。这正如吉登斯所说：“在二战后的相当长一段时间内，整个世界的社会学都为美国社会学所主宰，社会学理论中深深地埋下了帕森斯的印记”。 然而，社会结构和功能如此的完美性忽视了社会系统内部各组成部分的丰富性特征．因而往往也就表现为一种抽象的理论，显然不符合20世纪6O年代以后西方国家尤其是美国的社会现实，这种理想主义的社会学研究方法所构造的“理想类型”引起了社会科学家们的严重不满。其情形诚如吉登斯所言：“现在回过头来看。帕森斯的思想享有的声望未免太高，因为他那种抽象、含混的风格引起许多人的麻烦。”所以，反思社会学功能主义研究理路、寻求社会学方法论突破、构建真正能够反映和把握社会现实的社会学研究方法就成了帕森斯以后社会学家的共同心声。因此，针对帕森斯整体主义方法论。6O年代初，以心理学为基础的个体主义力法论自然就应运而生，霍曼斯便成了开路先锋。 霍曼斯交换理论的来源 按照恩格斯的理解，任何一种社会科学理论都是。建立在通晓思维的历史和成就基础上的理论思维”，它总会有自己的理论基础及理论来源。总体上看，霍曼斯交换理论主要来源于三个方面：
■2012年第9期■现代管理科学■博士论坛 变革型领导：理论、结构与最新研究综述 ●陈致中许俊仟 摘要：领导力一直是西方管理学研究的热点，变革型领导（Tr ansf or mat i onal Leadershi p）更是近30年来领导学研究的焦点话题。迄今为止，学界对变革型领导的概念、主要内涵与结构已经有了较完整的认识，但对于变革型领导的作用机制以及对组织的实际影响，目前还在持续探索中。文章回顾了近几年来国内外对变革型领导的主要研究文献，梳理其 中的脉络，对往后的相关研究具有借鉴意义。 关键词：变革型领导；领导力；魅力型领导；领导—部属交换 一、变革型领导理论综述研究基础上，提出了一个更加具体、新颖和精确的变革型 变革型领导（Transformational Leadership）的概念最领导模式。Bass认为，应该更注重员工的需求，而不仅是领 早是由唐顿（Downton）提出来的，他于1973年在《反叛领导者的要求，变革型领导即使在困境中也同样适用，而交 导》（Rebel Leadership）一书中首次提出，而将变革领导理 易型领导和变革型领导并不是相互排斥的，而是连续过程 论成为领导学的重要理论则是由Burns于1973年的经典中的不同点，对于House的研究，Bass也同样提出了不同 著作《领导论》提出，他通过描述性地分析政治领导，认为的看法，他指出魅力是领导者必要的，但不是充分的，应该 领导可以分为交易型领导（Transactional Leadership）和变 更加注重魅力的来源。 革型领导（Transformational Leadership）两种。在Burns看20世纪80年代以来，有关变革型领导的研究渐渐成 来，以往的大多数领导理论模式大多数属于交易型，领导为现代领导理论研究之风潮，而中国的学者冯秋婷在《西 者和追随者是一种交易的关系，领导者透过满足追随者的方领导理论研究》将其定义为“变革型领导是改变和变革 利益要求来实现价值观等的交换。与此不同的是，变革型 个体的过程。它关心的是价值观、社会准则、规范和长期目 领导强调的是领导者和追随者之间的相互影响、相互作用标等问题，它包括评价追随者的动机、满足他们的需求、视 过程。他们为完整的人”。 Burns指出，在这个过程中，人与人之间能相互融合， 戚振江、张小林将变革型领导的主要特征概括为： 两者之间能够建立一种联系来提高领导者和追随者的热 （1）超越了交换的诱因，通过对员工的开发、智力激情、价值信念和道德意识。变革型领导队成员往往信任、尊励、鼓励员工为群体的目标、任务以及发展前景超越自我 重，通过改变追随者意愿与行为，来尽可能地提升其技能，的利益，实现预期的绩效目标集中关注较为长期的目标； （2）强调以发展的眼光，鼓励员工发挥创新能力，并改开发其潜能。 Burns只是提出了变革型领导的概念，但并没有给出 变和调整整个组织系统，为实现预期目标创造良好的氛 明确的定义，1980年，Bass给出了变革型领导的定义：“变 围； 革型领导通过让员工意识到所承担任务地重要意义，激发 （3）引导员工不仅为了他人的发展，也为了自身的发 下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了展承担更多的责任。变革型领导行为拓宽了领导行为的研 组织的利益牺牲自己的利益，并达到超过原定期望的结究范围。 果”。Bass进一步指出了变革型领导的具体特征，认为变革 总的来说，变革型领导理论对领导在组织中的作用做 型领导者有着在危机来临时能保持冷静和幽默感、在关键了广泛、深入和具体的探究，细致到个体层面，并涉及到整 抉择时刻能够保持耐心、负责等品质。个组织的文化理念，在集体中，领导者起着中流砥柱的作
权变管理理论研究综述 【摘要】：随着组织内外部环境不断变化的情况下，对权变管理理论进行更系统的审视和分析在管理实践中是非常必要。本文根据管理实践的需要，从权变管理的产生、发展及其应用前景三个方面对权变管理理论进行了系统的综述与分析，旨在促进人们对其有更加全面的认识。 【关键词】：权变管理；理论；教育管理 一、前言 权变管理理论的研究始于20世纪60年代，并于70年代逐渐形成体系，到80年代时达到顶峰，其产生和发展反映了一定时代背景条件下实际管理实践活动的需要。社会的不断发展和变化给组织的管理带来了更多的困难，组织所面临的内外部环境更加复杂，这些都要求组织必须以权变的思想来解决组织所面临的各种问题。“权变”就是权宜应变或者依具体情况而定的意思，“权变管理”，则是指以组织的系统观为基础，以组织的环境变量与管理变量之间所存在着的权变关系为研究对象，强调管理活动应与组织所处的具体环境相适应，旨在提出一定环境条件下，可采取的最适宜于实现组织目标的管理方式[1]。权变管理理论的诞生有其重要的意义，它打破了古典主义管理思想的僵化模式，强调在管理过程中，在组织内外部环境等发生变化时，管理方式方法也应随之发生变化，是管理理论发展的一个重要里程碑。因此，根据管理实践活动的需要对权变管理理论进行系统的审视与分析时非常必要的。 二、权变管理理论概述 1 权变管理理论的产生 早在中国古代伟大思想家孟子、孙子等人的学说中就已经提出权变管理思想，特别是孟子被当代的很多管理学家们看作是中国古代的权变管理理论大师。如《孟子·尽心上》中有：“杨子取为我，拔一毛而利天下不为也。墨子兼爱，摩顶放踵为之。子莫执中。执中为近之；执中无权,犹执一也。所恶执一者，为其贼道也，举一而废百也”，表明做事情一定要懂得变化[2]。 权变理论最早提出于20世纪60年代。琼·伍德沃德（JoanWoodward）于1965年出版《产业组织》，研究了组织设计与技术之间的关系。保罗·劳伦斯(https://www.doczj.com/doc/036846828.html,wrence)和杰伊·洛希(JayW.Lorsch)1967年发表在《管理科学季刊》上的“复杂组织的分化与整合”一文认为，不同环境对组织有不同的要求，特别是那些市场不确定和技术变化极快的环境[3]。20世纪