■2012年第9期■现代管理科学■博士论坛
变革型领导：理论、结构与最新研究综述
●陈致中许俊仟
摘要：领导力一直是西方管理学研究的热点，变革型领导（Tr ansf or mat i onal Leadershi p）更是近30年来领导学研究的焦点话题。迄今为止，学界对变革型领导的概念、主要内涵与结构已经有了较完整的认识，但对于变革型领导的作用机制以及对组织的实际影响，目前还在持续探索中。文章回顾了近几年来国内外对变革型领导的主要研究文献，梳理其
中的脉络，对往后的相关研究具有借鉴意义。
关键词：变革型领导；领导力；魅力型领导；领导—部属交换
一、变革型领导理论综述研究基础上，提出了一个更加具体、新颖和精确的变革型
变革型领导（Transformational Leadership）的概念最领导模式。Bass认为，应该更注重员工的需求，而不仅是领
早是由唐顿（Downton）提出来的，他于1973年在《反叛领导者的要求，变革型领导即使在困境中也同样适用，而交
导》（Rebel Leadership）一书中首次提出，而将变革领导理
易型领导和变革型领导并不是相互排斥的，而是连续过程
论成为领导学的重要理论则是由Burns于1973年的经典中的不同点，对于House的研究，Bass也同样提出了不同
著作《领导论》提出，他通过描述性地分析政治领导，认为的看法，他指出魅力是领导者必要的，但不是充分的，应该
领导可以分为交易型领导（Transactional Leadership）和变
更加注重魅力的来源。
革型领导（Transformational Leadership）两种。在Burns看20世纪80年代以来，有关变革型领导的研究渐渐成
来，以往的大多数领导理论模式大多数属于交易型，领导为现代领导理论研究之风潮，而中国的学者冯秋婷在《西
者和追随者是一种交易的关系，领导者透过满足追随者的方领导理论研究》将其定义为“变革型领导是改变和变革
利益要求来实现价值观等的交换。与此不同的是，变革型
个体的过程。它关心的是价值观、社会准则、规范和长期目
领导强调的是领导者和追随者之间的相互影响、相互作用标等问题，它包括评价追随者的动机、满足他们的需求、视
过程。他们为完整的人”。
Burns指出，在这个过程中，人与人之间能相互融合，
戚振江、张小林将变革型领导的主要特征概括为：
两者之间能够建立一种联系来提高领导者和追随者的热
（1）超越了交换的诱因，通过对员工的开发、智力激情、价值信念和道德意识。变革型领导队成员往往信任、尊励、鼓励员工为群体的目标、任务以及发展前景超越自我
重，通过改变追随者意愿与行为，来尽可能地提升其技能，的利益，实现预期的绩效目标集中关注较为长期的目标；
（2）强调以发展的眼光，鼓励员工发挥创新能力，并改开发其潜能。
Burns只是提出了变革型领导的概念，但并没有给出
变和调整整个组织系统，为实现预期目标创造良好的氛
明确的定义，1980年，Bass给出了变革型领导的定义：“变
围；
革型领导通过让员工意识到所承担任务地重要意义，激发
（3）引导员工不仅为了他人的发展，也为了自身的发
下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了展承担更多的责任。变革型领导行为拓宽了领导行为的研
组织的利益牺牲自己的利益，并达到超过原定期望的结究范围。
果”。Bass进一步指出了变革型领导的具体特征，认为变革
总的来说，变革型领导理论对领导在组织中的作用做
型领导者有着在危机来临时能保持冷静和幽默感、在关键了广泛、深入和具体的探究，细致到个体层面，并涉及到整
抉择时刻能够保持耐心、负责等品质。个组织的文化理念，在集体中，领导者起着中流砥柱的作
另外一方面，House在1976年也出版了与变革型领导
用，但是他与员工之间的关系又是互动的。在领导有效性
理论相近的著作，提出了“魅力型领导”的概念。House认
方面，领导者针对团队发展提出的愿景，能激发下属的热为，魅力型领导对于其追随者往往有特殊的魅力，并产生情，引领组织走向成功。自20世纪70年代以来，它已经成
特定的效果。1977年，House用了以下的四个短语来概括
为领导力学一个不可或缺的组成部分，并且已经证实可以
魅力型领导：支配性的、强烈感染的、充满自信的和具有强带来更高的员工满意度和工作绩效。
烈的个人道德观感。魅力型领导理论指出了领导者与追随它的不足在于，变革型领导概念并不是很清晰，在四
者之间联系的可行性，因为它将下属的自我意识与集体认因素的划分上，存在着内容的交叉重叠。而且，变革型领导
同紧紧结合在了一起。理论更侧重于个人层面的品质而不是可以系统学习的指
到了20世界80年代中期，Bass在Burns和House的
导性行动。另一方面，变革型领导理论主要来源于西方大
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型企业领导层，对于不同政治文化、不同工作环境是否适的维度：德行垂范，即领导者以美好的道德品质来垂范，影
用还有待考证。响下属为组织目标而奋斗。
二、变革型领导结构综述
从变革型领导结构的论述中，我们可以看出，变革型
根据Burns的理论，变革型领导的应该由由个人魅
领导是一种动态性的结构，具有多维性，而在不同的政治力、智力激励以及个人化考虑三个因素构成。生态环境和工作背景下，它的维度具有权变性。
Bass根据南非的问卷调查分析，得出变革型领导主要
三、变革型领导最新研究综述
包括三个维度，由魅力—感召领导（Charismatic-inspira-
可以看到，在早期的研究中，学者关注的大部分是从tional leadership）、智能激发（Intellectual stimulation）和
个体层面来分析两者之间的关系及其产生的效果是否有
个性化关怀（Individualized Consideration）三方面构成。
用，很少有研究专注于其作用发生的层面，对于变革型领
当时Bass在做南非调查时建立了评价工具—Mul-
—导的作用机制、在组织方面的影响并没有很好的说明。
tifactors Leadership Questionaire（MLQ）作为一种根据变
后来的学者开始探讨变革型领导的作用机制。现在越
革型领导理论测量领导模式的问卷测量工具，目前它已经来越多的学者关注点从个人层面转移到个体和团体层面，
成为最广泛的问卷形式。最初，Bass在应用MLQ的时候，
分析变革型领导与领导有效性之间的联系，并尝试明确每
调查的是102名高级军官，研究结果发现变革型领导是一
一具体维度究竟是于个体层面、团体层面起作用，还是同
个三维的结构。后来，Bass又增加了74个样本调查，并对
时在两个层面发生作用。
其进行探索性分析，也同样得到魅力—感召领导（Charis-Yammarin和Dubinsky指出，领导是一个包含个体、对maticinspirational leadership）、智能激发（Intellectual sti-
偶群体以及集体的多层次现象，若忽略其中的任何一个mulation）和个性化关怀（Individualized Consideration）三
层次将对领导概念造成误解。更多的学者意识到，必须将
个维度。研究假设中的分析乘此与获得数据的层次保持一致。
对于变革型领导的结构，除了Bass等人的研究外，其后来的学者开始探讨变革型领导的作用机制。Pod-
他学者也从各个角度得出了相似的结论。Hater利用MLQ sakff等人考量变革型领导和员工对其信任之间的关系，
对362名被试者进行调查、Bycio运用MLQ和Li srel进Pillal等采用了结构方程技术讨论了变革型领导与程序公
行的验证性分析均证实了三维结构的正确性。1990年，
平、结果公平、组织承诺等的结构关系。但是，他们的研究Podsakoff等人总结了以往的研究，提出了变革型领导应该
往往并没有系统说明变革型领导的作用机制。
包括六个维度，即促进合作、个性化关怀、榜样示范、表达变革型领导理论自20世纪70年代诞生以来，扩展了
愿景、提出高期望和智能激发。领导学研究的领域，加深了人们对领导过程的理解。之前，
然后，而Bass和Avolio在1994年进一步指出了变革
国内外对于变革型领导与其结果变量的关系研究较多，但
型领导的四个维度，它们是：通过中介变量来研究变革型领导对其结果变量的作用过
（1）理想影响力。理想影响力能够使下属对领导者产
程则较少。近年来关于中介变量的研究也渐渐成为热点。
生信任、崇拜等感觉，往往指的是领导者勇于承担风险、为国内外学者比较一致的看法是，心理授权在变革型领
追随者考虑其切身利益等行为。导行为及其有效性方面起着中介行的作用，心理授权中又
（2）鼓励性激励。领导者明确阐述未来目标，使其受组
以工作意义和自我效能两个维度起着主要的作用。另外，
织大目标约束，透过乐观唤起团队激情等。信任和组织公平在变革型领导和下属工作绩效中也有重
（3）智力激励。领导者启发员工新思路，鼓励他们从新
要作用，领导成员交换关系和工作特征也是不可忽视的中的角度和途径解决问题。介变量，在未来，基于目标设置的变革型领导作用机制构
（4）个人化考虑。顾名思义，指的是领导者仔细倾听并
思也将为变革型领导理论打开新局面。
关注下属们的需求及利益。
2004年，Avolio等采用HLM（Hierarchical Linear 在我国，2005年李超平和时勘采用归纳法研究249名Modeling）这种多层线性模型在新加坡选择了一家公立医
管理人员探析变革型领导的结构维度，并对所得的量表进院的520名护士进行研究，以调查心理授权在变革型领导
行了大样本的验证，结果表明，变革型领导是一个四维结与组织承诺之间关系的中介作用，结果发现心理授权在两
构，包括愿景激励、领导魅力、德行垂范和个性化关怀。尽者之间的确起着中介作用。
管获得了一定的数据支持，但是研究的结果并不是很标在Avolio等的研究基础上，Spreitzer等进一步研究表
准。明，心理授权的不同维度对员工工作的满意度、有效性与
研究结果表明，领导魅力与愿景激励的内涵与Bass
压力方面也产生不完全一致的影响。
的基本内涵一致，但李超平等所指的个性化关怀与Bass
李超平、田宝和时勘利用结构方程模型将变革型领导的个性化关怀相比内涵更广，Bass的个性化关怀主要强调和心理授权各自分成四个维度，对14家企业进行了交叉
对员工的工作和个人发展的关注，她不仅强调对员工的工验证分析，研究发现，心理授权在变革型领导与下属工作
作和个人发展的关注，而且还强调对其家庭和生活的关态度之间产生中介作用，但在心理授权中只有工作意义和
注。并且，在他们看来，变革型领导在中国还包括一个独特自我效能产生中介影响，而且，在变革型领导之中只有愿
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景激励和德行垂范两者是通过中介心理授权来对员工工导的元分析》一文中，以91项实证研究为样本对象，综合
作态度产生作用。使用元分析等技术，调查分析了中国组织情境下领导方式
而吴志明和武欣进一步用同样的模型分析了高科技的有效性问题，发现：
组织中的282位员工，调查显示，心理授权中的工作意义（1）变革型领导和领导—部属交换与员工积极性态度和
和自我效能在变革型领导和组织公民行为间产生中介作行为正相关，破坏型领导与员工积极性态度和行为负相关。
用。对于不同的类型的变革型领导，如关系导向和任务导
（2）三种领导方式的有效性有所不同：在对下属态度
向的变革型领导对心理授权和组织公民行为的各个维度的影响上，领导—部属交换作用最强，变革型领导次之，破
产生的影响是各有不同的。坏型领导最弱；在对下属行为的影响上，破坏型领导作用
2009年，吴敏、刘主军和吴继红通过中国民营企业
最强，领导—部属交换次之，变革型领导最弱。
502位企业家、最高管理者及其下属作为样本，对心理授（3）关系导向领导方式在行为导向领导方式与下属反
权在变革型领导与组织公民行为和工作绩效关系中的中应关系中起部分中介作用，即除了直接影响，变革型和破
介作用进行了分析，首次在中国政治文化背景下验证了心坏型领导还通过提高和降低领导—部属交换质量影响下
理授权的重要中介作用。但只是在民营企业方面选择样属态度和行为。
本，其样本的具有局限性，它的适用性也有待考察。如今，关于变革型领导通过中介变量对员工态度及行信任与组织公平也是变革型领导理论在变革型领导为的构想已经深入人心。
和下属工作绩效中的重要中介。此方面的研究以Pod-总而言之，变革型领导这一理论经过逾30年的研究，
sakoff、Pillai、Schriesheim和Williams的研究为代表。
目前学术界对它的定义、基本内涵以及概念结构等，已经2009年，耿昕、石金涛和张文勤提出，团队创新气氛在
有了较为清楚的认识；而大量的实证研究结果，也表明变
变革型领导风格和成员的组织公民行为之间起到中介作革型领导确实对员工行为和组织绩效有着积极的影响。然
用，并把变革型领导、组织公民行为作为个体层面的变量，而对于变革型领导的具体作用机制，目前学界尚不是十分
进而形成一个跨层次的研究模型，认为团队创新气氛起着清楚，这也导致了在具体的领导力发展实践中，较难按部
重要的中介作用，但还是一种初步的探索。就班地引入变革型领导因素。
孟睿智采用结构方程模型探讨了由于组织变革所引因此，近年对变革型领导的研究重点已经转向了对其
发的变革型领导与员工工作不安全感之间的内在机制，拓作用机制中相关中介变量、调节变量的研究。心里授权、团
宽了组织变革常态对变革型领导理论的研究视角。队创新气氛、信任、领导—部属交换等变量的中介作用均2012年，刘朝和夏妮在《变革型领导与工作满意度相
已得到不同程度的证实。变革型领导作为一个富有创造
关关系的中介变量研究》一文中提出，变革型领导风格显性、内涵复杂的领导学概念，无论在学术界还是实务界均
著影响员工工作满意度，但它们之间并不是时时都为必然受到极大的关注，相信通过国内外学者的不懈努力，变革
和直接的联系，中介变量如效能感、心理授权、信任和工作型领导的实际作用机制将会逐渐呈现在我们眼前。
特征都能对产生重要影响。具体来说，变革型领导通过发
参考文献：
1.李超平著.变革型领导研究.北京：新华出版社，展组织成员的认同并创造出共同的愿景，以此将个人成就
与企业目标相结合，个性化关怀组织员工，展现领导魅力，
2006.
2.冯秋婷主编.西方领导理论研究.北京：人民出版从而对员工的心理或者态度起到积极的影响，从而提高员
工的工作满意度。
社，2008.
3.Podsakoff，P.M.，Mackebzic，S.B.，Morrman，在当前的研究
中，领导成员交换关系和工作特征也是
不可忽视的中介变量。Gerstner与Day在1997年首次提出
R.H.，et al.Transformational leader Behaviors and Their
了要进行“领导—成员”交换之间的概念和实证关系研究。
Effects on Follower's Trusts in leader，Satisfaction and
2005年，王辉等进一步拓展了Gerstner与Day的理论研Organizational Citizenship Behaviors，Leadership Quar-
究，认为变革型领导与员工工作绩效和组织公民行为之间
terly，1990，（1）：107-142
4.Bass，B.，Avolio，B.Improving organization ef- 的关系是通过“领导—成员”间的交换传递的，他们通过调
查证实与检验了其中介作用。
fectiveness through transformational leadership.Thousand 2010年，解志韬等采用“领导—下属”配比研究的方Oaks，CA：Sage Publications，1994.
法，重点研究了分配公平、程序公平、人际公平与信息公平
5.李超平，时勘.变革型领导的结构与测量.心理学
报，2005，（6）：803-811.
在变革型领导对员工组织公民行为影响的作用机制中的
中介作用，结果进一步证实了程序公平的中介作用，创新
6.Yammarino，F.J.，Dubinsky A.J.Transformat-
ional leadership theory：Using levels of analysis to 性地发现在中国政治文化背景下分配公平也起到了中介
determine boundaryconditions.Personnel Psych-ology，变量的作用，其产生的影响甚至还要强于程序公平。
2012年，王震、孙健敏、赵一君在《中国组织情境下的1994，47（4）：787-811.
（下转第87页）领导有效性：对变革型领导、领导—部属交换和破坏型领
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■2012年第9期■现代管理科学■发展战略
竞争。人才的争夺。虽然目前这一现象并不突出，而且主要表现
1.中欧双方都需要进一步利用好国际科技资源，共同
仍是欧盟国家想方设法把滞留在国外的本国人才吸引回
提高技术创新能力。中欧科技合作可以追溯到上世纪80
国，我国也主要是吸引在欧美发展的华人回国，竞争并不
年代，而今，双方在环保、能源等领域已建立起有效的合作激烈。但随着欧盟的“外国人”政策放宽，以及科技研发的
机制。在2009年5月的第十一次中欧领导人峰会上，签署
国际化程度加深，科技创新的竞争最终是科技人才的全球
了《中欧科技伙伴关系计划》、中《欧中小企业合作共识文竞争。人才的全球化流动需要较高的硬件和软件条件，以
件》、中《欧清洁能源中心联合声明》等协议。科技部部长万及经济和社会条件的支撑。美国传统上来讲就是移民国
钢指出，《中欧科技伙伴关系计划》将改变过去由欧盟提出家，对外国人的接受程度和包容度很高，吸引人才的优势
科研选题的模式，改由双方共同确定科研选题，共同进行明显。因此，中欧未来在相当长的时间内将会形成主要以
科研投入，共享科研成果和知识产权。在创新合作方面，还科研项目为依托的人才争夺态势，所以，必须建立高效的
有一点往往被忽略，就是双方科技创新意识和科技产品消国家科技创新体系，拟定前瞻性的科技发展规划，形成有
费意识的互相影响。例如，欧洲经济发展也走过先污染后国际竞争力的科研项目群，使科技创新工作和创新人才的
治理的道路，但现在环保意识已在欧洲广大民众心中根深队伍建设互动上升发展，促进以项目引人才，以人才带动
蒂固，保护环境和经济发展是完全能够协调好的，环保事科技创新发展的良性循环。
业不仅不会造成失业，还会促进就业。有了这种意识，环保全球经济危机促使世界各国重新审视其发展模式和
领域的科技创新才有可能。我国环保事业发展相对经济发道路的选择，中国和欧盟不约而同都将目光聚集在创新
展滞后很多，人民群众和企业的环保意识仍很薄弱，欧洲上，我国建设创新型国家的目标和欧盟"创新型联盟"战略
在环保领域的发展就会对我国有示范促进作用。又比如，就是双方各自的行动指南。我国可以借鉴欧盟的有益经
在能源领域中欧都面临同样的难题，新能源往往价格昂验，并与欧盟展开合作和公平竞争，走一条符合自身国情
贵，传统能源虽然市场价格波动频繁，但仍普遍低于新能和特点的创新发展之路。
源。因此，新能源的开发和利用不能只靠市场，需要政府的
参考文献：
1.European Commission.Europe2020Flagship 引导和支持。中欧在能源领域加强科技创新合作将释放强
大的信号，有助于市场对新能源的认可和接受度，也同时
Initiative Innovation Union，2010.
2.周弘.欧洲发展报告（2011～2012）：欧债危机与欧增强了民间资本投入的意愿。
2.中欧在大多数领域的科技创新是合作和竞争并存洲经济治理.北京：社会科学文献出版社，2012.
的。我国外贸出口产品结构在未来将进一步优化，高科技
3．詹正茂，熊思敏.创新型国家建设报告（2010）.北
产品的比重会越来越高，与来自欧美的产品形成竞争，是
京：社会科学文献出版社，2010.
不可避免的事实。欧盟国家对此不应过于担忧，应当看到
4．李若谷.世界经济发展模式比较.北京：社会科学文
献出版社，2009.
有益的竞争能够促进和推动科技创新。中国拥有广阔的市
场，欧盟也拥有巨大的内部市场，中欧企业，特别是中小企
5．王安宇，赵武阳.从合作角度看中欧科技计划的区
别及其启示.科技管理研究，2009，（2）：40-42.
业之间可以展开充分的合作，在人才、技术和资金方面取
长补短，互利共赢。
6．翟金秀.中欧科技合作背后的理念透析与策略选
3.在尖端技术方面，竞争将长期存在。由于中欧社会择.中国科技论坛，2008，（6）：130-135.
作者简介：徐清，江苏省社会科学院世界经济研究
所制度和意识形态的差异，以及欧盟基于战略层面的考虑，
助理研究员，中国社会科学院研究生院欧洲研究系博士
双方在一些领域缺乏合作的基础，高新技术壁垒难以消
除。欧盟至今没有解除对华高技术产品出口限制，也反映生。
收稿日期：2012-07-05。了
欧盟对双方高科技合作的保留。另外，中欧存在高科技
（上接第29页）
7.解志韬，田新民，祝金龙.变革型领导对员工组织公中介变量研究.财经理论与实践，2012，（1）：91-94.
民行为的影响：检测一个多重中介模型.科学学与科学技12.王震、孙健敏、赵一君.中国组织情境下的领导有
术管理，2010，（3）：167-172.
效性：对变革型领导、领导—部属交换和破坏型领导的元
8.吴敏，刘主军，吴继红.变革型领导、心理授权与绩分析.心理科学进展，2012，（2）.
效的关系研究.软科学，2009，（10）：111-117.
基金项目：广东省哲学社会科学十二五规划项目“传
9.耿昕、石金涛、张文勤.变革型领导、团队创新气
媒集团组织文化与组织绩效之研究”（项目号：氛对组织公民行为的影响——跨层次研究模型.科学学与GD11YXW01）资助。
科学技术管理，2009，（9）：184-187.
作者简介：陈致中，清华大学管理学博士，暨南大学新
10.孟睿智.变革型领导与员工工作不安全感：组织政
闻与传播学院副教授；许俊仟，暨南大学新闻与传播学院。
治知觉的中介作用.生产力研究，2011，（7）：178-181.收稿日期：2012-07-22。
11.刘朝，夏妮.变革型领导与工作满意度相关关系的
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人力资源管理理论研 究综述 FXXXXXXXX XXXX
人力资源管理理论综述 摘要 随着社会的发展，在21世纪这个企业间拥有激烈竞争的时期，拥有高素质的人力资源，是企业获取竞争优势的重要途径。因此，人力资源管理是企业发展的重要组成部分，是实现企业战略目标的最重要保证。面对瞬息万变的社会环境，企业如何根据不同的企业战略而进行不同的人力资源规划，就成为人力资源管理领域所需要研究解决的课题。 关键字：人力资源管理、企业战略、人力资源管理六大版块 一、人力资源管理的概念 人力资源管理这一概念，是在德鲁克1954年提出人力资源的概念后出现的。1958年，怀特·巴克(Wright Bakke) 出版了《人力资源职能》一书，首次将人力资源管理作为管理的普通职能来加以论述。此后，随着人力资源管理理论和实践的不断发展，国内外产生了人力资源管理的各种流派他们从不同侧面对人力资源管理的概念进行了阐述，综合起来，可以讲这些概念归纳为五类： 1.从人力资源管理的目的出发来解释它的含义，认为他是借助对人力资源 的管理来实现对组织的目标。 1)人力资源管理就是通过各种技术与方法，有效地运用人力资源来达成组 织目标的活动(Mondy and Noe,1996)。 2)人力资源管理就是通过各种管理功能，促使人力资源的有效运用，已达 成组织目标(Schuler,1997)。 3)人力资源管理是利用人力资源实现组织的目标。 2.从人力资源管理的过程或承担的职能出发来进行解释，把人力资源管理 看成是一个活动过程。 1)人力资源管理是负责组织人员的招聘、甄选、训练及报酬等功能的活动， 以达成个人与组织的目标(Sherman,1992)。 2)人力资源管理是指对全社会一个企业的各阶层、各类型的从业人员招工、 录取、培训、使用、升迁、调动，直至退休的全过程管理。 3)人力资源管理就是用来提供和协调组织中的人力资源活动。 3.主要揭示人力资源管理的实体，认为他就是与人有关的制度、政策等。 1)人力资源管理是对人力资源进行有效的开发、合理配置、充分利用和科 学管理的制度、法令、程序和方法的总和。 2)人力资源管理，包括一切对组织中的员工构成直接影响的管理决策和实 践活动。 3)人力资源管理包括要影响到公司和员工之间关系的性质的所有管理决策 和行为(Beer Specktor,1984)。 4)人力资源管理是指影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实
《学术界》（月刊） 总第198期，2014．11 ACADEMICS No．11Nov．2014 企业组织结构的变革演化及趋势 ○纪华道 （中山大学岭南学院，广东广州510275） 〔摘要〕企业组织结构的研究是最近十几年来最引人注目的领域之一。随着知识经济和信息社会的到来，传统的科层结构存在诸多弊端，面临变革，企业组织结构的发展趋势将扁平化、网络化和虚拟化。以现代信息技术为支撑，一种新型的企业组织结构形态———“工”型结构将会产生，这是智能组织结构，它将成为企业组织结构演进的重要形式。 〔关键词〕企业组织结构；信息技术；智能组织 马克斯·韦伯于1911年在《社会和经济组织的理论》一书中提出了科层组织理论，一个世纪以来，尽管企业组织结构形态不断发展演变，但科层结构一直是企业组织结构的主流形态。人类迈入21世纪以后，社会经济环境发生着急剧而深刻的变化，企业组织结构面临着新的变革。德鲁克在《管理———任务、责任、实践》中指出：“对组织结构的研究从而导致对公司、部门、职能的改革，在最近几十年中已成为最引人注意的‘发展特快的新行业’之一。”对此，本文试图在分析企业组织结构演进的基础上探索研究一种新的企业组织结构形态。 一、企业组织结构的变革演化 西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为U 型（一元结构）、H型（控股结构）和M型（多元结构）三种基本类型。 产生于现代企业发展早期阶段的U型结构（United structure），是现代企业作者简介：纪华道（1962—），中山大学岭南学院博士生，研究方向：管理科学与工程。
学术界2014．11·学科前沿 最为基本的组织结构。U型结构适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境，当企业经营规模变大时，高层领导者负担重，陷于日常事务，疏于考虑企业长远的发展战略。 H型组织结构（Holding Company Structure）又称控股型组织结构，是组织内实行分权治理的一种结构形式。〔1〕H型组织结构较多地出现在由横向合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。 随着企业的外部环境的变化，如原有市场利润率出现下降、新的技术发明不断产生、人口向新地区迁移等，新变化要求企业把活动导向新的领域，并不断扩大自身规模。于是，一种新型的多分部或事业部的组织形式便应运而生，人们称其为M型结构（Multidivisional Structure），它最早源于美国通用汽车公司。M型结构是一种分权式组织结构，它采取“集中决策、分散经营”，是集中指导下的分权管理形式。 无论U型结构，还是H型、M型组织结构，其性质都是科层制结构。随着经济发展、技术进步和环境的变化，其本身存在着明显的缺陷，主要表现在三个方面：（1）资源配置机制缺陷。企业内部资源分割，层次间和部门间的协调任务重，计划和控制的工作较为复杂，存在着“官僚失灵”和结构僵化，从而无法取得整体工作效益的最优；（2）信息反馈机制缺陷。管理工作效率不高，存在着低效率和沟通壁垒，信息交流不畅且易失真，无法对急剧变化的市场作出迅速的反应；（3）决策激励机制缺陷。整个组织的决策民主化程度不高，不能满足员工自我实现的高层次需求，不能充分发挥员工的自主性和创造性。 传统组织结构的特点归纳为下表： 各种企业组织结构形式的比较 通过上表可知，传统企业的组织结构有明确的管理层次，信息的传递严格按
摘要 (1) 1.变革型领导研究背景、目的及意义 (2) 1.1变革型领导的研究背景 (2) 1.2变革型领导的研究目的 (2) 1.3变革型领导的研究意义 (2) 2.国内外学者对变革型领导的内涵和结构研究 (3) 2.1国外学者对变革型领导内涵的研究 (3) 2.2国内学者对变革型领导的内涵研究 (5) 2.3变革型领导的结构研究 (5) 3.变革型领导作用效果及机制 (6) 3.1变革型领导与工作态度和动机 (6) 3.2变革型领导与工作绩效及行为 (7) 3.3变革型领导与员工创造性及组织创新 (8) 4.变革型领导的影响因素 (9) 4.1领导者的自身因素 (9) 4.2同级领导者及下属同因素 (9) 4.3组织层面因素 (10) 5.局限性及未来研究方向 (10) 6.本文的贡献 (11) 参考文献： (12) 摘要 领导是一个组织的领军人物,他对组织的重要性不言而喻,所以本文通过对相关文献的阅读,回顾了变革型领导的内涵和研究结构,对变革型领导的作用效果以及机制和影响因素进行了综合分析,最后提出了现在研究的存在的不足及未来的研究方向,希望对以后该领域的研究有一定的借鉴意义。 关键词：变革型领导；结构；效果与机制；影响因素
1.变革型领导研究背景、目的及意义 1.1变革型领导的研究背景 变革型领导研究对企业的发展具有重大意义,尤其是在进入知识管理的21世纪,企业比以往面临着更多更严峻的挑战。首先,进入 21 世纪,全球市场开放度不断扩大,企业间竞争更为激烈,组织内外部商业环境变化加速,日趋复杂。外部商业环境复杂性主要来自市场,包括政府政策和管制的变化、竞争对手策略的变化、顾客需求和期望的变化等；内部环境变化则主要来自提升组织效率、灵活性和生长性所带来的挑战,这也是组织领导和经理们面临的核心挑战。其次,在知识经济时代,企业创新管理制度和水平在很大程度上决定着企业创新能力和动态适应能力。知识经济时代的企业是基于知识的组织,其基本特征是知识的产生、转移、运用、整合和保护（即创新知识）成为企业主要的、难以识别和模仿的无形资产和竞争优势之源。另外,企业创新管理实践中遭遇的问题和困惑,尽管许多企业高层对创新非常重视,但实际创新绩效却不尽人意。面对环境变化及这些管理难题,对变革型领导的研究显得尤为重要。 1.2变革型领导的研究目的 领导行为是组织行为研究的重要领域,它影响下属的工作态度、目标、价值观念和行为方式,对群体或组织目标的实现有着重要的作用。长期以来对于领导行为的研究是多方面的,本文选取变革型领导这一主题进行研究,通过对大量文献的阅读,希望了解变革型领导的测量和结构的研究以及变革型领导对组织绩效影响的研究。 1.3变革型领导的研究意义 变革型领导理论是近二十多年来西方领导理论研究的热点问题,并已成为领导学研究的新范式。领导者在一个企业或者工作团队中的重要作用是不言而喻的,尤其是在21世纪这样一个瞬息万变的环境中,企业应该拥有更加灵活性、横向性、开放性和创造性的组织结构,而能够主导这样的经营环境的新型领导能力之一就是变革。变革型领导有利于建立学习型组织、促进创新,而且它与组织的战略发展有重要联系,还可为高层管理人才的评价提供理论依据。所以对于变革型领导的研究对组织和企业而言具有重要的意义。 2.国内外学者对变革型领导的内涵和结构研究 2.1国外学者对变革型领导内涵的研究 变革型领导（transformation leadership）的概念最先由Burns提出。之后,Bass发展了这个概念,形成了在对领导力的研究中热点的变革型领导概念。变革型领导通过让员工意识到所承担任务的重要意义,激发下属的高层次需要,建立相互信任的氛围,促使下属将团队和组织的利益放在超越自己的利益的位置,并比预期更加努力工作,最终产生额外的工作结果[1]。 通过阅读相关文献资料,总结出国外研究者对于变革型领导定义研究的主要内容,如下： Burns (1978)认为变革型领导是领导者通过较高的理念与道德价值,激发、鼓舞员工的动机,使下属能全力投入工作,进而提升下属成为领导者,而领导者则成为推动改革的原动力。它是领导者和下属之间相互提升到较高的需求层次及动机的过程[2]。 Bass（1985）认为变革型领导通过让员工意识到所承担任务的重要意义,激发下属的高层次需要,建立相互信任的氛围,促使下属未来组织的利益牺牲自己的利益,并达到超过原来期望的结果[3]。
浅议组织变革 【前言】在现代经济发展的大浪潮中，企业的生命周期越变越短，组织变革渐渐成为一个企业必不可少的发展手段之一。然而，组织变革是一把双刃剑，运用得当，企业的发展可能会有质的飞跃；反之，也有可能加速一个企业的衰亡。 【关键词】组织变革变革动因变革阻力 一、组织变革的内涵 1、含义：组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。 2、分类：组织变革的分类体系很多，如策略变革与非策略变革，渐进式变革和激进式变革等。其中，当前最流行的分类是根据Flood的组织构成理论（其将组织分为4个维度：过程、结构、文化和政治）进行的分类，其将组织变革分为过程变革、结构变革、文化变革和政治变革四类。这4个维度在方法上是彼此依赖，相互制约的，组织的变革不能仅仅关注于某一方法或在某种理论某一方面的指导下进行，而且任何一个维度的变革都将导致其他方面的变革。 3、趋势：随着信息技术的飞速发展，现代企业组织变革大都呈现出了以下几个特征: 管理层次扁平化、组织内部关系网络化、企业经营虚拟化、企业组织集群化。 二、组织变革的动因 1、外部环境因素 知识经济时代使企业传统的组织模式和管理理念越来越难以适应其要求。在网络经济环境下，传统的层级制所产生的组织刚性不能适应企业生产方式、经营内容、效率标准等方面的变化，已成为新经济时代企业发展的障碍，因而必须突破传统的层级组织模式。 竞争是市场经济的本质特征，经济全球化导致市场竞争加剧，面对竞争对手的威胁，企业必须进行技术、产品上的创新和组织结构、观念上的变革。 信息技术的发展和普及应用为企业的生产方式和企业组织模式变革奠定了技术基础。2、内在因素 为了应付环境的挑战，任何组织都必须考虑从社会中引进新技术。在新技术和新事业的发展中，组织的结构和运作过程必受其影响，从而实现变革。 企业内部权力系统的变迁，如重要的人事变动、经营权转移将直接导致企业结构、制度或文化的改变。 进取的组织气候（组织气候是由组织成员的态度、思想、情感所形成的或所表现出的该机构单位所特有的，然而又是普遍而持续的行为风气、精神面貌）即组织成员的革新态度、对改革的欲望和朝向改革的氛围在一定程度上能成为推动组织变革的直接动力。 三、组织变革的阻力 Lawrence.P.R(1954)最早提出变革阻力这一概念，并分析了阻力产生的原因：“习惯、经济因素和安全感”；而Stephen.P.Robbins(1996)则论述了抵制变革的组织阻力主要有6个原因：“结构惯性、有限的变革点、群体习惯、对专业知识的威胁、对已有权利关系的威胁和对已有的资源分配的威胁。”但将其归纳起来可以看出，变革阻力主要来源于两个方面：员工个
企业组织中领导力研究综述 面对当今全球化的市场竞争和多变的外部环境，全球范围内对领导力的需求日益高涨。领导力是领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的能力。它是一种实践，是一种人际关系，是每个人的事。有效领导力能够在社会和组织中创造共同的信念、价值及期望，并能够修正追随者对目标的理解和看法。据统计，在对组织进行深入细致的研究后发现，领导过程大约占到整个组织工作的 45%，领导力对组织目标实现的程度有着重要影响，同时，领导力的研究使组织系统评估和领导力特质培养成为可能，展现了其对组织的积极影响。 大量的学术专著和杂志对领导力相关课题进行了讨论，在过去的几年中，各种出版社出版并销售的关于领导学和领导力的书，种类达几百种，各种组织都在期盼有效的领导力，期望能够引导组织走出困境。企业组织领导力作为管理学和组织行为学研究的主要内容之一，在 20 世纪得到了长足的发展。但到目前为止，对领导力理论的研究尚未形成统一的看法和认识。本文从领导力的范畴和概念、领导力理论的应用研究、信息化时代领导力研究现状等方面进行了梳理和归纳，并提出了信息化时代领导力研究未来的发展趋势。 1. 领导力的范畴和概念 领导力（leadership）是20 世纪管理学和组织行为学研究的主要内容之一，对领导力的研究最早开始于对领导特质（leader’s traits/virtues）的研究（Ali, 2001）。国外关于领导力（leadership）研究的文献很多，截至2002 年发表的论文总数已经超过10000 篇（Yukl, 2002），并以每年不低于2000 的数量增加(Alex，2005)；国内对这个问题的广泛兴趣起始于2000 年，并成为MBA 和培训机构的热门课程。然而迄今为止，对领导力的研究尚未形成完整的理论体系和相对固定的实践模式，甚至对领导力这一概念的界定也莫衷一是。 对于领导力的范畴和概念，各领域的学者们纷纷提出独特的看法，以至于目前为止领导力的概念尚未达成一个统一的共识。Bennis 和Nanus（1985）从20 世纪人们的研究成果中找到了关于领导力的350 多个概念。下面对一些代表性的定义进行一下列举。 表1-1 对领导力（leadership）的不同定义
变革型领导的结构与测量 李超平（中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所，北京，100872；中国科学院心理研究所，北京，100101） 时勘（中国科学院心理研究所，北京，100101） 《心理学报》．2005 年．第 37 卷．第 6 期 1 问题的提出 变革型领导（Transformational Leadership）是上个世纪80年代以来西方领导理论研究的热点问题，且已成为领导理论研究的新范式。Bass[1] 认为，变革型领导通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织的利益牺牲自己的利益，并达到超过愿来期望的结果。Bass还进一步明确了变革型领导的内容，并建立了相应的评价工具MLQ（Multifactor Leadership Questionnaire） [2]。早期，Bass认为，变革型领导主要包括三个维度：魅力－感召领导 （Charismatic-Inspirational Leadership）、智能激发（Intellectual Stimulation）和个性化关怀（Individualized Consideration） [1, 3]。其後，Bass等进一步把“魅力－感召领导”区分为两个维度：领导魅力和感召力。这样，就得到了变革型领导的四维结构：领导魅力（Charisma or Idealized
Influence）、感召力（Inspirational Motivation）、智能激发（Intellectual Stimulation）和个性化关怀（Individualized Consideration） [2, 4]。 目前，Bass的变革型领导四维结构已经得到了学者们的普遍认同，MLQ也已经成为变革型领导研究中使用最为广泛的问卷，MLQ的构想效度和预测效度也得到了一些实证研究的支持 [2, 5, 6]。但是，也有一些实证研究对MLQ的内容效度和构想效度提出了质疑 [7–9]。Carless认为变革型领导并不能区分为不同的维度，而只能得到一个“变革型领导”维度 [7]。Den Hartog等发现，变革型领导的四个维度全部载荷在同一个因素上，而不能区分为四个不同的维度 [8]。Tejeda等发现，每个维度减少一个项目，变革型领导的四维结构才能够得到验证 [9]。李超平和时勘通过对149名管理人员调查结果的验证性因素分析发现，变革型领导的构想效度虽然获得了一定的支持，但是其结果并不是很理想 [10]。正是由於对MLQ问卷的不满意，一些学者开始构建新的变革型领导问卷，如Alimo-Metcalfe等在英国采用“扎根”技术重新界定了变革型领导的维度，建立了与Bass完全不同的结构，并编制了新的变革型领导问卷 [11]。 领导作为一种社会影响过程，确实是一种在世界上各个国家都普遍存在的现象，但是它的概念和构成却有可能因国家文化的不同而不同 [12, 13]。中国作为一个有两千多年历史的古国，有自己悠久的文化传统。Hofstede[12] 认为中国是一个高权力距离、高集体主义和高关心长期结果的国家。受儒家思想的长期影响，中国是一个以“和”为贵的社会，特别重视人际关系的和谐，即使在管理过程中也不例外。此外，我国目前正处於从计划经济向市场经济过渡的经济转型期。正是由於这些因素的存在，使得我们认为中国的领导过程既应该与西方的领导过程有著共同的地方，同时也应该有自己独特的特色，一些研究结果也证明了这一点。比如，凌文辁在中国验证PM理论时就发现，中国还存在一个独特的维度——品德 [14, 15]。Westwood[16]和台湾的郑伯勋等 [17] 的研究也都表明，中国企业的领导者有自己独特的风格——家长式领导（Paternalistic Leadership）。时勘等对国内国有企业高层管理者和民营企业高层管理者的胜任特徵模型进行了一系列研究，结果也发现，国内高层管理者与西方管理者的胜任特徵模型存在一定的差异 [18]。因此，我们认为：很有必要建立适合中国文化背景的变革型领导结构，并开发相应的测量问卷，为今後同类研究奠定基础。 2 研究1：变革型领导的归纳分析结果 步骤一，首先给出BASS对变革型领导的定义，要求被试根据他们的经验和观察列出5–6条管理人员所表
?1、杜邦公司组织变革的内在动因是什么（结合组织理论和组织变革理论及变革实践），这个案例对于当代中国家族企业及其他企业的的组织变革有什么启示。 变革的原因 企业经营环境的变化 诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。 企业内部条件的变化 企业内部条件的变化主要包括： (1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。 (2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。 (3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。 企业本身成长的要求 企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，
如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等。 1、组织文化和员工素质 例如，企业员工结构改变；员工素质及理念的改变，如：学历、经验、技能、工作态度、作风、期望值、价值观等发生变化；人员数量、规模的增减等都会是企业组织变革的动因 2、决策层的变化 如推行现代企业制度的法人治理结构，决策层的人事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的改变，新的决策者为了实现自己的利益，势必会对组织进行调整。 3、信息技术在管理中的使用和升级 为了适应信息技术在企业管理中的使用和升级，企业就必须调整组织结构，优化业务处理流程。 4、战略需求 企业战略调整和新战略目标的实现，都需要有和之相适应的组织结构，正所谓战略决定结构。 5企业自身成长的需要。 根据企业生命周期理论，企业在创建后，由于外部及本身的原因，企业必然要争取成长壮大，企业成长的过程就是企业生理周期的变迁过程，企业处在不同的生命周期，需要有不同的组织结构和之相配套。 到了1974年在杜邦公司的董事会中，只有5个人和杜邦家族有血缘关系，而整个董事会有24名成员。家族成员也对公司将自己的财产集
从家族管理到现代企业 ——由杜邦公司组织结构演变看我国私营企业的发展美国杜邦公司是世界上最大的化学品生产公司，建立至今已200多年，历史上杜邦经历了一系列困难与挑战，然而它却依旧能够站稳脚跟且不断发展，从一个地区性家族企业演变为现代跨国企业。这样的成功无疑得益于杜邦在企业发展的不同阶段，能够不断适应企业的经营特点和市场情况，及时进行组织结构变革。 首先，在企业形成的最初阶段，企业的规模很小，产品单一，且市场不复杂。在这一阶段，杜邦公司基本上实行直线制管理，即单人决策式经营。这种由一人决策传递给下层执行、经验式的管理方式在企业发展初期取得成功的原因，一方面这种管理方式结构简单，管理成本低，执行性强，责任严明，上呈下达准确，能够迅速解决问题，可以充分高效地整合现有资源。 但随着企业发展壮大，单人决策经营的缺点开始暴露出来。这种管理方式没有专业管理分工，对领导技能要求高，管理者精力有限，极易出现决策失误与管理遗漏问题。同时这种经营方式，抑制创造力不利于人才培养储备，难以调动员工积极性。 当单人决策经营模式与时代不再相互适应时，杜邦公司将企业管理方式改革为直线职能制管理。这种管理模式的主要特点是建立代董事会行使权力的执行委员会，权力高度集中；在管理职能分工的基础上，建立了职能部门。这种职能分工使各部门趋于专业化，生产效率明显提高，同时管理分工明确，不会因企业结构混沌而造成缺失。但另一方面，组织适应性较差，反应不灵敏，部门间协调困难，决策缓慢，难以检查和实施激励政策。 随着杜邦公司大幅度拓展，企业开始逐步走向多元化经营，这时职能部门管理缺乏适应力的缺点开始暴露，职能式管理模式已经不能适应时代要求。 于是杜邦再次进行组织结构变革，实行多分部制的管理架构，即事业部制组织结构。公司按各产品种类设立分部，在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。事业部制组织结构使每一个部门成为半独立经营单位。这样独立的部门使多元化经营更加专业化，部门间相互独立两不相干，大大提高生产效率。同时利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，综合性培养人才。但是这种管理方式仍存在一定缺点，整体性不强，部门化倾向，横向联系和协调较难，容易损害整体的利益：不利于精简机构和降低管理费用。 为了解决这种问题，杜邦进行了又一次组织架构的变革，建立了一种横向的领导系统：各成员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目工作。这种矩阵式的组织结构——“三头马车式”体制，新体制加强了各部门的横向联系，使组织的机动性加强，而且集权和分权相结合，集体领导，权利相互制约；充分发挥集体作用，专业人员潜能得到发挥，提高了员工参与度。在解决问题的同时同样产生了新问题，比如人员受双重领导，有时责任不易分清；不同决策者之间意见难以统一，为追寻自己利益导致整体利益受损。 总结：杜邦从小到大，从单一产品到多元化经营的道路，我们不难发现杜邦之所以能够稳定发展源于在企业发展的不同阶段能够不断适应企业的经营特点和市场情况，及时进行组织结构变革。这给我们启示，企业要想长期发展必须顺应市场变化与时代潮流，也就不得不进行及时的组织结构变革，只有内部结构合理，才能外部表现良好。 杜邦公司的成功让我们对公司架构的重要性有了新的认识，相比而言，我国私营企业大多还没有建立真正适合自己的现代企业制度，而在这一方面，我们认为对于想要打破家族模式或简单合伙制的我国私营企业，需要做到的有以下几个方面： 1.建立类似于“三头马车式”的组织体制： 学习借鉴外国知名企业的管理经验，取长补短，寻找到适合本企业的管理组织体系。实行集体领导，权利相互制约。为各个层级的领导者配备参谋和助手，分担部分的管理工作，
无边界组织: 企业组织结构变革的新模式 20 世纪90年代初，随着市场竞争的日益激烈、信息技术的快速发展以及全球化的到来，企业的竞争已经不再是在单一的区域内进行，而是以全球作为竞争的舞台; 企业将在全球范围内配置资源，寻找市场，提高产出和地区的税收差异和金融风险来配置资本，依据不同地区的技术发展特点来设置技术开发中心，依据不同地区的经营需要合理地利用和开发人力资源等。因此，企业内外部环境由稳定的变为极具变化性和不可预测性，实业界和理论界迫切需要新的组织形式来变革企业组织，它能快速地满足顾客的需求，弹性化的工作，整合各种资源以及不断的创新，以提高组织的综合竞争力和适应能力。 一、无边界组织的形成及其内涵 传统组织设计理论正式产生并盛行一般认为是19世纪末20世纪初，其主要倡导者有泰勒(F.W.Taylor), 法约尔(H.Fayol) 和韦伯(Max.Weber)等。泰勒的科学管理理论中关于组织的内容有三个重要观点;设计计划部门;实行“职能制”和实行“例外管理”。法约尔则主张采取金字塔型的等级系列并且设置参谋机构。而韦伯的贡献主要在于倡导官僚行政组织。此后强调运用数学方法解决管理问题的管理科学理论进一步强化了以上三位学者的理论在组织设计的运用，这种情况一直延续到20 世纪80年代末期形成了大批被理论分析和管理实践证实为最有效的组织结构-- -- 官僚体制。其共同的特点是: 以专业化为基础进行劳动分工;采取严格的层级结构;规模庞大;高度集权化、正规化、复杂化;职责固定而清晰;与外部环境竞争大于合作等。它们共同的前提条件是假设外部环境是稳定的。随着信息技术的发展，传统的时空观念发生了根本性的改变，人与人之间的距离在缩短，国与国之间的边界变得越来越模糊。扁平化组织、多功能团队、流程再造、学习型组织、虚拟企业、战略联
领导理论研究综述 摘要： 21世纪，是知识经济的时代；是人才的时代;是竞争日趋激烈的时代。当今，和平与发展早已成为时代的主题，在经济全球化及区域一体化的进程不断加快，跨国公司迅猛发展的今天，人才是企业关键的竞争优势来源,随着无形资本的重要性逐渐升高,如何将人力资本转化为生产力，其中一个影响因素就是领导的领导理论。领导理论影响着员工绩效，形成组织氛围，潜移默化构成组织文化，那么什么样的领导理论才适应新时代的发展，更好地发挥员工积极性，提高领导的有效性呢？从而提高员工绩效呢？带给我们的启示是什么？在中国背景下，特别是中国加入WTO以来研究领导理论更具实际意义，也是国内外企业管理理论和实际领域中的重要课题。 对领导理论的研究有斯托格迪尔[Stogdill]，鲍莫尔为代表的特质理论，E.Fleishman（1948）为首的美国俄亥俄州立大学的领导行为的四分图理论，怀特和李皮特的三种领导方式理论，美国管理学家利克特（Rensis Likert）及密歇根大学社会研究所的有关研究人员提出的“工作中心”与“员中心”理论，里斯（Chris Argyris）的不成熟—成熟连续流理论，三隅二不二的PM模型，及中国的相关领导行为理论PM研究, 费德勒模式，豪斯的路径—目标理论，佛鲁姆（V.H.Vroum）和耶顿（P.W.Yeton）又提出了领导-参与模式等为代表的领导权变理论。 本研究综述上述领导理论，希望在这瞬息万变的社会，能够提升中国管理者的领导行为。 关键词：领导理论，特质理论，领导行为理论，领导权变理论
目录 前言 (4) 第一章领导理论的发展历程 (4) 第二章领导理论的研究成果 (4) 第一节领导特质理论 (4) 第二节领导行为理论 (6) 第三节领导权变理论 (11) 第四节领导风格理论 (16) 第三章领导理论研究的新动向 (17) 第四章对各领导理论的评价 (18) 参考文献 (19)
组织变革 摘要 组织成员对变革的态度很大程度上决定了组织变革的成败，而员工对于变革的态度主要受到变革认知的影响。到目前为止，鲜有实证研究检验变革情境下员工的变革认知构成维度，即使有也只限于个案式研究，对于不同变革类型、不同性质的企业缺乏普适性；同时也鲜有文献全面探讨变革背景下的员工理性认知 (即组织变革认知)和感性情绪(即变革抵制倾向)两类变量对员工态度(组织承诺)的综合影响作用。本研究试图从企业变革背景出发，探讨员工变革认知的具体内涵，检验变革认知与组织承诺之间的因果关系，同时检验员工个体性格特 征(即变革抵制倾向)对二者关系是否具有调节作用，目的在于理清这些变量之间的关系和影响机制，为组织变革中的人力资源管理实践提供理论依据。本研究首先通过文献综述回顾了组织变革、员工的变革认知、变革抵制倾向和组织承诺的相关研究进展，在前人研究的基础上建立起变革认知影响组织承诺、变革抵制倾向作为调节变量的研究架构，采用半结构化访谈研究对研究构思进行初步检验，在杭州、温州、上海、北京、南京五个地区的变革组织中大规模发放问卷并回收有效问卷282份，通过描述性统计、因子分析、相关分析、方差分析和回归分析等统计方法对研究构思再次进行检验，最终获得了以下研究结论： (1)组织变革背景下员工的变革认知由四个维度构成，分别是对变革意义的认知、对变革操作效果的认知、对员工权益保障的认知和对变革后适应性的认知；(2)组织变革认知与组织承诺显著正相关，且组织变革认知对组织承诺有显著的预测作用。其中，对员工权益保障的认知和对变革操作效果的认知影响情感承诺；对变革意义的认知、对员工权益保障的认知和对变革后适应性的认知影响规范承诺：对员工权益保障的认知、对交革后适应性的认知和对变革操作效果的认知影响持续承诺； 关键词：组织变革变革认知组织承诺变革抵制倾向 1．1研究背景与研究意义 科学的发展、技术的进步以及经济的全球化使当今企业的经营环境与以往相比，变动更加频繁，变化更加剧烈，竞争也更加残酷。这就要求身处变革时代的企业，必须不断对自身进行变革以持续适应外部环境的变化，并在不断地变革中建立并保持自身的竞争优势，从而获得生存与发展的空间。由美国金融危机引发的全球经济危机，使得很多企业大幅裁员或出卖股份，有实力的企业趁机进行并购重组以扩大竞争优势；与其他经济体的企业相比，我国正处于社会变革与经济转型升级的关键时期，社会层面与经济层面的双重变化使得我国企业经营环境有着更大的不确定性，在改革开放不断深化、全球经济一体化的大背景下，我国企业所承受的变革压力更加明显，变革已成为我国企业经营发展过程中的常态。由于企业
■2012年第9期■现代管理科学■博士论坛 变革型领导：理论、结构与最新研究综述 ●陈致中许俊仟 摘要：领导力一直是西方管理学研究的热点，变革型领导（Tr ansf or mat i onal Leadershi p）更是近30年来领导学研究的焦点话题。迄今为止，学界对变革型领导的概念、主要内涵与结构已经有了较完整的认识，但对于变革型领导的作用机制以及对组织的实际影响，目前还在持续探索中。文章回顾了近几年来国内外对变革型领导的主要研究文献，梳理其 中的脉络，对往后的相关研究具有借鉴意义。 关键词：变革型领导；领导力；魅力型领导；领导—部属交换 一、变革型领导理论综述研究基础上，提出了一个更加具体、新颖和精确的变革型 变革型领导（Transformational Leadership）的概念最领导模式。Bass认为，应该更注重员工的需求，而不仅是领 早是由唐顿（Downton）提出来的，他于1973年在《反叛领导者的要求，变革型领导即使在困境中也同样适用，而交 导》（Rebel Leadership）一书中首次提出，而将变革领导理 易型领导和变革型领导并不是相互排斥的，而是连续过程 论成为领导学的重要理论则是由Burns于1973年的经典中的不同点，对于House的研究，Bass也同样提出了不同 著作《领导论》提出，他通过描述性地分析政治领导，认为的看法，他指出魅力是领导者必要的，但不是充分的，应该 领导可以分为交易型领导（Transactional Leadership）和变 更加注重魅力的来源。 革型领导（Transformational Leadership）两种。在Burns看20世纪80年代以来，有关变革型领导的研究渐渐成 来，以往的大多数领导理论模式大多数属于交易型，领导为现代领导理论研究之风潮，而中国的学者冯秋婷在《西 者和追随者是一种交易的关系，领导者透过满足追随者的方领导理论研究》将其定义为“变革型领导是改变和变革 利益要求来实现价值观等的交换。与此不同的是，变革型 个体的过程。它关心的是价值观、社会准则、规范和长期目 领导强调的是领导者和追随者之间的相互影响、相互作用标等问题，它包括评价追随者的动机、满足他们的需求、视 过程。他们为完整的人”。 Burns指出，在这个过程中，人与人之间能相互融合， 戚振江、张小林将变革型领导的主要特征概括为： 两者之间能够建立一种联系来提高领导者和追随者的热 （1）超越了交换的诱因，通过对员工的开发、智力激情、价值信念和道德意识。变革型领导队成员往往信任、尊励、鼓励员工为群体的目标、任务以及发展前景超越自我 重，通过改变追随者意愿与行为，来尽可能地提升其技能，的利益，实现预期的绩效目标集中关注较为长期的目标； （2）强调以发展的眼光，鼓励员工发挥创新能力，并改开发其潜能。 Burns只是提出了变革型领导的概念，但并没有给出 变和调整整个组织系统，为实现预期目标创造良好的氛 明确的定义，1980年，Bass给出了变革型领导的定义：“变 围； 革型领导通过让员工意识到所承担任务地重要意义，激发 （3）引导员工不仅为了他人的发展，也为了自身的发 下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了展承担更多的责任。变革型领导行为拓宽了领导行为的研 组织的利益牺牲自己的利益，并达到超过原定期望的结究范围。 果”。Bass进一步指出了变革型领导的具体特征，认为变革 总的来说，变革型领导理论对领导在组织中的作用做 型领导者有着在危机来临时能保持冷静和幽默感、在关键了广泛、深入和具体的探究，细致到个体层面，并涉及到整 抉择时刻能够保持耐心、负责等品质。个组织的文化理念，在集体中，领导者起着中流砥柱的作
权变管理理论研究综述 【摘要】：随着组织内外部环境不断变化的情况下，对权变管理理论进行更系统的审视和分析在管理实践中是非常必要。本文根据管理实践的需要，从权变管理的产生、发展及其应用前景三个方面对权变管理理论进行了系统的综述与分析，旨在促进人们对其有更加全面的认识。 【关键词】：权变管理；理论；教育管理 一、前言 权变管理理论的研究始于20世纪60年代，并于70年代逐渐形成体系，到80年代时达到顶峰，其产生和发展反映了一定时代背景条件下实际管理实践活动的需要。社会的不断发展和变化给组织的管理带来了更多的困难，组织所面临的内外部环境更加复杂，这些都要求组织必须以权变的思想来解决组织所面临的各种问题。“权变”就是权宜应变或者依具体情况而定的意思，“权变管理”，则是指以组织的系统观为基础，以组织的环境变量与管理变量之间所存在着的权变关系为研究对象，强调管理活动应与组织所处的具体环境相适应，旨在提出一定环境条件下，可采取的最适宜于实现组织目标的管理方式[1]。权变管理理论的诞生有其重要的意义，它打破了古典主义管理思想的僵化模式，强调在管理过程中，在组织内外部环境等发生变化时，管理方式方法也应随之发生变化，是管理理论发展的一个重要里程碑。因此，根据管理实践活动的需要对权变管理理论进行系统的审视与分析时非常必要的。 二、权变管理理论概述 1 权变管理理论的产生 早在中国古代伟大思想家孟子、孙子等人的学说中就已经提出权变管理思想，特别是孟子被当代的很多管理学家们看作是中国古代的权变管理理论大师。如《孟子·尽心上》中有：“杨子取为我，拔一毛而利天下不为也。墨子兼爱，摩顶放踵为之。子莫执中。执中为近之；执中无权,犹执一也。所恶执一者，为其贼道也，举一而废百也”，表明做事情一定要懂得变化[2]。 权变理论最早提出于20世纪60年代。琼·伍德沃德（JoanWoodward）于1965年出版《产业组织》，研究了组织设计与技术之间的关系。保罗·劳伦斯(https://www.doczj.com/doc/4c13655846.html,wrence)和杰伊·洛希(JayW.Lorsch)1967年发表在《管理科学季刊》上的“复杂组织的分化与整合”一文认为，不同环境对组织有不同的要求，特别是那些市场不确定和技术变化极快的环境[3]。20世纪
N航空公司的系统人力资源诊断项目纪实 如何进行企业的组织结构变革？在分析N航空公司的现状后，得知该航空公司存在以下问题：岗位设置不合理，人员冗余现象严重。岗位职责不清，权责利不清。理念超前，行动滞后等问题。人力资源专家-华恒智信为了帮助该企业进行组织结构变革给出了以下方案：1、进行组织再造，减少管理层次、机构和职位。2、实施工作分析，实现员工与岗位的匹配。 3、贯彻绩效导向的企业文化，建立合理的价值评价体系。那接下来就请大家一起看看华恒智信是如何帮助该企业进行组织结构变革的具体方法吧。 【客户评价】 公司的人力资源管理问题一直都比较严重，比如人员冗余、员工工作积极性差等问题，虽然经过多次的管理尝试，存在的问题仍然没有缓解。华恒智信的老师特别专业，帮我们系统、全面的诊断了人力资源管理上存在的问题，并提出了非常有针对性的解决方案，给我们人力资源管理水平的提升指明了方向。 ——N航空公司人力资源部经理【客户行业】航空行业 【问题类型】组织结构变革 【客户背景】 N航空公司成立于1993年，拥有18家分（子）公司，在国内设有17个营业部，在国外设有38个办事处。N航空公司是国内运输飞机最多、航线网络最密集、年客运量最大的航空公司之一，截至2007年，公司经营不同型号飞机300余架，国际国内航线600余条，占有国内民航1/3的市场份额。近年，N航空公司放缓了外部扩张和联合重组的脚步，逐步向自我扩张型企业转化。 公司在历史上经历了两次大的组织变革，一次是在1995年，经过体制改革转变成立公司，机构仍然按照政府行政管理的模式设置；另一次是在1998年，为了满足上市需要，进行了大的机构调整，相关职能部门进行了合并归类，并在部门设岗进行管理。在人力资源管理方面，从1996年起，相继实施了三大人事制度改革：全员劳动合同制、管理人员聘任制、岗效工资制。但是，制度执行不到位问题比较突出，制约了N航空公司的进一步发展。【现状问题诊断及分析】
[收稿日期]2007209225 [作者简介]李莹华(19812),女,西南民族大学行政管理专业硕士研究生。 2007年11月 内蒙古师范大学学报 (哲学社会科学版) Nov .,2007 第36卷 第6期 Journal of I nnerMongolia Nor mal University (Phil os ophy &Social Science ) Vol .36 No .6 魅力型领导理论研究综述 李莹华 (西南民族大学管理学院,四川成都610041) [摘 要] 魅力型领导理论是近年来领导学理论的主流观点,该理论从领导者与追随者关系、对下属的影响方式和内容、人的动机、追随者对领导者行为的感知与预期等方面,研究魅力型领导者其有效领导的行为特性。 [关键词] 领导者;领导行为;下属和追随者;影响;领导行为的有效性[中图分类号]D0 [文献标识码]A [文章编号]100127623(2007)S120387204 “魅力”一词源于希腊语“神灵的礼物”,被用于描述少数人所拥有的能使他人着迷的一种成熟而稳定感召力的天赋。在社会学和政治学领域,魅力用来描述领导者的人格力量,他们能够对其追随者产生一种深远而非同一般的影响。这些影响包括追随者对领导者的忠诚、献身以及毫不犹豫地接受领导者的意志。德国社会学家马克思?韦伯将魅力描述为:“那些领导者展示了一项卓越的使命或行为过程,它们自身不能对潜在的追随者产生影响,但是正因为追随者认为他们的领导者具有特殊的天赋,所 以该项使命或行为才能得以进行” (W eber 1947)。希尔斯(Shils 1965)指出,韦伯认为魅力型领导方式是一个过程,是原有的社会进程规范和法律规则被加以改变的过程。韦伯将变革者和创造者与维持者区别开来,将魅力的天赋部分归因于领导目标的创造性或变革性的特征[1]。 魅力型领导是领导者利用自身因素吸引感染下属的一种行为方式。豪威尔和科斯特利把魅力型领导定义为“下属所认为的具有特定个人特性、能力和行为,并且对下属的情感、价值、信仰和行为有强 烈影响力的领导者的某种特性。”[2] 据此定义,认为 魅力型领导有三个构成要素:领导者特征、下属特征与领导情境。 从国外魅力型领导理论的研究进程来看,主要集中于几个理论模型:House 的魅力型领导理论、 Burns 的交易型领导理论、Bass 的变革型领导方式、Conger&Kanung o 的归因理论、Sha m ir 的自我概念理 论以及K ouzes&Posner 的愿景型领导。 一、House 的魅力型领导理论 1977年,罗伯特?J ?豪斯(Robert J .House )在《1976年的魅力型领导方式理论》(《A 1976theory of charis matic leadershi p 》 )中,基于观察过程的可检验性为前提,提出魅力型领导理论,认为“魅力”一词应从领导者对追随者的影响,或领导者—下属关系的角度来进行描述。魅力型领导是指能够对下属产生下列影响的领导风格,领导过程具有如下特征:阐明目标、树立角色模范和个人形象、激发他人的积极性[3]。明确指出领导魅力是与领导者的行为、特质以及环境因素有关,确认了魅力型领导者如何行动、他们的品质和技能以及他们最可能出现的条件。 具体来说,首先在领导者及其行为方面,House (1977)认为,魅力型领导者具有包括自信、坚定的 价值观、影响他人欲、支配性、创造性、冒险性、社会敏感性等个性特征。在领导过程中具有强烈的权力欲望,展现出高度的自信和能力,充当行为的榜样,传达高期望值,进行有效的辩论,提出超越性的目标。 其次,在领导者与追随者的关系方面,他阐述到:具有领导魅力的领导者引导团队走向新的远景目标的时候,他们通过被广泛认同的信仰、价值观念和目标确立自己对追随者的吸引力,使下属充分相信领导者信仰的正确性并且接受领导者的信仰,无条件地接受、热爱并服从领导者,认同模仿领导者行为,对组织目标的实现产生使命感等[4]。 最后,关于领导魅力形成的情境,House 指出, ? 783?