生产计划的制订
企业销售计划的实现取决于多种因素，生产活动是否正常进行，是其中非常重要的因素。尽管各种各类企业的生产活动内容不尽相同，但精心安排，使之与销售计划的要求相吻合，则是基本一致的。因此，生产计划是部门计划中重要的一类。
生产（或工程）计划，自然也不仅仅是生产过程的作业安排。它包括了原材料采购、投入，库存计划、生产（施工）过程中人、机（设备）配置、生产进度等方面的计划、以及研究开发、提高劳动生产率、降低生产成本方面的计划。生产计划不只解决产品如何及时、按质、按量生产出来的问题，还要解决产品如何以较低的成本、较高的效率、较好的效益生产出来的问题。这样生产（或工程）计划，就必然是一个由若干明细计划组成的计划体系。这个体系表现为以下的图式。（参阅下图）
本，而忽视生产或工程部门对降低成本的努力，企业成本是很难从根本上下降的。而要把降低生产成本落实到每个工厂及至车间、生产小组，就必须按工厂、车间、生产小组或某个工程项目的各道施工工序，制订年度生产（工程）成本计划。在这个成本计划里，构成生产成本的各项费用要逐项列出、确定其水平。由于各工厂、车间、生产小组生产（施工）的具体内容不尽相同。因此，所列费用可能不一定每个工厂（车间、小组）都有。
下面所列的是某公司的年度生产（工程）成本计划（参阅下表）
（二）月份生产成本计划。月份生产（工程）成本计划，是根据年度生产（工程）成本计划制订的按月规定生产成本的计划。在月份生产（工程）成本计划里，不再按部分、工厂、车间或工程项目来细分生产成本，而是按生产成本在不同的月份的分布，确定每个月企业的生产成本。具体计算依成本是变动费用还是固定费用而有所不同。变动费用在每个月的分配，采取按比率计划的办法。材料费，生产（工程）变动费须计算出它在全部生产成本中的比率，然后用这个比率与每月总的生产成本相乘，得出材料费、生产（工程）变动费中各科目的计划值。固定费比较简单，只须按年度生产固定费除以12个月即可。但在固定费用中的劳务费项目里，临时工的费用是随工作量变动而变动的，因此这一项费用要按变动费的计算方法或是根据实际的工作量来确定每月的计算值。
月份生产（工程）成本计划表如下（参阅下表）
（三）年度材料计划的制订方法。年度材料计划是对生产过程中材料采购、投入、库存的计划。年度材料计划必须以该年度接受的订单生产计划（工程计划），年度成本计划为基准，妥善地制订。既要保证生产过程对材料的需要，又不能为过多的采购而增加库存费用。材料计划表如下（参阅下表）
注：表中单位为物量。
上表中C库存计划是上年度期末材料盘存额加上A采购计划，再加除B投入计划而得的。
在作了年度材料计划之后，还要根据这个计划，制订与月份成本计划相对应的月份材料计划。然后就按月份材料计划，进行材料的采购或投入，做好库存管理工作。关于库存管理，还可以运用VA（价值分析）或VE（价值工程学）等方法。
（四）年度产量或工程量计划的制订方法。年度产量或工程量计划，是根据订单或销售额计划制订的确定年度产品产量或工程量计划。由于生产或工程量与材料关系十分紧密，因此，产量或工程量计划须与材料计划密切配合、相互衔接好。同时，要分产品品种、工程类别制订具体的产量、工程量计划。
年度产量（工程量）计划可制表进行。
上表是年度产量（工程量）的计划表。根据这一计划，可以进一步制订月份产量（工程量）计划。制订月份产量（工程量）计划，要根据不同产品的生产周期以及销售计划的要求，按不同的计划方式（均衡生产方式、递增生产方式、递减生产方式、递减生产方式、抛物线生产方式等），确定每月的产量（工程量）。一些生产周期较长的产品生产（像造船及大型设备制造）及大型建筑工程，不可能在一年内完成，它本身需要订立二、三年的中期计划。即使这类产品（工程）的生产，也需要按月计划好工作量。但应当根据实际进展情况，及时修正计划。
（五）设备投资计划的制订方法。设备投资计划是一种战略性计划。设备投资包括对原有设备的改造、更新和对新设备的开发、购置。在技术进步速度加快的情况下，后一类投资具有更为重要的意义。
但是，由于设备投资举足轻重，影响企业较长时期的发展，因此计划必须慎重，而且应当先设定多个方案，这三个方案分别对投资的理想水平（希望达到的水平）、最低限度的投资水平和中间水平的投资提出数量标准，然后通过对三个方案的投资效果的好坏、资金调度的可能程度、投资收益率的高低、投资回收期的长短的比较，确定最佳方案。
设备投资计划制订的基本思路是：第一步，列出设备投资所必需
的金额，在这里，要把各种形式的设备投资都包括进来。第二步，要列出能够得到的投资资金。第三步，要对投资效果以及各种相应的经济指标进行分析。在这个基础上，制订设备投资计划表。
设备投资计划制订的基本思路是：第一步，列出设备投资所必需的金额，在这里，要把各种形式的设备投资都包括进来。第二步，要列出能够得到的投资资金。第三步，要对投资效果以及各种相应的经济指标进行分析。在这个基础上，制订设备投资计划表。
设备投资计划表的样式如下（参阅下表）
设备投资计划表
（六）生产（工程）部门提高附加价值对策的计划。在生产（工程）部门如何提高附加价值？其对策很多。概括之，大致有以下几项：
1、提高设备的现代化和科技化水平。
2、建立能够降低成本的经营管理体制。
3、提高产品质量和技术含量，使之具有更高的价值。
4、对生产过程进行严格的检查和监督。
每类都可以根据生产部门的实际条件，确定具体的对策。从根本上说，一是要提高附加价值，降低生产成本；二是要提高单位产品的价值。1、2、4项都是从降低成本入手附加价值，3项，则是从提高产品价值入手的。
在制订提高附加价值对策计划的时候，当然不能简单地列出上述四项大的对策就算完整。它必须先把四项分为若干符合本企业实际情况的小项，然后再对每一小项提出具体的对策措施。例如，建立能够降低成本的管理体制，既包括采购原材料的制度，也包括价值工程办法的推广，还包括经费的节约使用。而这里每一小项要得以实施，又要有许多具体对象。根据这一思路，可列出提高附加价值对策表。下面给出对策表的样式：（参阅下表）
（七）提高生产效率计划的制订方法。效率是决定企业经济效益的关键因素。尽管高效率未必总能取得高效益，但在正常情况下，低效率决不可能带来高效益。而效率主要体现在生产过程。因此，在制订生产计划时，必须订效率计划，或者更确切地说，制订提高生产效率的计划。
生产效率是与生产过程直接有关的人、财、物的使用效率或生产效率的总和。所有的效率都提高了，综合的生产效率必然会在整体上得到提高，如果有的效率提高了，有的效率不提高甚至降低了，就会影响整体效率的提高。所以，在制订计划时，要从各影响整体效率的因素统盘作安排。当然，由于客观条件的限制，有些效率可能提高得快些，有些效率则可能提高得慢些，这也要从实际出发、实事求是地制订。
影响乃至决定生产效率的主要有以下一些效率：
1、机械效率。这是反映在1年中机械器具所发挥作用的指标。它用1年中附加人价值和同期占用在机械器具上的资金的比来表示。机械效率，越高越好，至少要在300%才可。若能达到500%以上，就算非常优秀了。
2、建筑物效率。这是反映1年中建筑物所发挥作用的指标。它用1年中附加价值和同期占用在建筑物上的资金的比来表示。这个比率，也是越高越好。
3、劳动效率。这是劳动生产率指标，它反映1年中投入的劳动所创造的附加价值。这个指标用1年中的附加价值和同期实际作业（劳动）
的总时数的比来表示。这个效率的衡量标准，要视行业不同而定，但最起码应达到同行业中等水平。
4、劳动装备力。这是反映人均装备水平的一个指标。这个指标用所使用的固定资产与实际作业的人数的比来表示。劳动装备力越高越好。因为其越高，标志着人均使用的固定资产越多，机械化和自动化程度越高，技术装备水平越高。
5、能源效率。这是反映单位能源创造附加价值的水平的一个指标，它用1年中附加价值与投入能源的资金的比来表示。这个指标越高越好。
6、机械运转率。这是反映生产能力利用程度的一个指标，它用实际产量（工程量）和生产能力（工程能力）的比来反映。这个指标值越高，说明生产能力利用程度越高，生产能力闲置的程度越低，因而越好。
7、成本效率。这是反映单位成本创造附加价值的能力的一个指标。这个指标越高越好，最低限度也须超过100%。
8、材料效率。这是反映单位材料创造附加价值的能力的一个指标。这个指标以年附加价值与同期投入的原材料费用相比而得，它越高越好，至少就超过100%。
9、劳务费效率。这是反映单位劳务费创造附加价值的能力的一个指标。其计算是用年附加价值除以同期的人工费用。这个指标需求在300%以上。
10、成品率。这是反映原材料有效利用率的一个指标。它以成品中的
材料费与投入的材料费相比而得。显然，这个指标也是越高越好。当然，由于生产过程中原材料会有正常的损耗，因此原材料全部利用是不可能的。由于以价值计算，所以，还应考虑到价格变动对这个指标的影响。如果价格变动幅度比较大，应按不变价格计算。
把以上10个效率指标排列成表，并同时反映实绩和计划数值，有助于对照比较。找出提高生产（工程）效率的主要矛盾。现将生产（工程）效率提高计划表绘制如下：（参阅下表）
生产（工程）效率提高计划表
（八）每月接受订购计划。每月能够接受多少订单，这要依据生产能力和销售计划、年度生产计划来定。一般说来，订单多是好事，但是如果盲目多接，最后不能按时交货，反而会影响企业的信誉。所
以，要在年度生产计划既定之后，按月制订接受订单的计划。
不同种类品种的订单。在制订每月生产多少产品时，主要是从生产能力平衡的角度来考虑的。此外，它所要考虑的原材料的供应，也是一种物量的平衡关系。至于其成本如何、利润如何，这在销售计划的制订过程中已经作了分析。如果从经济角度考虑不划算，在那个计划阶段就被淘汰了。
每月接受订购计划的制订，除了要按品种分别制订每种产品可接受的订购量，还要同时制订好外购计划。因为许多产品的生产，特别是机械加工产品，是需要外购零部件、配件的。所以要在制订接受订单时，订妥外购件的计划。
在制订的接受订单计划中，还要订好接单余额的计划。由于许多产品的生产并非在一个月时间中就能完成的，为了保证生产的连续性，不能在完成一批订单后再接另一批订单，而需要逐月接受订单。这样，在当月接受的订单中，有的实际上是要到下个月甚至下下个月后才开始生产的。这就出现了订单余额。由于每个月都有订单余额，在制订某个月订单余额时，采用止月订单余额加当月订单再减去当月的生产量的办法，就得出当月订单余额。无论是车间和工厂，掌握这些订单余额和实际生产的情况，都是十分重要的，这是进行对经营方面计划进行调整的重要依据。
下面是按月制订的接受订单的计划表样式
每月接受订单计划表
附件二－２：
开发计划的制订
企业发展的关键，是要在竞争的环境中，具有比别人更强的竞争能力，能够比竞争对手提供更多、更好、更便宜的产品和服务。这种竞争力是依靠企业内部的各种开发来实现的。
所谓开发，是指把过去不存在或只是潜在的东西创造出来。在一个企业里，开发的范围是非常广泛的。就经营方面来说，开发的内容
包括原料开发、材料开发、设备开发、技术开发、商品开发、市场开发、经营方式开发、人才开发等等。
开发计划，是对准备开发的内容进行的一种安排。企业在一定时间不可能开发一切项目，因此，需要在作开发计划之前，对一某一时间内必须进行的开发项目，按顺序排列，进行必要的选择，然后才对这些确定进行开发的项目进行具体的安排。没有合理的选择，计划就失去了重点；没有科学的计划，重点也无法落实。选择重点和具体计划，实际上往往是同时进行的。
（一）重点开发项目的选择。重点开发项目对于一个特定的企业来说，是指那些对企业生产经营状况有着重要影响的开发项目。显然，在不同时期、不同条件下，重点开发项目的内容也不会相同。就一般而言，材料开发、能源开发、商品开发、生产正式开发、市场开发总是企业重要的开发项目。但在一定时间内究竟何者应当优先，这里仍有选择或排序的需要。另外，即便是在这些大的开发项目已经确定的情况下，在这些项目中，具体内容也是多种多样，从而也有重点和一般之一别。以商品开发为例，即有老产品的改进，像增添一些新的功能，改变某些功能等等，也有新产品的研制、生产、还有进行商品的序列化改造等等。在进行计划时，也要根据这样内容的重要程度，依次列出，进行必要的取舍。
开发项目的选择，或者说重点开发项目的确定，这在一定意义上说，是一种战略性的选择，因为其选择的好坏，直接影响到企业今后的发展。正因如此，选择时必须从企业的长远利益和长远发展着眼，
在具体操作时，则必须进行充分的论证。要尽可能把拟开发项目成功后对企业发展产生的影响和在开发过程中会遇到的问题，需要花费的时间和成本都一一加以分析、比较，然后从中选出重点开发项目。
重点开发项目的选择，是在开发计划制订之前必须道德做的事情，而一旦此事完成，就要通过计划表，把每个开发项目所涉及的内容和方面按序列出，并指出解决问题所要实行的开发方针。例如，商品开发要求对现有的产品，正在研制的产品有不同的开发方针。老产品改进，其战略是延长其生命周期，以取得更多的利润；新产品研制，从根本上来说，是保证企业能够持续地向社会提供有销路的商品。但在不同时候，研制新产品的重点可能会有不同。有时是为了进行产品的更新换代，有时则是为了进行必要的产品储备。在开发计划中，要明确究竟是为了何种目的而开发的，并提出为实现这种开发目的所要采取的主要措施。
制订重点开发项目选择和安排的计划表，是这项工作的中心环节。在这个表的左边，是开发对象，即确定开发的项目。这些项目是经过分析比较后选定的。在每一个开发项目里，要按其所涉及的方面，按序列出。有些开发项目涉及的方面和问题多，就多列，否则，就少列。这个表的右边，是开发项目所应采取的开发方针，把主要的、重点的措施列出来即可。
下面是不同开发对象的重点战略计划表的模式（参阅下表）
不同开发对象的重点战略计划表
精益生产计划的管理周期 在制定精益生产计划方面切不可忘记“管理周期”。“管理周期”指的是“PLAN—DO—SEE—PLAN”这一流程，与QC（质量管理）活动中采用的“PLAN—DO—CHECK—ACTION”周期十分相似。 在精益生产管理周期中，较为重视“SEE”，即“实施计划”的相关评价。 从一开始就制定计划的情况另当别论，通常的计划一般都是在以往活动的延长线上制定的。当先前制定的计划于实际实施情况之间出现差异时，就要对该部分进行修订并制定新的计划。由于计划一旦开始出现差错，就很难恢复到原点，因此最好能频繁地修正。 在生产计划中，销售方和制造方都存在着无法按照计划数值推进的因素。从销售方来说，极有可能出现需求本身没有按照计划发展的可能性。另外，也有可能出现营业负责人（或者经营者）无视生产计划，强行要求制造方增产的情况。而制造方如果出现筹备失误或者是与生产相关的问题，就无法按照生产计划继续推进。其结果，可能会导致生产计划和业绩之间出现较大偏差。 一旦出现这种偏差，如果就立即责怪生产计划的制定方式不佳，那么就是误认为生产计划制定一次就算万事大吉了。其实生产计划并不是一竿子买卖，事物不可能完全按照最初的计划发展。当最初的计划出现偏差时，就要加以修正并制订新的计划。这才是正确的管理周期思考方式。 为了在实际情况与最初的计划数值之间出现差异时能对计划进行修正，必须由相关人员明确出示最初制定计划数值时的依据，否则就无法对出现偏差的原因进行调查。如果推卸责任，认为出现偏差不是自己的过错，看似虽无大碍，但是这样一来企业就难以继续提高利润。关键不是追究责任、追查过失，而是要查明为什么会出现偏差。为此，就必须以理论为基础制定最初的生产计划数值。唯有具备了扎实的理论基础，事后才能够找出问题的具体部分。 在精益生产计划周期管理周期的周而复始中，计划制定者制定计划数值的精准度会逐步提高，并且也会逐渐明确生产现场负责人所必须注意的问题。
制定生产计划的常用方法 一、图表法 [例13-1] 已知H公司1999年上半年（为简化，只考虑上半年）满足需求量的生产安排，见表13-5。为实现此进度安排，拟采用三种不同的综合生产计划方案。 *保险储备量=1/4预测需求量 有关成本数据补充如下： 生产成本=100元/件； 存储费用=每月生产成本的1.5%（即每月每件1.5元）； 标准工资率=每小时4元； 加班费=标准工资的150%或每小时6元； 缺货损失=5元/件； 外协比自制昂贵而增加的费用=每件产品2元； 招聘和培训费=每人200元； 提前解聘损失费=每人250元； 每件产品所需工时=5小时。 方案1的策略：在正常工作班次下，通过增减生产工人来生产出确切的需要量。 方案2的策略：固定生产工人数，工人数按6个月的平均产量来确定（（8125件×5小时/件）/（143天×8小时/天）=36人）；允许库存发生短缺，通过下月的生产来补足。 方案3的策略：按生产需要量（计划量）最低的4月份来确定所需工人数，并稳定在4月份这个水平上（（850件×6月×5小时/件）/（143天×8小时/天）=22人；产量低于需求量部分通过外协来解决。 计划方案见表13-6 方案1：11600元 方案2：7460元 方案3：6182元
表13-7 三种方案的比较
二、运输表法 运输表法的基本假设是： 1.每一单位计划期内正常生产能力、加班生产能力以及外协量均有一定限制； 2.每一单位计划期的预测需求量是已知的； 3.全部成本都与产量呈线性关系。 h──单位计划期内单位产品的库存成本 I0──第1期期初库存 r──单位产品的正常生产成本 R t──t期的正常生产能力 c──单位产品的加班成本 OT t──t期的加班生产能力 S──单位产品的外协成本 S t──t期的外协生产能力 D t──t期的预测需求量
生产计划排产表格 篇一：生产计划表格 第三十章生产计划表格 一、生产计划综合报表 二、生产计划安排表 总经理：厂长：审核：拟定： 三、各部门生产计划安排表 300 第三十章 四、生产规划明细表 五、周生产计划表 301 说明：1．依据月生产计划的执行状况修订。 2．依据产品的要求标准时间制订时程。 3．计划时程栏内注明计划产量。 六、月生产计划表 302
第三十章 审核：计划： 七、长远生产计划表 303 篇二：如何做一个可执行的生产计划排程 一、做出详细生产作业计划需要哪些条件？ 在许多生产管理者眼中，生产作业计划是不重要的，如果我们只停留在小加工作坊的规模，大脑就能把一个月的订单、物料、资源记得清清楚楚，那么生产计划排程的必要性确实不太大，但事实上，随着生产规模的扩大，人脑已经不可能完成如此大数据量的存储功能，这时就到了生产管理的Excel时代，许多生产管理人员对Excel使用非常熟悉，并乐在其中，但如果要问他计划的详细信息，计划的优劣以及可执行性问题，这就遇到了困难，道理很简单，Excel只是将数据的存储从大脑移到了电脑，增大了容量，却仍然没有实质性的改进，但Excel的存储作用却是不言而喻的，它是生产计划排程数据准备的重要手段,但Excel相对于文本来说只是多了一个方便操作的表格，并没有严格的二维数据关系，这时就到了生产管理的ERP/MES时代。 这些基础数据主要包括如下几种：
（1）所有产品结构信息。 即生产管理中BOM管理，有了产品结构才能方便的进行订单分解，分解成实际生产的任务。 （2）所有产品的制造工艺信息。 简单来说，就是要能知道任何一个制造任务（如一个零件）可以分解为几步以及每一步之间的逻辑关系，每一步用到哪些物料、需要哪种设备、需要哪些辅助工具，即是生产管理中常说的工艺流程。 （3）所有使用的资源信息。 资源是必备的生产主体，没有资源，生产无从谈起，所以需要对生产所需要的全部资源进行管理，这里所说的资源包含物料、设备、工具等。对资源的管理主要是对资源能力和成本的管理。 资源的能力分为两个方面，一是资源的单位能力，即一个资源能同时加工的工序数，比如说有些设备只能加工一道工序，而有的设备能同时加工两道同样的工序，那么，这两台设备的单位能力是不同的，能力的另一方面是资源的数量，如果一种设备有同样的五台，另一种设备只有一台，如果它们的单位能力都是相同的话，那么显然，五台的设备能力大于一台的能力。这就是生产管理中常说的设备能力，比
生产计划制定过程 生产计划制定过程 一、整理盘点数 1 盘点时间：每月20日全公司盘点。 2 下发盘点表 各部门盘点表在thiserver计算机盘点表目录下，生产调度提前一天打印相应盘点表下发。 3 盘点数据录入 各部门盘点后，将盘点数据输入thiserver计算机盘点表目录对应表格中。 4 盘点数据汇总 (1) 将各部门盘点表的内容拷贝到盘点总表中对应的sheet表，按照原有表格形式整理，否则程序将无法读取全部数据。 (2) 在盘点总表中，运行汇总程序将各张sheet盘点结果汇总到一张sheet表中。 5 将盘点结果录入服务器 将盘点表总表数据拷贝到”生产计划制定系统”文件对应sheet表中，将各工程在库sheet 表将盘点结果录入服务器。 二、制定组装计划和单品发货计划 1 通过”生产计划制定系统”文件，在注文sheet表中，将注文调出。 2 根据注文情况、组装能力，和设备加工能力和现有单品在库情况，人工进行估算，制定组装计划。
三、统计组装计划和单品发货不足的部品 1 根据组装计划的结果，在”生产计划制定系统”文件注文sheet表的部品实际生产量进行修改。 2 计算组装计划和单品发货不足的部品。 3 可以用盘点数替代成品库数，重新统计在库不足的部品。 4 每周四下达下周外围、毛刺、热处理、外协，也是重复这个步骤。 四、制定外协成品计划 1，在”判断组装不足部品”的sheet表中，制定外协计划，外协计划中毛坯料计划还用等到加工计划制定之后再制定。 2，外协订单数量按照，组装计划需要数-在库数+下个月生产准备量，计算。下个月生产准备量可以考虑1个月的需求量。 五、制定加工计划 (一) 产能核算
生产计划编制步骤 生产计划，是对企业生产系统总体方面的计划。主要内容包括调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。 生产计划的编制程序一般分为如下步骤： 1、了解生产状况、掌握市场信息。 销售计划是生产计划的基础，但不等于生产计划，还要根据企业生产能力、企业的资源及客户需求的情况做修正；而生产计划于生产计划也有影响，初步制订的销售计划也要根据企业的能力和资源做进一步修改。销售计划与生产计划都是企业总体经营战略的具体体现。 2、结合生产状况和外部市场条件，分析研究，提出初步生产计划指标。 生产计划是为生产处符合市场需要或顾客需求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。因此必须根据企业的经营目标和销售计划初步提出生产计划指标，包括品种、产量、质量水平和交货期等。 3、综合平衡，确定生产计划指标。 将初步制定的生产计划指标与生产能力、劳动力、技术准备工作、物资供应和资金占用等企业内部条件进行综合平衡，确定生产计划指标。 4、编制生产计划大纲，组织实施生产作业目标。 生产计划大纲的内容包括：生产计划的主要指导思想、生产计划指标、完成计划的难点及重点环节、采取的关键措施，以及生产计划表。 在编制生产计划的过程中，要使编制计划具有合理性和可操作性，必须注意一下几点： ①要多方收集资料，掌握企业生产现状，要深入基层，掌握第一手资料，为编制计划提供可靠的依据。 ②要搞好预测，主要是市场预测、外部主要生产条件预测，这是非常重要的一个环节。在市场经济条件下，只有准确掌握产品的市场供求情况，制定切实可行的生产计划，才能生产适销对路的产品，提高企业效益。 ③要进行综合平衡，通过综合平衡，确定计划指标。综合平衡要从需求与实际生产能力出发，量力而行，留有余地，统筹合理安排。 宏智瑞达企业生产管理咨询总结评论：生产计划的实施和控制，是调度工作的重点，调度要围绕计划所制定的目标来组织均衡稳定的生产，完成目标计划。生产计划统计与分析工作，属于生产的事后总结提高阶段。通过对计划的实施，要认真总结成功的经验，找出不足及失败的原因，为下一步计划拟定提供改进依据。 生产计划管理是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用，“主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了。生产计划管理是企业管理的开始，当前，制造业企业所处的经济环境瞬息万变，企业面临的经营压力不断增大，唯有提升管理，方能在大浪淘沙般的市场竞争中，立于不败之地。对于制造业企业而言，客户订单变更、插单、改单等情况时有发生，是管理的重中之重，无疑成为制造企业提升竞争力的关键。生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售
产品生产周期和优先级调度程序 一、目的： 保证销售发货时效性，维护生产计划实施的严谨性、准确性。 二、适用范围： 适用于我公司产品生产计划实施过程中相关联部门及环节（营销部、生产部、质量部、综合部、财务部等部门）。 三、职责： 3.1营销部负责按销售订单转换为生产任务通知单发给生产部和质量部； 3.2采购部负责按销售及生产计划提前准备原材料，并保证原材料的产品质量； 3.3综合部负责按生产计划发放原材料，并负责按生产计划接收产品入库，并保证为生产部提供产品库存数据的准确性； 3.4生产部负责按销售计划、调配生产计划，并按生产周期组织生产保证产品入库和发货的时效性； 3.5质量部负责产品生产前相关技术资料的发放及试生产，保证产品批量加工后的连贯性；负责量产产品测试及工艺水平的维护及批量产品测试不合格时的分析； 3.6生产部负责保证生产产品过程中的设备维护，设备保养；负责产品加工辅助工具的设计、改造； 3.7质量部负责产品原材料---生产过程---成品入库各环节的产品质量，在产品质量异常情况下负责及时处理并保证生产计划的顺利实施； 3.8财务部负责产品原材料、加工过程、产品入库、库房产品数据的监控，保证数据的准确性。 3.9 营销部负责及时了解客户订单计划，合理安排订单的生产顺序，以及根据客户要求合理安排生产的优先级调度 四、工作程序： 4.1生产流程：
4.2营销部在收到客户来料后，应立即发生产任务通知单给质量部和生产部做生产前的准备工作； 4.3生产部将客户订单计划转换为生产计划，综合部负责备齐原材料组织发放，如材料有差缺需在接生产计划尽快通知生产部； 4.4生产部、质量部按生产计划日期实施生产，按生产周期完成入库； 4.5在生产计划实施过程中，如遇产品质量事故，按如下处理周期进行； 4.5.1原材料不合格，由采购部联系供应商会同质量部、技术部共同解决，解决原则以不影响生产进度为原则，如影响生产进度由生产部通报总经理/副总经理及公司营销部； 4.5.2产品批量事故（合格率偏低），由质量部组织技术部、生产部、质量部、综合部等召开质量分析会，提出解决方案； 4.6综合部负责产品入库，并负责产品出货前的包装； 接收订单 生产任务通知单 生产任务通知单 生产任务单 生产计划 生产计划 生产计划 生产计划 生产计划 生产计划 生产计划 生产计划 来料检验 按 计 划 周 期 实 施 原材料发放 质量控制 合格入库 订单出货 原材料准备 设备保障 过程跟踪 计划实施 过程控制 材料监控 入库数量监控 收到客户来料 生产任务通知单 营销部 采购部 综合部 生产部 质量部 质量部 生产部 财务部
生产计划运作管理流程 一、组织架构 二.生产计划(PC) 管理运作流程 生产计划管理运作度包括“工厂产能与负荷分析”、“生产计划制订”、“生产计划变更管理”、“生产进度控制”和“生产异常管理”五项内容。 （一）.工厂产能与负荷分析 1.目的 规范生产计划安排前对产能与生产负荷之间是否平衡的分析，使生产计划合理、可靠，并可作为事前之设备、人力申请的依据。 定义 2.工作中心区分 为方便产能预估计算，由PMC将生产车间依功能区分为若干个“工作中心”，作为产能与负荷的管制单位。按工厂现有的部门划分，把五金拉丝、成型、点焊、抛光，木制品开料、成型、喷漆，装配部组装、包装，后段部组装、包装、电镀各个大工段的人员和操作方法相同的一组设备作为一个工作中心进行产能的规划与评估。 3.产能与负荷分析管制表 PMC将各个工作中心每个月的产能与负荷分别换算成相同的可比单位，五金和后段以产值评估、木制品以难易程度和配件数量并折算出工时，以比较分析当月
的生产能力与生产任务之间是否平衡。此表即称为《产能与负荷分析管制表》4.产能与负荷预估分析 4-1.产能预估分析 月份产能预估在每月20日前，PMC依各工作中心分别填写下月（或下周）产能状况。 正常产能，指一个月或一周依公司规定正常上班的总时间内的产能状况，在表格中依次填入可安排工作天数、可出勤人数、可使用设备数、每日班次、工作时间。计算公式： 设备产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×可使用设备数 人力产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×每班人数 4-2.负荷预估分析 月份负荷预估分析在每月20日前，PMC根据订单状况，依据各工作中心分别填写负荷状况。 负荷工时=生产预定量×标准工时 合计负荷工时为各批的负荷工时加总而成。 4-3.分析结论与对策 4-3-1.如果预估次月（下周）产能大于负荷时，一般的应对措施有： 4-3-1-1.将下月（下周）的订单提前； 4-3-1-2.安排富余人力或设备支援其他工作中心； 4-3-1-3.安排富余设备保养及人员培训教育； 4-3-1-4.安排调休，减少加班； 4-3-1-5.必要时评估设备变卖、转移，人员裁减、辞退。 4-3-2.如果预估次月（下周）产能小于负荷时，一般的应对措施有： 4-3-2-1.向其他工作中心请求设备、人力支援； 4-3-2-2.不足工作量由外协加工弥补；
附件二－１ 生产计划的制订 企业销售计划的实现取决于多种因素，生产活动是否正常进行，是其中非常重要的因素。尽管各种各类企业的生产活动内容不尽相同，但精心安排，使之与销售计划的要求相吻合，则是基本一致的。因此，生产计划是部门计划中重要的一类。 生产（或工程）计划，自然也不仅仅是生产过程的作业安排。它包括了原材料采购、投入，库存计划、生产（施工）过程中人、机（设备）配置、生产进度等方面的计划、以及研究开发、提高劳动生产率、降低生产成本方面的计划。生产计划不只解决产品如何及时、按质、按量生产出来的问题，还要解决产品如何以较低的成本、较高的效率、较好的效益生产出来的问题。这样生产（或工程）计划，就必然是一个由若干明细计划组成的计划体系。这个体系表现为以下的图式。（参阅下图）
在上表中所列的生产计划内容，各类企业在具体制订时可以有所增减。 （一）年度生产（工程）成本计划的制订方法。年度生产（工程）
成本计划在生产或工程部门中，是一项重要的计划。因为生产或工程部门是成本发生的主要场所。如果只是在财务部门研究如何降低成本，而忽视生产或工程部门对降低成本的努力，企业成本是很难从根本上下降的。而要把降低生产成本落实到每个工厂及至车间、生产小组，就必须按工厂、车间、生产小组或某个工程项目的各道施工工序，制订年度生产（工程）成本计划。在这个成本计划里，构成生产成本的各项费用要逐项列出、确定其水平。由于各工厂、车间、生产小组生产（施工）的具体内容不尽相同。因此，所列费用可能不一定每个工厂（车间、小组）都有。 下面所列的是某公司的年度生产（工程）成本计划（参阅下表）
（二）月份生产成本计划。月份生产（工程）成本计划，是根据年度生产（工程）成本计划制订的按月规定生产成本的计划。在月份生产（工程）成本计划里，不再按部分、工厂、车间或工程项目来细分生产成本，而是按生产成本在不同的月份的分布，确定每个月企业的生产成本。具体计算依成本是变动费用还是固定费用而有所不同。变动费用在每个月的分配，采取按比率计划的办法。材料费，生产（工程）变动费须计算出它在全部生产成本中的比率，然后用这个比率与每月总的生产成本相乘，得出材料费、生产（工程）变动费中各科目的计划值。固定费比较简单，只须按年度生产固定费除以12个月即可。但在固定费用中的劳务费项目里，临时工的费用是随工作量变动而变动的，因此这一项费用要按变动费的计算方法或是根据实际的工作量来确定每月的计算值。 月份生产（工程）成本计划表如下（参阅下表）
一、做出详细生产作业计划需要哪些条件？ 在许多生产管理者眼中，生产作业计划是不重要的，如果我们只停留在小加工作坊的规模，大脑就能把一个月的订单、物料、资源记得清清楚楚，那么生产计划排程的必要性确实不太大，但事实上，随着生产规模的扩大，人脑已经不可能完成如此大数据量的存储功能，这时就到了生产管理的Excel时代，许多生产管理人员对Excel使用非常熟悉，并乐在其中，但如果要问他计划的详细信息，计划的优劣以及可执行性问题，这就遇到了困难，道理很简单，Excel只是将数据的存储从大脑移到了电脑，增大了容量，却仍然没有实质性的改进，但Excel的存储作用却是不言而喻的，它是生产计划排程数据准备的重要手段,但Excel相对于文本来说只是多了一个方便操作的表格，并没有严格的二维数据关系，这时就到了生产管理的ERP/MES时代。 这些基础数据主要包括如下几种： （1）所有产品结构信息。 即生产管理中BOM管理，有了产品结构才能方便的进行订单分解，分解成实际生产的任务。 （2）所有产品的制造工艺信息。 简单来说，就是要能知道任何一个制造任务（如一个零件）可以分解为几步以及每一步之间的逻辑关系，每一步用到哪些物料、需要哪种设备、需要哪些辅助工具，即是生产管理中常说的工艺流程。 （3）所有使用的资源信息。 资源是必备的生产主体，没有资源，生产无从谈起，所以需要对生产所需要的全部资源进行管理，这里所说的资源包含物料、设备、工具等。对资源的管理主要是对资源能力和成本的管理。
资源的能力分为两个方面，一是资源的单位能力，即一个资源能同时加工的工序数，比如说有些设备只能加工一道工序，而有的设备能同时加工两道同样的工序，那么，这两台设备的单位能力是不同的，能力的另一方面是资源的数量，如果一种设备有同样的五台，另一种设备只有一台，如果它们的单位能力都是相同的话，那么显然，五台的设备能力大于一台的能力。这就是生产管理中常说的设备能力，比如有些数控设备是多主轴，可以同时加工多个零件，这就是设备的单位能力，另一方面资源的数量就是指资源库存了。资源拥有生产的能力，使用能力则必定产生成本，成本的定义根据资源的类型决定，非消耗性的资源用时间定义成本，使用的时间越长，消耗的成本越大，消耗性资源则用消耗的数量进行定义，消耗的数量越多，消耗的成本越大。 （4）其它信息，包括订单，日历等信息。 订单是生产计划排程的源头，所以重要性是不言而喻的，订单主要信息包括数量，交货期等；日历是生产制造正常进行的规则，所以也是必须的数据。 上面所列出的数据需要完备性，缺少任意一种均不能进行有限资源能力的排程，同时所有数据也需要准确性，基础数据的准确性决定着计划排程的可执行性。 二、如何做一个可执行的生产计划排程与排程？ 在具备了生产计划排程的数据条件之后，如何能制定出一个可执行的计划，成为生产计划排程人员头痛的问题，因为面对纷繁复杂的工序逻辑关系，面对有限能力的资源竞争，再聪明、再有丰富经验的生产计划排程人员也无法准确的计算出每道工序的工作时间。 这时，生产计划排程人员总是靠经验找出负荷最重的瓶颈设备，再结合优先级按照工艺流程的逻辑顺序将瓶颈设备上的工序先进行排程，再安排其它上设备上的工序，这样制定出
生产计划的制定原则 生产计划是根据销售计划和利润计划编制的，规定了企业在计划期内根据企业的能力生产产品的品种、数量、质量要求以及投入产出日期等计划安排。生产计划既是企业生产管理的重要组成部分，又是经营计划的重要组成部分，对生产系统的产能配置、物料管理起到统领作用，对于发挥生产能力、组织均衡生产、满足市场需要、全面完成生产任务和提高企业经济效益具有十分重要的意义。在编制生产计划时，应遵循这样一些基本原则。 1. 最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据企业制造环境，选取合适的产品结构，进行主生产计划的编制。 2. 独立具体原则：列出实际的、具体的生产项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。 3.关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。
4.全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。 5.适当裕量原则: 留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。 6.适当稳定原则: 在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。（重庆诚文咨询）
{生产计划}第一讲生产计划的制订与实施
第一讲生产计划的制订与实施（上） 从20世纪初“物流”概念产生至今，物流及其管理活动经历了各种各样的变化和发展，时至今日，已成为企业打造自身核心竞争力的重要手段。对于生产型企业而言，物流活动是生产过程中的支援和保障性活动，它决定生产各环节的效率。 生产制造型企业的管理者，经常会面临这样的问题：企业的生产究竟是为了什么？这取决于企业的宗旨。对于企业而言，存在的根本目的就是要赚取利润、谋求更大发展。而利润又来源于顾客。所以说，企业生产的目的就是为了满足顾客的需要，满足顾客对企业产品的质量、成本和交货时间的需要。这就需要企业采取有效的管理措施来提高对生产环节的管控。 PDC A循环 PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理（TQM）所应遵循的科学程序，目的是为了提高产品的质量和生产效率。全面质量管理活动，是质量计划的制定和组织实现的过程。这个过程是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。 1.PDCA的定义及其内容 PDCA是由英语单词PLAN(计划)、DO(执行)、CHECK(检查)和ACTION(处理)的第一个字母所组成，PDCA循环是质量管理的不断循环。 全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动。也就是说，要做好改进与解决质量问题、赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。无论是提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少，都要有个计划。这个计划不仅包括目标，而且包括实现这个目标需要采取的措施。计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达到了预期效果，有没有达到预期的目标，通过检查找出
如何制定生产计划 一，制定生产计划的原则 1.最少项目原则：用最少的项目数进行生产计划的安排。如果生产计划中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。 2.独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。生产计划应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。 3.关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。 4.全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。 5.适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在生产计划中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。
6.适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。 二．生产计划的基本原理和基本流程 生产计划的实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求（需求什么，需求多少和什么时候需求）与所使用的资源取得一致。生产计划考虑了经营规划和销售规划，使生产规划同它们相协调。它着眼于销售什么和能够制造什么，这就能为车间制定一个合适的生产进度计划，并且以粗能力数据调整这个计划，直到负荷平衡。 生产计划编制过程包括：编制生产计划项目的初步计划；进行粗能力平衡；评价生产计划这三个方面。涉及的工作包括收集需求信息、编制主生产计划、编制粗能力计划、评估主生产计划、下达主生产计划等。制订主生产计划的基本思路，可表述为以下程序： 1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。它反映某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该产品的部份，可用于指导生产计划的编制，使得生产计划员在编制生产计划时能遵循生产规划的目标。 2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目的需求数量，计算毛需求量。需求的信息来源主要为：当前库存、期望的安全库存、已存在的客户订单、其他实际需求、预测其他各项综合需求等。某个时段的毛需求量即为本时段的客户订单合同以及预测之关系和。“关系和”指的是如何把预测值和实际订单值组合取舍得出的需求。这时，生产计划的毛需求量已不再是预测信息，而是具有指导意义的生产信息了。
月度采购计划滚动制定&审核及下达 范围 物资管理部根据生产计划和仓库的存货报表，并将年初制定的采购预算和各有关部门确认之后，确定月度的采购计划，经过适当的审核后下达采购部执行的过程
控制目标 保证采购计划能够与生产计划和仓库存量相匹配，降低生产中由于供货不足产生的损失；同时保证合理的仓储成本保证采购预算对采购计划的指导作用，对于预算外的采购计划经过适当的审批，保证生产计划的正确性，有效降低不必要的采购成本 降低各部门提出突发采购以及零星采购所增加的采购成本 主要控制点 采购人员根据物料品种确定是否本年已有签约供应商，没有供应商的重新进行选择，已有供应商的确定供应价格采购经理汇总审阅完整的采购计划，不需要修改的且在授权范围内的直接递交财务经理审核是否超预算 对于超过采购经理授权范围的交物流副总裁审批通过后报财务经理审核是否超预算 对于超过预算的采购按照预算外的审批程序进行审核，通过后正式下发执行 特定政策
销售部每月15日提供下月度市场预测和销售计划，必须确保数据的准确，并对市场预测和销售计划可能造成的后果负责 每月20日召开下月生产计划会议 无法出席生产计划会议的部门总经理，应当委派代表出席，但由缺席的总经理对会议的决议负责 生产部应当配合采购部进行供应商产品和外协单位产品的认证工作，生产计划中要充分考虑因此而带来的影响每周召开生产调度会议，协调客户订单和生产计划差别较大时生产过程中出现的物资供应和生产供货问题 由于销售订单与原定计划差异较大，需要对生产计划进行大的调整的时候，由生产执行副总裁和销售副总裁进行协调，召开会议，重新制订排产计划和物料供应计划，使订单要求、生产能力、客户优先级达到最优状态 涉及部门 其他相关部门 财务部 物资管理部 月度采购计划的滚动制定、审核与下达流程说明
生产部部门管理规划书（草案） 企业生存的根本是盈利，将利益最大化、长远化，做为一名生产部门的经理首先必须对公司生产流程、工艺技术、产品特点、设备功能、产能有充分的了解。对生产线的基层管理人员的风格与技能有一定的了解，这些都是开展生产管理工作的前提条件。然而这一点必需立足在准时的把品质优良及成本低廉的产品交到客户手上为前提条件。要达到这些目标，除各部门密切配合外，更需要生产各位同事的共同努力。因此，生产管理在广义上说包括有关部门业务的管理和协调，狭义来说则仅指生产部门的管理与调度。 一、执行力管理： 一个好的决策，如果没有好的人执行，那么永远达不到预想的效果。任何事情都是人在做，所以在做计划的时候可以有不同意见，一旦达成共识就必须要万众一心，众志成城。如何做到这一点，就必须对管理的各个阶层赋予不同的权限，适当的奖惩辅以激励，再加上沟通。 ▲必须建立相应制度：（1）.规定各个阶层权限，（2）.奖惩机制建立，（3）.绩效管理机制。 明确张金龙、张伟成、班组长、员工的职责和职权范围，以人为本的管理理念，建造团队凝聚力，一个目标、一个思想、一个方向、一个标准。 二、人员管理： ▲人才管理，人才是企业的发展根本，人才的流失就是企业竞争力的流失。对于人才使用就是把适合的人放到适合的位置。有实干型的人才，有创新性人才，有多面性人才，管理型人才。 ▲实干性人才，吃苦耐劳，注重效率和质量（可以培养的如张伟成、陈勇目前比较合适）； ▲多面性人才，综合能力强，适合多个工作，这种人才是企业必须要培养的，一旦出现用工危机，那么这些人就是后备力量（一线员工多功能锯冲包装全能，管理层领导多功能比如张伟成请假张金龙可以帮忙）。 ▲员工激励，对于员工一定要有激励，鼓励他们奋发向上，他们才能保持高昂的工作情绪，才能更好的为公司服务，产量比第一，效率比第一、质量比第一。 奖惩：奖励和惩罚都不是目的，只是管理手法，用来激励提升员工的积极性。惩罚为的是产生压力，奖励能激发士气和满足员工的要求，个人比较主张奖经济罚体力。 差异化管理：给表现好的员工更好的福利，并给表现一般的员工机会，激发他们
如何制定生产计划 今天，我要说的主题是：什么是生产计划 相信很多朋友对这个问题都比较关心，我在工作中也碰到很多做生产计划的人，但他们对什么是生产计划的说法都不尽相同，多数做生产计划的人只能说出他现在所在做的工作内容，有的甚至无法说清什么是生产计划。 那么什么是生产计划呢？ 在此，我来说明一下：生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。 企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。 生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。 生産计划的内容与主要指标 生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。 生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。 制定生产计划指标，是企业生产计划的重要内容之一。企业生产计划的主要指标有：产品品种、产品质量、产品产量和产值。 企业生产计划的主要指标从不同的侧面反映了企业生产产品的要求。 （一）产品品种指标 产品品种指标包含两方面的内容： 1）企业在计划期内生产的产品名称、规格等值的规定性； 2）企业在计划期内生产的不同品种、规格产品的数量。 品种指标能够在一定程度上反映企业适应市场的能力，一般来说，品种越多，越能满足不同的需求，但是，过多的品种会分散企业生产能力，难以形成规模优势。因此，企业应综合考虑，合理确定产品品种，加快产品的更新换代，努力开发新产品。
第一讲生产计划的制订与实施（上） 从20世纪初“物流”概念产生至今，物流及其管理活动经历了各种各样的变化和发展，时至今日，已成为企业打造自身核心竞争力的重要手段。对于生产型企业而言，物流活动是生产过程中的支援和保障性活动，它决定生产各环节的效率。 生产制造型企业的管理者，经常会面临这样的问题：企业的生产究竟是为了什么？这取决于企业的宗旨。对于企业而言，存在的根本目的就是要赚取利润、谋求更大发展。而利润又来源于顾客。所以说，企业生产的目的就是为了满足顾客的需要，满足顾客对企业产品的质量、成本和交货时间的需要。这就需要企业采取有效的管理措施来提高对生产环节的管控。 PDCA循环 PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理（TQM）所应遵循的科学程序，目的是为了提高产品的质量和生产效率。全面质量管理活动，是质量计划的制定和组织实现的过程。这个过程是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。 1.PDCA的定义及其内容 PDCA是由英语单词PLAN(计划)、DO(执行)、CHECK(检查)和ACTION(处理)的第一个字母所组成，PDCA循环是质量管理的不断循环。 全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动。也就是说，要做好改进与解决质量问题、赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。无论是提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少，都要有个计划。这个计划不仅包括目标，而且包括实现这个目标需要采取的措施。计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达到了预期效果，有没有达到预期的目标，通过检查找出问题和原因；最后进行处理，将经验和教训制定成标准、形成制度。 2.PDCA循环的基本方法 PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。如图1-1和图1-2所示，一个PDCA循环一般都要经历以下4个阶段和8个步骤：
经过在制造中心一年的工作，我对目前的生产流程有一些新的理解和建议，供领导参考。目前状态： 1、根据去年一年的实际运作情况来看，业务部门从市场上争来的任务，合同周期越来越短；而从市场信息到最终立项和下达任务书，在整个合同期中所占时间段也不短，难免压缩后期的设计、生产周期； 2、生产过程中，通过加强外协和内部挖潜，机加工的进度逐渐接近计划要求，但项目任务还是经常不能按照合同的要求完成。主要原因还是在于项目中的器材并不能满足计划进度要求，以至于常常结构件等待电路部件，而一旦电路上的器材到所后，就为了赶进度而压缩生产周期，这就难免会影响到产品的质量； 3、现在的项目生产流程还是以加工单和随工卡来触发配料和加工，串行操作，故在加工前还有一定的周期，即编制随工卡、配料等工作，有时这样的周期比实际加工的时间都要长。在09年及以前的合同和任务量情况下，这些矛盾尚不明显。而在去年任务量增长较大的情况下，这些矛盾愈显突出，直接影响到生产进度，同时因缺料和补料等因素，也会影响整个项目的完成周期。 下面我仅对生产流程上提出一些自己的看法，仅供领导参考。 （总的来说就是改变以往以随工卡来触发生产的串行作业，而采取随工卡与物料同步启动生产。） 1、设计部门必须对各个模块和部件编制BOM表，并且该表必须与实际焊接的要求完全一 致，并且按内外电缆、模块、整机等各个部件为基本单位，进行器材的编制成表，而对于备用的器材，另外单独进行申请。 2、管理部门根据业务部门的MOB表在信息系统上输入生产信息，以备项目器材申购使用。 当器材有变化时，业务部门应提修改申请单，由管理部门进行修改。 3、项目开展后，业务部门按照BOM表进行器材申购，生产实施应同时给物资部和制造中 心下达生产指令，指令单中，应包括申购单号；物资部根据指令单的要求进行配料，制造中心按照生产文件编制现场工艺文件和随工卡；物资部按照指令的节点要求，将已配好的器材直接发到制造中心综管科，其中应有缺料清单；制造中心综管科再将生产文件汇同器材一道下发到生产车间进行生产（其中综管科负责清点核对物料的正确性）。 4、物资部需要根据缺料清单，及时补充缺料并发到制造中心。 5、机加工的物料依旧按照制造中心工艺科开具的配料单进行备料。 6、生产过程中产生的损耗补料由制造中心进行申请并到物资部领料。 7、
销售计划制定流程图(doc 5页)
2.控制措施 1）F:计划中的数据未被准确、完整地转移到相关的生产、运输及销售执行部门。 （1）F1.1M规划计划处生产计划科计划管理岗位根据股份公司下达的天然气销售计划和 公司批复的生产经营计划，及时编制公司生产经营计划并下达相关部门遵照执行。每年12 月底前下达下一年度生产经营计划，每年各季度按上述程序下达季度生产经营计划。 2）F:销售计划（包括计划调整）未经有效审批。 （1）F2.1M规划计划处生产计划科计划管理岗位根据股份公司下达的天然气销售计划编 制天然气销售执行计划,报计划处处长审核。 （2）F2.2M公司主管领导对上报的天然气销售计划等经营计划指标进行审批，然后报总 经理办公会批准下达销售计划。 3.流程步骤 编号业务活动操作岗位/部门业务表单描述 01 下发编制天然气季度销售建议计划 的通知股份公司规划计划部/天然气 与管道分公司规划计划部生产 处天然气与管道分公司天然 气销售处 关于编制天然气季度销 售建议计划的通知 02 组织编制季度销售建议计划 规划计划处生产计划科计 划管理岗位 03 根据下游用户用气情况编制季度及 分月天然气销售建议计划吐哈油田相关业务部门计划管理岗 03 提出季度及分月天然气生产计划 吐哈油田开发处综合规划 科 04 根据天然气生产实际及建议编制销规划计划处生产计划科计季度和月度天然气销售
售建议计划划管理岗位建议计划05 审核销售建议计划 吐哈油田规划计划处主管 领导 06 审批销售建议计划吐哈油田总会计师 07 上报规划计划部、天然气与管道分公 司规划计划处生产计划科计 划管理岗位 天然气销售建议计划 08 下达天然气销售年度计划及月度运 行计划股份公司规划计划部/天然气 与管道分公司规划计划部生产 处天然气与管道分公司天然 气销售处 天然气销售计划平衡 表；月度天然气销售计 划 09 根据下达计划编制公司生产经营计 划规划计划处生产计划科计 划管理岗位 吐哈油田生产经营计划 10 组织评审生产经营运行计划吐哈油田规划计划处 11 审核生产经营运行计划吐哈油田总会计师 12 审批生产经营运行计划吐哈油田总经理办公会 13 根据批复下达生产经营计划 规划计划处生产计划科计 划管理岗位 吐哈油田生产经营计划 14 接受并编制月度生产经营计划 吐哈油田运销处计划经营 科销售事业部月度生产经营计划 15 执行天然气销售计划 吐哈油田运销处油气销售 科 4.流程接口 无
现有业务调研报告生产计划与控制模块 流程编号:AI-PP-050 流程名称:年度生产计划制订流程 责任人: 张川日期: 2002-3-21 版本: 3.0
流程描述 对客帐部年度销售计划评审，依据正式年度销售计划、设备能力、年末库存等， 制订年度生产计划，下达到相关各部门。________________________________________ 相关岗位职责分工 南山生产中心：生产副总、生产总监 生产部：计划主管 流程详述 1. 每年^一月客帐部提交下年度销售计划，生产、销售、市场、质保、供应、设备等各 部门评审反馈后，客帐部修正并正式下达下年度销售计划。 2. 生产计划主管以年度销售计划为指导，综合考虑设备能力、年末库存、年生产 天数制订年度生产计划。生产天数为正常工作日，成品库存天数控制在15-35天，年底控制一定量的成品总库存。 3. 将年生产计划报生产经理审核后再报生产副总审批，若不能通过则生产计划重新修订 审批，若通过则由生产计划下达生产部、供应部、设备部、财务部、市场部、销售部、客帐部等12个部门。
流程名称：年度生产计划制定流程 客帐部南山生产中心生产部相关各部门］支持性文件 开始 .提交年度销售 计划评审表:〈〈销售合同评审管理规程》 2.生产部评审: 3.市场销售■ :等部门评审 评审通过 4.根据反馈修订销售计划6.1 生产 6.2本年及 6.3 年生设备能力下年库存产天数 控制点参考依据 5.年度销售计划 6.计划主管拟制 年度生产计划 〈〈生产计戈U编制规 程》 通过 L不通过 批 不通过 .生产经理 审核 I—通过 9.年生产计划 10.生产计 划人员分发 各部门