地产项目管理
设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用准备阶段的项目管理如下：
一、设计准备阶段：
1、设计准备阶段的投资控制
（1）在可行性研究基础上,进行项目总投资目标的
分析和论证.
（2）编制项目总投资分解初步规划。
（3）分析总投资目标实现的风险，编制投资风险管理的初步方案。
（4）编制设计任务书中有关投资控制的内容
（5）对设计方案提出投资评价建议
（6）根据选定的设计方案审核项目总投资估算。
（7）编制设计阶段资金使用计划，并控制其执行。
（8）编制各种投资控制报表和报告。
2、设计准备阶段的进度控制.
(1)分析和论证总进度目标。
(2)编制项目实施的总进度计划.
(3)分析总进度目标的风险，编制进度风险管理的初
步方案.
(4)审核进度计划，并控制其执行.
(5)编写设计任务书中有关进度控制的内容。
(6)编制各种进度报表和报告。
3、设计准备阶段的质量控制。
（1）理解业主的要求,分析和论证项目的功能。
（2）协助业主确定项目的质量要求和标准
（3）分析质量目标实现的风险，编制质量风险管理的初步方案
（4）编制项目的功能描述书及主要空间的房间手册。
（5）编制设计任务书
（6）比较设计方案是否符合设计竞选文件的要求（7）编制设计竞选总报告
4、设计准备阶段的合同管理
（1）分析和论证实施的特点及环境，编制项目合同管理的初步规划.
（2）分析项目实施的风险,编制项目风险管理的初步方案
（3）从合同管理角度为设计文件编制提出建议
（4）根据设计竞选的结果，提出委托设计的合同结构
（5）协助业主起草设计合同，参与设计合同的谈判和签订工作
（6）从目标控制的角度分析设计合同的风险，制定设计合同的管理方案。
（7）分析和编制索赔管理初步方案，以防索赔事件的发生。
5、设计准备阶段的信息管理
（1）建立项目的信息编码体系及信息管理制度。
（2）收集整理和分类归档各种项目管理信息
（3）协助业主建立会议制度，管理各种会议记录（4）建立各种报表和报告制度,确保信息流畅、及时和准确
（5）填写项目管理日志
（6）每月向业主递交项目管理工作月报.
（7）运用计算机辅助项目的信息管理，随时向业主提供有关项目管理的各类信息各种表和报告（8）将所有项目管理信息分类装订成册，在项目管理工作结束后递交业主
6、设计准备阶段的组织与协调
（1）分析项目实施的特点及环境，提出项目实施的组织方案
（2）编制项目管理总规划
（3）编制设计工作的组织方案，并控制其方案
（4）协助业主组织设计竞赛
（5）组织设计方案的评审，协助业主办理设计审批方案
（6）根据设计竞选及评审结果,提出委托设计单位
的建议
（7）协调设计准备阶段过程中的各种工作关系，协助业主解决有关纠纷事宜
二、设计阶段项目管理任务
1、设计阶段的投资控制。
（1）在可行性研究报告基础上，进行项目总投资目标的进一步的分析和论证
（2）根据方案设计，审核项目总估算,供业主方确定投资目标参考，并基于优化方案协助业主对估
算做调整
（3）编制项目总投资分解规划，并在设计过程中控制其执行,在设计过程中若有必要，及时提出调
整总投资分解规划的建议
（4）审核项目总概算，在设计深化过程中严格控制在总概算所确定的投资计划值中，对设计概算
作出评价报告和建议
（5）根据工程概算和工程进度，编制设计阶段资金使用计划，并控制其执行，必要时对上述计划
提出调整意见.
（6）从设计、施工、材料和设备等多方面作必要的市场调查分析和技术经济比较论证,并提出咨
询报告，如发现设计可能突破投资目标,协助设
计人员提出解决办法,共业主参考
（7）审核施工图预算，必要时调整总投资规划
（8）采用价值工程方法，在充分满足项目功能的条件下考虑进一步挖掘节约投资的潜力（9）进行投资计划值和实际值的动态跟踪比较,并提交各种投资控制报表和报告。
（10）控制设计变更，注意检查变更设计的结构可靠性、经济性、建筑造型和使用功能是否满足业
主的要求
2、设计阶段进度控制
（1）参与编制项目总进度计划、有关施工进度与施工监理单位协调讨论。
（2）审核设计方提出详细的设计进度计划和出图计划，并控制其执行,避免发生因涉及单位推迟
进度而造成施工单位的索赔。
（3）协助业主起草甲供材料和设备的采购计划,审核甲供进口材料设备清单。
（4）协助业主确定施工分包合同结构及招标方式（5）督促业主对设计文件尽快做出决策和审定。
（6）在项目实施过程中进行进度计划值和实际值的比较，并提交各种进度计划控制表和报告
（月度、季度和年度)
3、设计阶段的质量控制。
（1）协助业主确定项目质量的要求和标准，满足设计质监部门质量评定标准要求，并作为质量控
制目标值，参与分析和评估建筑物使用功能，
面积分配、建筑设计标准，根据业主的要求，
编制详细的设计要求文件，作为方案设计优化
任务书的一部分。
（2）研究图纸、技术说明和计算书等设计文件，发现问题,技术向设计单位提出,并对设计变更进
行技术经济合理性分析，并按照规定的程序办
理设计变更手续，凡对投资及进度带来影响的
变更，需会同业主会签。
（3）审核各设计阶段的图纸、技术说明和设计书等设计文件是否符合归家有关合计规范、有关设
计质量要求和标准，并根据需要提出修改意见，
确保设计质量获得有关部门审核通过（4）在设计进展过程中，协助审核设计是否符合业主对设计自量的特殊要求，并根据需要提出修
改意见
（5）若必要，组织有关专家对结构方案进行分析和论证，以确定施工的可行性和结构的可靠性，
以进一步降低建造成本。
（6）协助智能化设计和供货单位进行只能化总体设计方案的技术经济分析。
（7）对常规设备系统的技术经济进行分析,提出修改意见
（8）审核有关水、电、气等的系统设计与有关市政工程规范、地块市政条件是否符合，确保获得
有关部门审核通过。
（9）审核施工图设计是否有足够的深度，是否满足可施工性的要求，以确保施工进度计划的顺利
进行
（10）对项目采用的主要材料和设备充分了解其用途，并做出市场调查分析，对材料和设备的选
用提出咨询报告，在满足功能要求的条件下，
尽可能降低工程成本。
（11）会同有关部门对设计文件进行审核，必要时组织会议或专家论证
4、设计阶段的合同管理
（1）协助业主确定设计合同管理
（2）协助业主编制选择标准合同文本，起草设计合同及特殊条款
（3）从投资控制、进度控制和质量控制的角度分析合同条款，分析合同执行过程中可能出现的风
险及如何进行风险转移
（4）参与设计合同谈判
（5）进行设计合同执行期间的跟踪管理，包括合同执行情况检查，以及合同的修改，签订不从协
议等事宜
（6）分析可能放生索赔的原因，制定索赔防范性对策，减少业主索赔事件的发生，协助业主处理
有关设计合同的索赔事宜，并处理合同纠纷事
宜
（7）想业主提交有关合同管理的报表和报告
5、设计阶段的信息管理。
（1）建立设计阶段工程信息编码体系
（2）建立设计阶段信息管理制度,并控制其执行
（3）简历设计阶段各类信息收集、分类归档和整理
（4）应用计算机辅助项目的信息管理，随时向业主提供项目管理各种报表和报告
（5）协助业主建立有关会议制度，整理会议记录（6）督促设计单位整理工程技术和经济资料及档案
（7）填写项目管理工作记录，每月向业主提交设计阶段项目管理工作月报
（8）将所有涉及文档（包括图纸、技术说明、来往函件、会议纪要和政府批文等)装订成册，在项
目结束后递交业主。
6、阶段组织和协调的任务.
（1）协助业主协调与设计单位之间的关系，及时处理有关问题，使设计工作顺利进行
（2）协助业主处理设计与政府部门的联系
（3）协助业主做好方案设计及扩初设计审批的准备工作，协助处理和解决方案和扩初设计审批
的有关问题.
（4）协助业主协调设计与招标投标主管部门之间的关系
三、施工阶段项目管理的任务
1、编制施工阶段投资控制。
（1）编制施工阶段各年度、季度和月度资金使用计划，并控制其执行。
（2）利用投资控制软件每月进行计划值与实际值
的比较，并提供各种报表
（3）工程付款审核
（4）审核其他付款申请单
（5）对施工方案进行技术比较和论证
（6）审核及处理各项施工索赔中与资金有关的事
宜
2、施工阶段的进度控制
（1）审核施工总进度计划,并在项目施工过程中控
制其执行，必要时进行及时调整施工总进度计
划。
（2）审核项目施工各阶段、年、季和月的进度计划，必要时作出调整.
（3）审核设计方案，施工方和材料、设备供货方提出的进度计划和供货计划,并检查,督促和控制
其执行.
（4）在项目实施过程中,进行进度计划值与实际值的比较、每月、每季和每月提交各种进度控制
报告。
3、施工阶段的合同管理
（1）协助业主起草甲供材料和设备合同,参与各类合同的谈判
（2）进行各类合同的跟踪管理，并定期提供合同管理的各种报告
（3）协助业主处理有关索赔事宜,并处理合同纠纷4、施工阶段的信息管理。
（1）进行各种工程信息的收集，整理和存档
（2）定期提供各类工程项目管理报表
（3）建立工程会议制度
（4）督促各施工施工单位整理工程技术资料
5、施工阶段的组织和协调
（1）参与组织设计交底
（2）组织和协调参与工程建设各单位之间的关系
（3）协助业主向各政府主管部门办理各项审批事
项
6、施工阶段的风险管理
（1）工程变更管理
（2）协助处理索赔和反索赔事宜
（3）协助处理与保险有关的事宜
7、施工阶段的现场管理
（1）组织工地安全检查
（2）组织工地卫生及文明施工检查
（3）协调处理工地的各种纠纷
（4）组织落实工地保卫及产品保护工作
四、动用前准备阶段项目管理的任务
1、动用前准备阶段的投资控制
（1）编制本阶段资金使用计划、控制其执行，必要时调整计划.
（2）进行投资计划值与实际值的比较，提交各种投资控制报告
（3）审核本阶段各类付款
（4）审核及时处理施工综合索赔事宜
（5）参与讨论工程决算中的一些问题
2、动用前准备阶段的进度控制
（1）编制本阶段的进度计划、并控制其执行,必要时作调整
（2）提交各种进度控制报告
3、动用前准备阶段的合同管理
（1）进行各类合同的跟踪管理,并提交合同管理的各种报告
（2）协助业主处理有关工程索赔事宜，并处理合同纠纷
（3）协助处理合同中的未完事项
4、动用前准备阶段的信息管理
（1）进行各种工程信息的收集、整理和存档
（2）提供各类工程项目管理报表
（3）督促项目实施单位整理工程技术资料
（4）组织提交竣工资料
（5）组织编写重要设施的使用手册和维护说明5、动用前准备阶段的组织与协调
（1）组织和协调参与工程建设各单位之间的关系（2）协助业主向各政府主管部门办理各项竣工入住事项
6、动用前准备阶段的其他任务
（1）协助业主进行物业人员培训
（2）配合进行剩余甲供材料物资的处理
（3）参与组织各种仪式和活动。
万科房地产开发项目前期阶段工程管理流程 1.项目规划：在项目启动之前，需要进行全面的项目规划，包括项目 的目标、范围、进度、资源、风险等方面的规划。规划阶段的关键活动包 括项目启动会、项目立项、编制项目管理计划等。 2.需求整理：在项目启动阶段，需要明确项目的需求和目标，包括土地、资金、建设用地规划、项目定位等方面的需求。需求整理的关键活动 包括需求调研、需求分析、需求确认等。 3.前期准备：在项目启动后，需要进行前期准备工作，包括项目立项 评审、土地出让、融资等方面的准备工作。前期准备的关键活动包括项目 立项报告编制、项目可行性研究、融资方案设计等。 5.项目审批：在设计阶段完成后，需要进行项目审批工作，包括建设 用地规划审批、环境影响评价等方面的审批。审批阶段的关键活动包括编 制审批材料、提交审批部门、参加审批会议等。 6.承包商选择：在项目审批完成后，需要选择合适的承包商来承担项 目的施工工作。承包商选择的关键活动包括招标、投标评审、合同签订等。在承包商选择过程中，需要考虑承包商的经验、实力、信誉等方面的因素。 7.建设准备：在承包商选择完成后，需要进行建设准备工作，包括施 工图深化、材料采购、施工组织设计等。建设准备的关键活动包括编制施 工图设计变更申请、编制招标文件、组织材料采购等。 8.施工管理：在建设准备工作完成后，需要进行项目的施工管理。施 工管理的关键活动包括施工组织设计、进度计划编制、质量检查等。施工 管理过程需要对施工现场进行监督和检查，确保施工质量和进度的顺利进行。
9.资金管理：在项目施工过程中，需要对项目的资金进行管理和监控。资金管理的关键活动包括预算编制、支付审批、资金进度监控等。资金管 理过程需要与财务部门、项目管理部门等进行协调和沟通。 10.质量控制：在施工过程中，需要进行质量控制工作，包括检查施 工质量、解决质量问题、监测施工材料等。质量控制的关键活动包括质量 检查、质量整改、质量汇报等。质量控制过程需要与监理单位、质量检测 部门等进行协作和配合。 11.完工验收：在项目施工结束后，需要进行项目的完工验收工作。 完工验收的关键活动包括编制验收报告、组织验收会议、办理竣工手续等。完工验收过程需要与相关部门、业主代表进行沟通和协商。 以上是万科房地产开发项目前期阶段工程管理流程的大致步骤，每个 步骤中的关键活动还需根据具体项目进行详细规划和执行。
1Z201000 1.项目实施阶段包括设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 2.建设工程项目管理的时间范畴是项目的实施阶段。 3. 建设工程项目管理的内涵式：自项目开始至项目完成（项目的实施阶段），通过项目策划（目标控制前的一系列筹划和准备工作）和项目控制以使项目的费用目标（业主：投资目标，施工方：成本目标）、进度目标和质量目标得以实现。 4.项目管理的核心任务是项目目标的控制。 5.业主方项目管理是该项目项目管理的核心。 6.建设工程管理工作是一种增值服务，核心任务是为工程的建设和使用增值。 7.业主方项目管理目标包括投资目标、进度目标（可理解为开业时间）和质量目标。质量目标既应满足技术规范、标准要求（共性要求），也应满足业主要求（个性要求）。他们之间的关系是对立的统一关系。 8.业主方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程（见知识点1）。其任务分为：安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织协调。其中安全管理是最重要任务。 9. 设计方项目管理目标包括设计成本目标、设计进度目标和设计质量目标，还要兼顾项目投资目标（因为工程价值基本由设计决定）。 10.设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及其他四个阶段（见知识点1）。其任务分为：与设计有关的安全管理、设计成本控制和与设计有关的工程造价控制、设计进度控制、设计质量控制、设计合同管理、设计信息管理、与设计有关组织协调。 11.供货方项目管理目标包括供货方成本目标、供货进度目标和供货质量目标。 12.供货方项目管理工作主要在施工阶段进行，但也涉及其他四个阶段（见知识点1）。其任务分为：供货安全管理、供货成本控制、供货进度控制、供货质量控制、供货合同管理、供货信息管理、与供货有关组织协调。 13.我国1988年开始推行建设工程监理制度，1995年推行项目经理负责制。 14.项目管理发展经历：第一代传统项目管理，第二代多个相互有关联项目的项目管理，第三代多项目（不一定相关）组合管理，第四代变更管理。 15.决策阶段开发管理DM，实施阶段项目管理PM，试用阶段设计管理FM（物业管理）集成为项目全寿命管理LM。业主和项目各参与方在互联网平台上进行工程项目管理。 16. 项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段全过程。其任务分为：安
1、工程管理的核心任务是：为工程增值.主要表现在：工程建设增值、工程使用增值. 2、对一个建设项目来说,业主方的项目管理是管理的核心. 3、项目实施阶段包括：1设计准备阶段2设计阶段3施工阶段4动用前准备阶段和保修期. 4、业主方项目管理的主要任务： 在设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段分别进行安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织和协调. 5、安全管理是项目管理中最重要的任务. 6、对一个项目的结构进行逐层分解,以反映组成该项目的所有工作任务的是：项目结构图. 7、项目结构分解的原则：考虑项目进展的总体部署; 考虑项目的组成; 有利于项目实施任 务的发包和有利于项目实施任务的进行,并与将采用的合同结构相结合; 有利于项目目标的控制; 结合项目管理的组织结构选择 8、工程管理的内涵涉及工程项目全过程的管理,包括哪三个阶段的管理 1决策阶段2实施阶段3使用阶段 9、反映一个组织系统中各子系统之间指令关系的是工作流程图. 10、项目管理目标能否实现的决定性因素：项目管理的组织. 11、业主方项目管理最核心的问题：组织问题. 12、工程项目策划的两个阶段是：决策策划和实施策划. 13、工程项目实施阶段策划的主要任务是：定义如何开发和组织建设. 14、工程项目策划的目的是为项目建设的决策和实施增值；其增值主要反映在： 1 人类生活和工作的环境保护 2建筑环境美化3项目的使用功能和建设质量提高4建设成本和经营成本降低5社会效益和经济效益提高6建设周期缩短7建设过程的组织和协调强化等方面. 15、工程项目决策阶段策划的主要内容
a．项目环境调查与分析. b．项目定义和论证是项目决策策划的重点,用以明确开发或建设目的、宗旨和指导思想,确定项目规模、组成、功能和标准,初步确定总投资和开发或建设周期等. c．组织策划需要进行项目组织结构分析,明确决策期的组织结构、任务分工和项目职能分工,确定决策期的工作流程,并行编码体系等. d．管理策划的任务是制定建设期管理总体方案、运营设施管理总体方案和经营管理总体方案等. e．合同策划是只确定决策期和合同结构、决策期的合同文件、建设期的合同结构总体方案. f．经济策划需分析开发或建设成本和效益,制定融资方案和资金需求量计划等. g．技术策划要对技术方案和关键技术进行分析和论证,并确技术标准和规范的应用和制定. 风险管理策划需要分析政治风险、经济风险、技术风险、组织风险和管理风险. 16、工程项目实施阶段策划的主要内容 1项目实施环境和条件的调查与分析项目目标的分析和再论证3项目实施的组织策划4项目实施的管理策划5项目实施的合同策划6项目实施的经济策划7技术策划8风险管理策划. 17、项目实施策划中组织策划的主要内容 1组织结构策划 2任务分工策划、管理职能分工策划3工作流程策划 确定业主筹建班子的组织结构、任务分工和管理职能分工,确定业主方工程项目管理班子的组织结构、任务分工和管理职能分工,确定工程项目管理工作流程,建立编码体系. 18、设计阶段总体上划分为那几个阶段
项目阶段划分 项目阶段划分是指将整个项目按照不同的时间段或者工作阶段进行划分和规划 的过程。通过合理的项目阶段划分，可以使项目管理更加有序、高效，并确保项目在预定的时间范围内完成。 一、项目前期准备阶段 项目前期准备阶段是项目启动的起点，包括项目目标的确定、项目可行性研究、项目需求分析等工作。在这个阶段，需要进行市场调研、竞争分析，采集和整理项目相关的背景资料，确定项目的可行性和潜在风险，并进行项目经费的预算和资金筹措等工作。 二、项目设计阶段 项目设计阶段是根据前期准备阶段的结果，进行项目方案设计和详细规划的阶段。在这个阶段，需要制定项目的整体目标、范围和时间计划，确定项目的组织结构和工作分工，制定项目的质量标准和风险控制计划，并进行项目资源的调配和预算编制等工作。 三、项目执行阶段 项目执行阶段是项目实施的核心阶段，包括项目团队的组建、任务分配、进度 控制、质量管理等工作。在这个阶段，需要进行项目计划的具体实施，监督和管理项目发展情况，协调各方资源，解决项目中的问题和风险，并保证项目按时完成。 四、项目验收阶段 项目验收阶段是对项目交付成果进行评估和验收的阶段。在这个阶段，需要对 项目的实施情况进行评估和总结，检查项目交付成果是否符合预期目标和质量要求，进行验收测试和用户培训，确保项目交付的可用性和可接受性。
五、项目收尾阶段 项目收尾阶段是项目结束的阶段，包括项目总结报告的编写、项目经验的总结 和归档，以及项目相关资源的清理和回收等工作。在这个阶段，需要对项目的整体效果进行评估和总结，总结项目管理经验和教训，为未来的项目提供参考和借鉴。六、项目后期服务阶段 项目后期服务阶段是项目交付后的维护和支持阶段，包括对项目交付成果的后 续维护和升级，解决用户的问题和需求，提供技术支持和培训等服务。在这个阶段，需要建立健全的售后服务机制，保持与用户的沟通和合作，提高用户满意度和项目的持续价值。 以上是一个典型的项目阶段划分，具体的项目阶段划分可以根据项目的特点和 需求进行调整和补充。在实际项目管理中，合理的项目阶段划分可以匡助项目团队更好地组织和管理项目，提高项目的成功率和效益。
1Z201000 建设工程项目的组织与管理 P1 1.系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。 2.全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段(或称运营阶段或运行阶段)。 3.项目的实施阶段包括设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。实施阶段管理的主要目标是通过管理使项目的目标得以实现。 4.建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。(计划、组织、指挥、协调、控制)。 5.项目管理的内涵：自项目开始至项目完成(实施阶段)，通过项目策划(筹划和准备)和项目控制，使费用(业主-投资；施工-成本)、进度、质量得以实现。 P2 1.图表为重点。项目决策阶段：决策阶段：编制项目建议书；编制可行研究报告。 项目实施阶段：设计准备阶段：编制设计任务书。设计阶段：初步设计；技术设计；施工图设计。 施工阶段：施工。 动用前准备阶段：施工；竣工验收。保修阶段：动用开始至保修期结束。 2.业主方是建设工程项目实施过程(生产过程)的总集成者，也是建设工程项目生产过程的总组织者，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。 3.项目管理的类型：业主方(如投资方和开发公司的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理)；设计方；施工方(施工总承包、施工总承包管理、分包方)；供货方；总承包方(施工、设计、采购综合)。 P3 1.项目立项(立项批准)是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是明确项目的定义(确定项目实施的组织；确定和落实建设地点；确定和落实项目建设的资金；确定建设项目的投资、进度、质量目标)。 P4 建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程建设和使用增值。 P5 1.业主目标：投资(总投资)、进度(动用即交付使用时间)和质量(施工、设计、材料、设备和运行或运营的环境质量，质量目标包括满足技规、技标，以及满足业主相应的质量要求)目标。(无安全目标) 2.业主工作：投资、进度、质量控制；安全、合同、信息管理；组织和协调。(三管三控一协调) P11 1.设计目标：设计的成本、进度、质量目标和项目的投资目标。(无安全目标) 2.设计工作：设计方工作主要在设计阶段，但也涉及设计前准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。包括：与设计有关成本、造价、进度、质量控制；安全、合同、信息管理；组织和协调。(三管三控一协调) P12 1.供货目标：成本、进度和质量目标。(无安全目标) 2.供货工作主要在施工阶段，但也涉及设计前准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。包括：与供货有关成本、进度、质量控制；安全、合同、信息管理；组织和协调。(三管三控一协调) P14 1.总承包目标：服务于项目整体利益，包括安全、总投资和总承包方的成本、进度、质量目标。 2.总承包任务：(三管理、三控制、一组织协调)。涉及实施全过程。 P15 1.施工目标:包括安全、成本、进度、质量目标。指定分包商，签订合同前必须得到总承包或管理的认可 2.施工任务：(三管理、三控制、一组织协调)。涉及实施全过程。 P17 1. 影响一个系统目标实现的主要因素：组织\人\方法和工具 2. 控制项目目标的主要措施：组织(最重要，项目管理诊断首先分析)、管理、经济、技术措施。 3. 组织论主要研究系统的组织结构模式(职能、线性、矩阵) [静态关系]；组织分工(工作任务、管理职能)[静态关系]和工作流程组织(管理、信息、物质) [ 逻辑关系动态]。 4. 组织工具包括:项目结构图、组织结构图(管理组织结构图)、 工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图 5. 项目结构图:树状结构，逐层分解。反映组成该项目的所有工作任务。矩形框表示工作任务，矩形框之间连接用连线表示。 P23 1.组织论重要组织工具：项目结构图 组织结构图 合同结构图 内容 反映内容 组织关系 组织结构 模式 职能—矛盾指令源、线性—唯一指令源、矩阵—双向指令源 各子系统间、各元素间的指令关系 静态 组织分工 工作任务分工、管理职能分工 各子系统或各元素分工 工作流程 组织 管理工作流程组织、信息处理工作流程组织、物质流程组织 各项工作间逻辑关系。 动态
房地产项目管理 房地产项目管理 房地产是指土地和建筑物以及上述两者在其中所扮演的角色与作用。房地产项目管理是指在开发房地产项目的整个过程中，对项目进行协调和管理的过程。这包括开始规划、设计、施工、营销、交付等整个过程，从而确保项目能够按时、按质量地完成。 1.项目准备阶段 在开始房地产项目管理之前，必须先进行项目准备工作。这包括确定项目的目标和资源，确定项目管理团队，并审核所有法律和规定的要求。此阶段需要以下几项工作： ①项目授权。管理者需要明确项目的目的、范围和预算。他们也需要知道这个项目能够为公司带来什么盈利和好处。 ②项目计划。管理者需要为项目设计一个计划，并观察现有的资源，并回答以下问题： 1. 该项目是一项小型、中型还是大型项目？
2. 该项目需要多长时间来完成？ 3. 该项目需要多少的人力和资源？ ③项目资源。要管理好一个项目，需要有足够的人力和物力资源。管理者需要确定需要什么样的人员、设备和资金来完成项目。 ④项目管理人员。管理者需要确定一个可以为项目工作的团队。这个团队必须由具备相关经验、知识和技能的专业人员组成。 ⑤审核法律和规定。在开始项目之前，在法律和规定的法律框架内，审核所有文件。 2.主要设计 在项目准备工作完成后，下一步将进入项目设计阶段。这个阶段的主要任务是制定详细的计划和方案，包括设计草图、选址、建筑材料和布局等。在这个阶段，需要考虑以下几个因素： ①针对基本要求设计建筑平面图，确定不同功能区域的分布和面积分配，确定建筑形式及立面效果。
②确定设计所需费用预算。 ③对建筑类型、面积、规模、形式、结构、材料、细部处理等进行方案设计。 ④进行建筑节能、环保设计。 ⑤根据前期的市场调研结果，制定该项目的营销策略。 3.施工阶段 在设计完成并获得必要的许可证之后，下一步便是进入施工阶段。项目管理者与施工公司一起合作，监督项目的所有方面，包括建筑进度、工程质量、物资采购等。施工阶段主要任务包括以下几项： ①组织安装施工及现场管理。 ②合理控制施工进度，增加施工效率，完成合理的制造和质量。 ③合理管理现场劳动力，遵守相关法律法规、安全生产认证。
地产项目管理 设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用准备阶段的项目管理如下： 一、设计准备阶段： 1、设计准备阶段的投资控制 （1）在可行性研究基础上,进行项目总投资目标的 分析和论证. （2）编制项目总投资分解初步规划。 （3）分析总投资目标实现的风险，编制投资风险管理的初步方案。 （4）编制设计任务书中有关投资控制的内容 （5）对设计方案提出投资评价建议 （6）根据选定的设计方案审核项目总投资估算。 （7）编制设计阶段资金使用计划，并控制其执行。 （8）编制各种投资控制报表和报告。 2、设计准备阶段的进度控制. (1)分析和论证总进度目标。 (2)编制项目实施的总进度计划.
(3)分析总进度目标的风险，编制进度风险管理的初 步方案. (4)审核进度计划，并控制其执行. (5)编写设计任务书中有关进度控制的内容。 (6)编制各种进度报表和报告。 3、设计准备阶段的质量控制。 （1）理解业主的要求,分析和论证项目的功能。 （2）协助业主确定项目的质量要求和标准 （3）分析质量目标实现的风险，编制质量风险管理的初步方案 （4）编制项目的功能描述书及主要空间的房间手册。 （5）编制设计任务书 （6）比较设计方案是否符合设计竞选文件的要求（7）编制设计竞选总报告 4、设计准备阶段的合同管理 （1）分析和论证实施的特点及环境，编制项目合同管理的初步规划.
（2）分析项目实施的风险,编制项目风险管理的初步方案 （3）从合同管理角度为设计文件编制提出建议 （4）根据设计竞选的结果，提出委托设计的合同结构 （5）协助业主起草设计合同，参与设计合同的谈判和签订工作 （6）从目标控制的角度分析设计合同的风险，制定设计合同的管理方案。 （7）分析和编制索赔管理初步方案，以防索赔事件的发生。 5、设计准备阶段的信息管理 （1）建立项目的信息编码体系及信息管理制度。 （2）收集整理和分类归档各种项目管理信息 （3）协助业主建立会议制度，管理各种会议记录（4）建立各种报表和报告制度,确保信息流畅、及时和准确 （5）填写项目管理日志 （6）每月向业主递交项目管理工作月报.
开发房地产项目流程 一、前期准备阶段 1.1 项目策划 开发房地产项目的第一步是进行项目策划。这包括确定项目的目标、范围和可行性，以及制定项目计划和预算。 1.2 土地选址 选择合适的土地是开发房地产项目的关键。在这个阶段，需要考虑土地的位置、规模、可用性和价格等因素。 1.3 市场调研 在决定开发哪种类型的房地产项目之前，需要进行市场调研，了解当地市场需求和竞争情况。这有助于确定最适合市场需求的产品类型。 二、设计阶段 2.1 概念设计
在确定项目类型后，需要进行概念设计。这包括确定建筑风格、功能布局和外观设计等方面。 2.2 施工图设计 完成概念设计后，需要进行施工图设计。这包括详细说明建筑物内部结构、机电设备和材料等方面。 2.3 审批申请 在完成施工图设计之后，需要向当地政府提交审批申请，并获得必要的许可证和批准文件。 三、建设阶段 3.1 施工准备 在开始建设之前，需要进行施工准备工作。这包括清理土地、建立施工现场和确定施工计划等方面。 3.2 建筑施工
在完成施工准备之后，可以开始建筑施工。这包括基础设施建设、主体结构建设和内部装修等方面。 3.3 竣工验收 在完成建筑施工之后，需要进行竣工验收。这包括检查建筑物是否符合设计要求、是否符合当地规定和是否安全等方面。 四、销售阶段 4.1 销售准备 在完成竣工验收之后，需要进行销售准备。这包括制定销售计划、确定销售价格和开展市场推广活动等方面。 4.2 销售过程 在完成销售准备之后，可以开始销售房地产项目。这包括与潜在买家交流、签署合同和收取首付款等方面。 4.3 交房及客户服务 在完成销售过程之后，需要进行交房及客户服务。这包括向买家交付
《房地产项目从拿地到交付全周期开发流程和管控要点》房地产项目的全周期开发流程包含了从拿地到交付的各个环节，每个 环节都有关键节点需要进行管控。本文将介绍房地产项目从拿地到交付的 九大环节和相关的40个关键节点。 一、拿地前期阶段（确定投资方向） 1.政策研究：研究相关政策法规，了解土地政策和市场动态。 2.土地搜集：通过拍卖、协议等渠道搜集土地资源，并进行初步筛选。 3.土地评估：对搜集到的土地进行评估，包括土地成本、规划情况、 批准文件及环评情况等。 4.投资定位：根据市场调研和经营策略确定投资方向和目标市场。 二、项目筛选阶段（确定项目可行性） 5.可行性研究：进行项目可行性研究，包括市场需求分析、竞争对手 分析、经济效益评估等。 6.土地谈判：与土地出让方协商土地价格、开发条件等，并签署合作 意向书。 7.招投标：组织开发商参与土地竞标，并提交开发方案。 8.合作确定：与土地出让方签订土地出让合同，确定开发权益。 三、前期准备阶段（项目立项） 9.立项申请：提交项目立项申请，包括项目概况、开发方案等。
10.审批程序：经过相关部门审批程序，包括规划、环评、资金等审批。 11.资金筹集：组织开发资金，包括自筹资金、银行贷款等。 12.立项审批：政府部门审查项目申报材料，决定是否批准立项。 四、设计筹备阶段（项目设计） 13.项目设计招标：组织设计招标，选择设计单位进行项目设计。 14.设计过程控制：控制设计进度和质量，对设计过程进行监督和管理。 15.相关许可证申请：申请设计图纸审批、施工许可证等相关许可证。 五、前期工程准备阶段（项目开工前准备） 16.项目准备工作：组织项目各项准备工作，包括产品推广、后期服 务等。 17.施工图设计：编制施工图纸，进行施工规划和安排。 19.施工许可证领取：领取施工许可证，开展正式施工工作。 六、项目进展阶段（项目建设） 20.施工管理：对施工过程进行监督、管理和协调，确保施工质量和 进度。 21.质量控制：进行质量检查和控制，确保施工质量符合相关要求。 22.进度控制：控制施工进度，确保项目按计划完成。 23.安全管理：对施工过程进行安全管理，预防和解决施工安全问题。
我国的政府投资项目，在总结了建国以来工程建设正反两个方面的经验教训，也形成了自己的一套建设程序①。按照我国现行规定，大中型及限额以上建设项目从策划到建成投产，一般要经过下述几个阶段：根据国民经济和社会发展长远规划，结合行业和地区发展规划要求，提出项目建议书，选定建设地点；在勘察、实验、调查研究及技术经济论证的基础上编制可行性研究报告；根据咨询评估情况，对建设项目进行决策；根据可行性研究报告，编制设计文件；初步设计经过批准，做好施工前的各项准备工作；组织施工，并根据施工进度，做好生产或动用前的准备工作；项目按照批准的设计内容完成，经试车并验收合格正式交付使用；运营一段时间（一般为一年）后进行项目后评价。 我国政府投资项目建设各阶段的工作内容是怎样规定的？ 答：为了顺利完成建设项目，通常要把每一个项目划分成若干个项目阶段，以便进行更好地控制。每一个工程项目阶段都以一个或数个可交付成果（就是某种有形的、可以核对的工作成果）作为其完成的标志。可交付成果及其对应的各阶段组成了一个逻辑序列（程序），最终形成了建设项目成果。我国政府投资项目的建设程序可以简单地归纳为５个阶段：项目建议书、可行性研究、设计、建设实施、竣工验收和后评价，各阶段都有明确的工作内容。 2．可行性研究阶段的工作内容 可行性研究是在项目建议书被批准后，在投资决策之前，对项目有关的社会、经济、技术等各方面情况进行深入细致的调查研究；对各种可能拟定的建设方案和技术方案进行认真的技术经济分析与比较论证；并对项目建成后的经济效益进行科学的预测和评价。在此基础上，综合研究、论证建设项目的技术先进性、适用性、可靠性，经济合理性和有利性，以及建设必要性、可能性和可行性。由此确定该项目是否投资和如何投资，或是就此终止不投资，还是继续投资，使之进入项目开发建设的下一阶段等结论性意见，为项目决策部门对项目投资的最终决策提供科学依据和作为开展下一步工作的基础。简而言之，可行性研究阶段主要是解决好市场、风险、效益的关系，确定产品、决定是否可以进行建设。 可行性研究一般要回答以下几个问题： （１）为什么要建议这个项目； （２）市场及资源情况如何，建多大规模； （３）厂址选在哪里最佳； （４）采用何种工艺技术； （５）需要的外部条件如何；
房地产项目的全过程管理 摘要：随着经济的发展和人民生活水平的提高，房屋的市场需求量大大增加，在这种情形下，房地产行业蓬勃发展起来，为国民经济的增长做出了巨大贡献，并且已经成为国民经济的支柱产业之一。随着房地产市场的竞争日益激烈，房地产企业逐渐把目光放在项目管理上，项目管理水平的提高对房地产企业的发展有很大帮助，本文从施工前准备阶段、施工阶段和竣工阶段出发，总结了房地产项目进行全过程管理的措施，希望给房地产项目管理提供有效建议。 关键字：房地产项目，全过程管理，施工前，施工中，竣工后 Abst ract: with the development of economy and the improvement of people’s living standard, the market demand of houses greatly increased, and in this case, the real estate industry flourished, as the growth of the national economy made great contribution, and has become one of pillar industries of national economy. Along with the real estate market increasingly fierce competition, the enterprise gradually focus on project management, project management to increase the level of real estate development of enterprise helps a lot, this paper before construction preparation stage, construction stage and stages of completion, and sums up the whole process of management of real estate project, the measures of hope to provide effective real estate project management advice. Key word: real estate project, process management, before construction, construction, after completion 房地产项目是一个复杂系统的大工程，要想保证项目工程的顺利进行，就要加强对项目的管理，房地产项目管理包括了施工前、施工中和施工后的管理，只有对项目进行全过程的管理，才能促进房地产行业的长远发展。 一、房地产项目在施工前准备阶段的管理 （一）对项目进行预测评估 在项目确定以前，先要对这个项目是否有投资价值进行预测评估，评估的依据主要是以往的经验数据，通过对市场的调研确定投资的方向、投资的产品和投资的区域，以往的经验数据也为项目做好了经济数据上的基本工作。 （二）土地竞拍 在实行土地竞拍之前，先要对该地的位置、建筑高度限制、容积率等进行一
万科房地产项目开发全流程 1.前期准备阶段： 在此阶段，万科通过市场调研、土地储备、政策研究等工作来确定项目的发展方向。这个阶段通常包括： -定位：根据市场需求、目标群体以及竞争对手情况等，确定项目的定位，例如住宅、商业、写字楼、公寓等； -土地储备：寻找适合项目发展的土地，并与土地所有者进行谈判，达成合作意向； -合作协议：签订土地购买或租赁协议，确保土地所有权； -筹建团队：组建项目开发团队，包括项目经理、设计师、工程师、行政人员、销售团队等。 2.项目策划阶段： 在此阶段，万科通过市场研究、运营规划等工作来制定项目的整体策略。主要包括以下步骤： -市场研究：分析目标市场的需求、竞争对手的状况以及未来的发展趋势； -运营规划：制定项目运营的整体规划，包括产品定位、销售策略、价格策略、市场推广等； -财务预算：制定项目的财务预算，包括投资额、销售目标、回报预期等。 3.项目设计阶段：
在此阶段，万科通过规划设计、工程设计等工作来实施项目的具体设计。主要包括以下步骤： -规划设计：根据项目的定位和规模，进行土地规划、景观规划等设计工作； -建筑设计：制定建筑设计方案，包括建筑外观、户型设计、空间布局等； -工程设计：进行结构设计、供水排水设计、电力设计等，确保建筑的安全和功能性； -环境评估：进行环境影响评估，确保项目在环保、生态等方面的合规性。 4.项目建设阶段： 在此阶段，万科通过施工工程、质量管理、进度管理等工作来实施项目的实际建设。主要包括以下步骤： -施工工程：根据设计图纸和施工方案，进行土方开挖、基础施工、主体结构施工、装修等工程； -质量管理：进行质量验收和质量检查，确保建筑工程达到设计要求和国家标准； -进度管理：监管各个工程节点的进展情况，确保项目按时完成。5.销售与推广阶段： 在此阶段，万科通过销售活动、市场推广等工作来实现项目的销售。主要包括以下步骤：
房地产工程计划实施方案 一、项目概况 本项目是一座位于城市中心区域的高档住宅楼盘，总占地面积为100,000平方米，总建筑 面积为200,000平方米，共有30栋住宅楼，以及配套的物业服务设施和休闲娱乐设施。 该项目的理念是为城市精英提供高端的生活居所，致力于打造一个高品质、舒适、便利的 生活环境。 二、项目目标 1. 提供高品质的住宅产品，满足市场需求； 2. 提升周边的城市环境，促进城市发展； 3. 通过科学的规划和有效的执行，最大限度地减少工程成本，提高投资回报率。 三、项目组织架构 1. 项目经理：负责项目计划、组织、监督和管理； 2. 工程师团队：负责项目设计、施工和技术支持； 3. 施工队伍：负责具体的施工任务，执行指令。 四、项目管理计划 1. 项目启动阶段 确定项目经理和相关人员的职责和权责，明确项目目标和时间节点，组建相应的项目团队，并开展前期工作，包括勘测、设计规划等。 2. 项目执行阶段 安排合适的工程师团队进行设计，并根据设计方案制定施工计划，选择合适的材料和施工 工艺，制定合理的预算，确保工程进度和质量。 3. 项目监控阶段 对施工进度、质量和安全进行监测，及时发现和解决问题，确保项目的顺利进行。 4. 项目收尾阶段 完成施工工程，经过验收合格后交付使用，做好后期维护和服务。 五、工程实施方案
1. 土地准备工作 清理现场、实施地基处理、布置材料和设备。 2. 主体建设 按照设计方案进行主体建设，包括地基、建筑结构、外墙和屋顶的施工。 3. 室内装修 根据设计方案进行室内装修工程，包括地面、天花板、墙面、门窗等。 4. 设备安装 进行电气设备、水暖设备、空调设备等的安装。 5. 外部环境 进行外部环境的布置，包括景观绿化、道路设施、停车场等。 六、工程质量控制 1. 制定合理的施工计划，确保施工进度； 2. 采用先进的技术和工艺，确保施工质量； 3. 强化施工质量监督，及时发现和解决问题。 七、安全管理 1. 制定安全管理手册，明确安全责任； 2. 加强安全培训，提升员工安全意识； 3. 实施严格的安全措施，确保施工现场安全。 八、成本控制 1. 制定合理的预算，控制各项费用； 2. 选择性价比高的材料和设备； 3. 强化施工过程的成本监控，确保施工成本控制在合理范围内。 九、风险管理 1. 对施工过程中可能出现的各种风险进行分析和评估； 2. 制定相应的应急预案，及时应对各种突发情况。
房地产项目工程管理措施及实施细则 一、项目前期准备阶段： 1.成立专门的工程管理团队，由项目经理担任负责人，明确各成员的职责和权限。 2.制定项目工程管理计划，包括项目工期、工程质量和安全控制等方面的目标和指标。 3.进行项目的可行性分析和风险评估，确定项目的技术指标和设计要求。 4.按照相关法律法规，编制项目环境影响评估报告和施工许可申请材料，并取得相关批准文件。 二、施工阶段： 1.制定详细的施工组织设计方案，包括施工人员配置、施工作业计划和施工资料的编制等。 2.进行施工现场的平整和开创，确保施工现场的安全和顺利进行。 3.按照设计要求，组织施工单位进行土方开挖、基础处理、结构施工和装饰装修等工程。 4.实施施工现场的安全管理，包括设置安全警示标志、安装安全防护设施和组织安全教育培训等。 5.进行工程质量的监督和检验，包括施工中的隐蔽工程验收和竣工质量验收等。
6.建立施工现场的档案管理制度，确保施工过程的记录和资料的完整 性和真实性。 三、竣工交付阶段： 1.进行工程的竣工验收，由工程管理团队组织专家和监理单位参与， 确保工程符合设计要求和相关法律法规要求。 2.编制工程竣工报告和工程验收材料，并按照相关规定提交给建设部 门进行备案和审查。 3.对工程进行一年的质量保修期管理，及时修复和整改质量问题和隐患，确保工程质量达到标准要求。 4.对工程相关资料进行归档管理，包括施工资料、竣工验收材料和质 量保修记录等。 四、工程风险管理： 1.建立完善的工程风险管理体系，包括风险识别、评估、控制和应急 处理等环节。 2.对工程相关方进行风险教育和培训，提高相关人员对风险的认识和 应对能力。 3.建立风险管理档案，及时记录和整理工程风险相关信息和应对措施。 以上仅为房地产项目工程管理措施及实施细则的一部分内容，具体实 施还需要根据实际情况进行调整和完善。总之，房地产项目工程管理措施 及实施细则的制定和执行是确保房地产项目的顺利进行和工程质量的保障 的重要手段，需要项目团队的共同努力和配合。
建设工程项目管理 第一章建设工程项目管理的目标和任务 1。建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段（或运营阶段,或运行阶段)。 2。项目立项(立项批准）是项目决策的标志。 3. 项目的决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，包括以下内容： (1）项目实施的组织； （2）建设地点； (3) 建设任务和原则; (4）建设资金； (5）投资目标、进度目标、质量目标. 4。项目的实施阶段包括:设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。招标投标工作分散在以上各阶段中，一般不单独列招标投标阶段。 5。项目的实施阶段管理的主要任务是通过管理实现项目的目标。 6。建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。 7. 编制项目建议书、编制可行性研究报告属于项目决策阶段. 8. 建设工程项目管理的的内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目 控制，使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 ●“自项目开始至项目完成”指项目的实施阶段。 ●“项目策划"指目标控制前的一系列筹划和准备工作。（项目策划可在决策 阶段、实施阶段) ●“费用目标”：对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。 9。项目管理的核心任务是项目的目标控制。 10。业主方是建设工程项目实施过程(生产过程）的总集成者-—-—---人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，对一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。 11. 按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理的类型 有: （1）业主方的项目管理(如：投资方、开发方、工程管理咨询公司代表业主方利益的项目管理服务); (2) 设计方的项目管理； (3）施工方的项目管理(施工总承包方、施工总承包管理方、分包方)； （4) 建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方)； (5）建设项目总承包(建设项目工程总承包）方的项目管理（如：设计和施工任务综合的承包；设计、采购和施工任务综合的承包即EPC） . 12。施工方项目管理的目标应符合合同的要求,包括：施工的安全管理、成本、进度、质量目标。 13。按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方或施工总承包管理方或业主方签订合同，由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。
项目管理实施前准备阶段管理主要内容 1、设计方案在施工前优化整合 ①. 负责编制包括设计准备阶段、设计阶段总进度规划，并进行动态调整；审核设计方提出的设计进度计划和出图计划，并监督其执行； ②. 协助甲方对设计文件中的有关内容及时作出决策。 ③.协助甲方组织各阶段（包括方案设计、初步设计和施工图设计）的专家评审和政府审批，根据评审和审批结果，负责编制下一阶段设计要求文件； ④. 负责将设计各阶段的图纸、技术说明和计算书等设计文件送各级政府审批部门（规划、审图中心、消防等）审核是否符合国家有关设计规范、有关设计质量要求和标准，并督促设计单位及时审图回复； ⑤.在设计进展过程中，审核设计白图是否符合甲方对项目功能、标准和规模的要求，并提出修改意见；若有必要，组织有关专家对设计进行分析、论证，以优化设计 ⑥.负责检查落实所有专业设计（包括给排水、暖通空调、强电和弱电等系统设计等）与有关市政工程规范、地块市政配套条件是否相符合，以获得有关政府部门审查通过。 ⑦. 组织各参建单位进行图纸会审，审查施工图中重点、难点（地下室、大空间、大型设备安装、非常规设计等）部位是否有足够的深度，是否满足可施工性的要求，必要时组织专家论证，。 ⑧.审核项目初步设计概算，并提出评价报告和建议，对总投资计划值的确定提出咨询意见； 2、招投标阶段注意事项 ①开标模式：●平行开标●闭口价②资料收费③让利幅度 3、工程款支付方式 ①支付形式②有无补充协议③维修（保修）保留金额及保留、保修时间 4、选择开工时间（研究材料价格趋势） 5、材料、设备选择，技术咨询。施工单位、材料供应商、监理等单位选择；承
包模式选择（总包、平行发包、联合承包）；对专业技术、管理人员要求。 6、施工方案（工艺和流程）选择。 7、确定中标单位，合同把关、风险管理，依照中标单位技术标（质量、进度、人员组织）、合同，组织总进度规划编排。
工程建设项目管理流程 项目建议书——立项——可行性研究报告——环评一设计工作阶段（初 步设计、技术设计、施工图设计）----- 建设准备阶段（三通一平、施工招标）--------- 施工安装阶段——生产准备阶段（招收和培训生产人员、组织准备、技术准备、物资准备）►竣工验收阶段后评价阶段 1、项目建议书阶段 项目建议书是业主单位向国家提出的要求建设某一项目的建议文件，是对工程项目建设的轮廓设想。项目建议书的主要作用是推荐一个拟建项目，论述其建设的必要性、建设条件的可行性和获利的可能性，供国家选择并确定是否进行下一步工作。 项目建议书的内容视项目的不同而有繁有简，但一般应包括以下几方面的内容： （1）项目提出的必要性和依据。 （2）产品方案、拟建规模和建设地点的初步设想。 （3）资源情况、建设条件、协作关系等的初步分析。 （4）投资估算和资金筹措设想。 （5）项目的进度安排。 （6）经济效益和社会效益的估计。 项目建议书按要求编制完成后，应根据建设规模和限额划分分别报送有关部门审批。按现行规定，大中型及限额以上项目的项目建议书首先应报送行业归口主管部门，同时抄送发展委。行业归口主管部门根据国家中长期规划要求，从资金来源、建设布局、资金合理利用、经济合理性、技术政策等方面进行初审。行业归口主管部门初审通过后报发展委，由发展委从建设总规模、生产力总布局、资源优化配置及资金供应可能、外部协作条件等方面进
行综合平衡，还要委托具有相应资质的工程咨询单位评估后审批。凡行业归口主管部门初审未通过的项目，发展委不予批准；凡属小型或限额以下项目的项目建议书，按项目隶属关系由部门或地方发改委审批。 项目建议书经批准后，可以进行详细的可行性研究工作，但并不表明项目非上不可，项目建议书不是项目的最终决策。 2、可行性研究阶段 项目建议书一经批准，即可着手开展项目可行性研究工作。可行研究是对工程项目在技术上是否可行和经济上是否合理进行科学的分析和论证。 （1）可行性研究的工作内容。可行性研究应完成以下工作内容： 1）进行市场研究，以解决项目建设的必要性问题； 2）进行工艺技术方案的研究，以解决项目建设的技术可能性问题； 3）进行财务和经济分析，以解决项目建设的合理性问题。凡经可行性研究未通过的项目，不得进行下一步工作。 （2）可行性研究的报告的内容。可行研究工作完成后，需要编写出反映其全部工作成果的“可行性研究报告”。就其内容来看，各类项目的可行性研究报告内容不尽相同，但一般应包括以下基本内容： 1）项目提出的背景、投资的必要性和研究工作依据； 2）需求预测及拟建规模、产品方案和发展方向的技术经济比较和分析； 3）资源、原材料、燃料及公用设施情况； 4）项目设计方案及协作配套工程； 5）建厂条件与厂址方案； 6）环境保护、防震、防洪等要求及其相应措施；
LZ201000 建设工程项目的组织与管理 P1 1、项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前 准备阶段和保修期. 2、项目实施阶段管理的主要任务是：通过管理使项目的目标得以实现。 3、建设工程项目管理的时间范畴是:建设工程项目的实施阶段。 4、建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制,以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 ·其中“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期； ·“项目策划"指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作; ·“费用目标"对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标. P2 1、项目管理的核心任务是项目的目标控制,因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。 2、对于一个建设工程项目而言,虽然有代表不同利益方的项目管理,但是，业主方的项目管理是管理的核心. 3、按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下类型： ·业主方的项目管理(投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）； ·设计方的项目管理;
·施工方的项目管理（施工总承包方和分包方的项目管理)； ·供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）; ·建设项目总承包方的项目管理。如设计和施工任务综合的承包，设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）等 4、建设工程项目的全寿命周期:项目的决策阶段(开发管理）、实施阶段(项目管理）、使用阶段（设施管理）。 P3 1、项目立项（立项批准）是项目决策的标志。 2、决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义.内容包括: ·确定项目实施组织； ·确定落实建设地点； ·确定建设任务和原则； ·确定和落实建设资金; ·确定项目的投资、进度、质量目标. P4 1、建设工程项目管理的核心任务是项目的目标控制。包括：费用、进度、质量控制. 2、工程项目管理仅仅限于项目实施期，建设工程项目管理设计项目全寿命周P5 1、业主方项目管理的目标：投资、进度、质量目标。 2、业主方项目管理的任务:投资、进度、质量控制；安全、合同、信息管理;组织和协调。安全管理是项目管理中的最重要的任务