公司治理结构与职业经理人的薪酬激励
郭萍敖瑞山
一、英、美模式，日、德模式中的职业经理人的薪酬状况
在英、美模式中，股东的地位是神圣的，公司被认为是属于股东们的实体资产的集合体。而职业经理人则被认为是雇佣工具，负责管理股东们的财产。在委托代理的现代公司治理结构中，为了实现利润最大化，必须激励职业经理人，实现激励相容，而股东们能够使用的最好的方式就是让职业经理人成为股东的一员，实现两者目标的一致。
在这种模式中，股东多为分散的小股东，由于人数众多，而且都忙于自己的工作，无法也不可能自己来管理公司，便把公司委托给职业经理人管理。在原来的薪酬结构中，职业经理人只是支取固定的薪金，他们并不拥有剩余支配权和剩余索取权，出于自身利益最大化的考虑，导致了职业经理人与股东的利益目标不一致，产生了“代理问题”。股东们为了克服职业经理人的“偷懒”行为，实现利润最大化，他们不得不改革原来的薪酬结构，尝试让职业经理人的薪酬与公司的股价挂钩。但结果发现，这样的薪酬作用仍然有限。因为当市场不景气时，经理们可以用在职消费等各种方式来弥补因股价下跌而损失的利益。
在这种情况下，股东们加强激励力度，设计出股权激励的方案，让职业经理人持有股票，成为股东。这样，职业经理人就可以通过其人力资本参与分配，从而拥有了与剩余控制权相对应的剩余索取权，在权利方面实现了对职业经理人的激励。职业经理人拥有公司的股票，公司业绩好，职业经理人的收益自然大增，在经济利益方面实现了激励。由于在英、美文化中，股东的地位是神圣的，高于职业经理人的社会地位，当职业经理人成为股东，也就实现了在地位和获得社会尊重方面所需要的激励。为了避免经理的短期行为，目前英、美国家对职业经理人的激励更趋向于使用长期的激励，如股票期权激励计划等。
在日、德模式下，公司更多地被认为是社会生产组织或利益相关者的公司，股东的地位没有在英、美模式下那样突出，他们只是所有利益相关者中的一员。公司的职业经理人不只是替股东们经营管理公司，他们更多地是为社会创造利润，为所有利益相关者服务。在这一点上，日本的公司表现得非常明显，对大多数日本人来讲，把日本公司经营描述成为股东和职业经理人之间的代理关系是莫名其妙的。在他们的公司里，职业经理人的地位是至高无上的，权力非常大，而且是终身雇佣。在德国情况也差不多，经理人是监事会的成员。他们组成的监事会具有与由股东组成的董事会相平衡的权力。而且，在作决策时，股东和经理人都充分考虑利益相关者的利益，而不是像英、美国家那样，把股东利益放在第一位。
在日本，为了利益相关者的利益而损害股东利益的事情经常发生，他们认为这样做可以保证公司的长久发展。因此，在这样的公司治理模式中，在这样的文化氛围中，对职业经理人实行股权激励，其激励效果是非常差的。因为它并没有改善职业经理人的任何利益。在地位上，经理人的地位高于股东，让他们成为股东，地位没有增加；在经济上，因为股东的利益经常受到利益相关者的利益的侵害，经理人的股权获利也就不会很明显。在日、德模式中对职业经理人的激励，通常是给予更高的地位、更大的权力或让他们控制更大的实体、获得荣誉称号、内在薪酬的激励和职务消费等外在消费，而他们的工资、奖金等外在货币性薪酬并不高。
二、日、德模式的变化
在20世纪70年代，因为日、德等国家的经济快速发展，他们的人力资源的管理方法如日本的终身雇佣、年功序列制受到了世界的推崇，他们对职业经理人的以内在薪酬为主的薪酬结构也得到推广。然而到90了年代，随着经济一体化、全球化的发展，资本的全球范围流动的自由度增加，资本主义国家相继出现了一系列麻烦。
由于经济的不景气，德国的大部分公司日渐感到国际性的资本市场的重要性，为了吸引国外资本的投资，像戴姆勒、通信、等大公司都开始积极倡导股东利益的尊重和保护，同时他们原来的以大股东为主的股东结构也正在改变，德国家200最大的公司中，约有90%的公司至少有一个拥有其25%的股份的股东，但现在他们的股权正逐渐分散，公司的所有权与控制权的分离加速。以日本三菱公司为首的一些大公司也在把他们的注意力转移到股东利益上，职业经理人的权力受到制约和削弱，而且有些公司不再实行终身雇佣。如表调查结果所示，股东的影响力逐渐增大。
在这样的背景下，日、德国家也开始引入股权激励制度，以克服职业经理人的动力不足，更好地参与国际的竞争。日本在1997年由丰田公司率先对职业经理人采用股票期权激励方式，与日本公司治理结构类似的韩国也开始普及。
三、对我国职业经理人薪酬设计的启发
我国职业经理人对股东利益的认识，以中国人民大学统计系的调查为据。在1998年，我国职业经理人对股东利益的认识与日、德模式的职业经理人非常相似，非常强调企业的利益相关者的利益。见表。
在不同类型的企业中，除股份制企业的职业经理人把对出资者利益负责作为首要选择之外，其他各类所有制的经理人均认为自己应对企业利益负责，他们对企业主体的认识还非常模糊。见表。
上述资料显示，我们的公司治理结构可能更多地与日、德模式相同。特别是作为公司的经理人对公司利益相关者利益的不同认识告诉我们，当前，我们实行股权激励的效果可能会打折扣。但日、德、韩的教训与经验也昭示了公司的发展方向及前进过程中所必须经历的事物。人力资本是目前经济竞争的关键，制定有效的激励计划是我国的急需。在目前我们对股东利益认识不足的情况下，我们应该强调股东利益的保护，以此来促进对职业经理人的激励。作者单位：浙江大学暨南大学
激励性薪酬方案及其要点 HRM050104 学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解提成方案的问题和应对方法； ●学会收益分享方案的制定步骤； ●认识中高层的激励性薪酬方案 ●清楚员工持股方案的条件和依据； ●掌握绩效薪酬方案的实施要点； ●熟知奖金设计方案的原则。 激励性薪酬方案及其要点 一、提成方案 【案例】 王强的困境 某保健品公司主要替其他保健品生产厂家销售各类产品，因为业务量很大，新聘了业务员王强。 王强到公司后，工作非常努力。但他很快发现，无论自己多么努力，总是达不到很好的业绩，而两个老员工的业绩总是非常好。好在公司里无论新老员工，每个月都是按销售额的6%提成，王强的心里也就平衡了，认为只要自己继续努力，总可以得到和两个老员工一样高的薪酬待遇。 然而，又过了一段时间，王强发现他根本不可能做出和两个老员工一样的业绩。 公司在众多的平面媒体上进行了广告宣传，但留下的联系电话都是老业务员的办公
电话，老业务员自然先接触客户。企业规定谁接到客户谁来盯，这样新员工就无法 享有企业资源，只能到处跑业务，业务额提升得十分缓慢。 为了解决这个问题，王强多次和公司管理层沟通交涉，希望可以共同享用公司资源。虽然公司了解他的困境，但由于两个老业务员握有公司的大量老客户，公司 不敢轻易得罪他们，所以也是一筹莫展。 1.案例问题分析 王强面临的问题也是很多公司的业务部门面临的共同问题，其包含两个层面：公司资源的不平等享用 公司在电视、报纸、杂志等平面媒体上进行大量广告投资，带来的客户资源本应属于整个公司享有，但在老业务员垄断电话的情况下，变成了他们的专有资源，不但新业务员不能分享，公司也不能拥有。 提成方式不科学 企业对新老业务员实行一刀切的提成比例，看似平等，但会因资源分配的不平等而导致实际结果的不平等。新老员工、新老客户提成比例都一样，老员工就会失去积极性，坐享其成，这对企业的发展十分不利。 2.案例问题应对 片面的解决方法 单设接听电话的业务秘书，由业务秘书对企业资源进行平均分配。这种解决方式不完全合理，原因有二：首先，业务秘书可能根据个人关系的亲疏不公平分配资源，甚至会引发业务员对业务秘书的“人脉之争”；其次，即使企业制定规则，要求业务秘书按规则分配资源，但客户还存在大小、优劣之分，业务员的能力和情况也大不相同，绝对的平均分配不但使好的业务员得不到施展才能的机会，也可能使企业丢掉优良的客户资源。 区域规划。即规定业务员的业务活动区域，减少彼此间的竞争。但是，划片的方法有多种，可以按地域划分，也可以按工作性质划分，稍有不慎就会出现重叠、区域不明、区域空白等问题。 根本的解决方法 要从根本上解决这个问题，就必须实行公司资源的独立方案，即把公司通过广告吸引过来的资源单列出来，另行处理。 具体说来，方法如下： 第一，在确定提成比例时，对员工自己开拓的客户给予较高的提成比例，对通过公司广告吸引来的客户给予较低的提成比例； 第二，对同一个业务员，可以给其新开拓的第一单业务较高的提成比例，而其后难度相对较小的其他业务给予较低的提成比例；
做到人尽其才，才尽其用，充分发挥职员的潜能，是以人为本的现代企业治理观的精要之一。本书分不从期望理论和目标治理、职员参与和授权
激励、组织环境和文化激励、绩效考核和薪酬激励、职业生涯和培训激励、组织再造和工作设计激励以及团队治理和榜样激励等不同层面，对治理者如何进行职员激励做了全面系统的介绍。 第一章期望理论和目标激励 技能点1 如何实现期望与激励的统一 主题词职员激励·期望理论和目标激励·期望与激励统一 适用情景当要明确期望与激励的关系、作用及阻碍时，查看此技能。 7 技能描述 当某一需要还未得到满足时，人们便会对它产生期望。利用期望实现过程中所产生的激励因素，能够调动人们的积极性，从而实现目标。那么，期望如何会产生激励因素呢？它们之间有什么样的关系、作用及阻碍呢？这正是应用期望理论激励职员首先必须明确的问题。 下图是一个简化的期望模式，下面将以此为基础进行讲明。
简化的期望模式图 ? 个人努力是产生绩效的前提 只有通过个人努力，才有实现个人工作绩效的可能性。而这种努力又关系到在多大程度上带来成效，个人的需求在多大程度上能够得到满足。假如做一件情况会带来专门大的期望，同时通过努力有较大的实现可能性，如此就会激励职员更加努力地工作，产生绩效的可能性就更大。 ? 组织奖励需与个人绩效挂钩 个人达到一定的绩效水平能否得到组织的奖励、在多大程度上得到奖励，这也是激发职员个人积极性的关键因素。若好的绩效能得到组织较多的奖励，那么职员情愿付出的努力就会越多；若绩效与奖励并无必定的、实质的联系，那么职员付出努力的积极性就会大打折扣。 ? 满足期望才能激励职员并实现目标 职员个人的工作绩效得到组织的认同，组织能够满足个人的需要与期望，协助职员实现个人目标，这些差不多上期望激励所要达到的目标。 总结以上三种关系，即为：当职员认为努力能带来良好的工作绩效时，他就会受到激励而付出更多的努力；而良好的工作绩效又会带来组织的奖励，如加薪、奖金或晋升等；同时，奖励又会满足职员的个人目标。由此
南京财经大学 职 业 经 理 论 文 题目：中国职业经理人薪酬激励制度问题和对策姓名：郭昀炜 学号：2301110138 学院：营销与物流管理学院 专业班级：营销1101 指导老师：徐国华 日期：2013年6月13日
内容摘要 经理人在企业中具有举足轻重的地位，只有使他们得到足够的激励，才能使得企业在竞争日趋激烈的市场竞争中站稳脚跟；才能使企业资产在他们手中保值增值。本文通过对企业职业经理人的现状、对策进行文献综述，说明了企业职业经理人激励存在着巨大的问题和争议，以及现在解决这一问题的重要性。 关键词：职业经理人薪酬激励问题对策 市场经济的发展，企业对管理的呼唤，使得一个新的社会阶层正在形成，那就是职业经理人。当前中国企业正在进行一场变革，其主要方式是建立现代企业制度。职业经理人阶层便是构建这种制度的灵魂。那么作为企业灵魂的职业经理人，其激励问题作为人力资源管理的核心现已成为决定企业成败的重要因素。为了在职业经理人市场上，能够吸引并留住优秀的职业经理人，必须建立完善的薪酬激励机制。职业经理人薪酬激励的另一个十分重要的功能是降低代理成本，最大限度地保持企业所有者与职业经理人利益的一致性。由于我国资本市场不成熟等原因，助长了经理人短期行为以及操纵股票价格等行为。从上文来看，当前形势迫切要求企业调整和完善薪酬激励机制，如设定经理人年薪上限，以防止激励过当，建立职业经理人持股制度，使经理人能够分享企业的剩余收益，激发经理人的工作积极性等。 一、职业经理人的薪酬激励机制 (一)、职业经理人弱点分析 目前对职业经理人还没有形成一个统一的定义。一般认为，凡是将经营管理工作作为长期的职业，并具备有一定职业素质和职业能力，并且掌握了企业经营权的职业群体，就是职业经理人。人们通常将职业经理人混同于企业家。职业经理人与企业家的作用有许多相同之处，如职业经理人与企业家一样，都以经营企业为其首要职责，都需要创新活动，都要承担风险，都要向企业投资资本。但是职业经理人与企业家之间还是有很大的差别。 1.二者的创新活动的形式不同。 企业家所进行的创新活动有受资本激励，是冒着资本风险的自主性的创新活动，职业经理人的创新活动的动力来自于契约的激励，是冒着职业声誉风险的被动性的创新活动。总体而言，职业经理人的创新能力不及企业家。 2.经营风险。 尽管二者都要承担经营决策失败的风险，但是职业经理人承担的经营风险也不及企业家。企业一旦破产，企业家个人的资产将化为乌有，职业经理人向企业的资(人力资本投资)很容易退出，只承担职业声誉风险，不承担投资风险，职业经理人的风险意识以及对于企业的责任意识也不及于企业家。 (二)、职业经理人薪酬激励 由于向企业的出资方式不同，一般来说，职业经理人的创新动力、对企业的风险意识、使命感和责任意识都存在很大的缺陷，需要通过一定的激励机制，激发其创新活力，强化其风险意识，增强其对企业的使命感和责任感。职业经理人代替企业家管理公司，公司所有权与经营权彻底分离，职业经理人与企业所有者之间便形成了委托代理关系。由于委托人和代理人具有各自不同的利益，当代理人追求自己利益时，有可能利用信息优势损害委托人的利益。需通过一些机制，如薪酬激励，来激励和约束代理人的行为，
关于进一步完善薪酬分配激励机制的工作设想 公司领导： 从码头公司成立至今，董事会及经营班子对公司人力资源管理工作均非常重视，目前公司人力资源管理基本制度已经建立，人力资源管理的各项功能已经初步具备。在建立组织机构、实行了四定（定责、定岗、定员、定编）的基础上，公司一方面不断建立和完善人力资源管理相关制度，以确保了人力资源管理工作的正常运作；另一方面则把“构建以薪酬分配为核心的激励机制”作为工作重点，积极实施人力资源管理调整与创新活动，不断提高公司人力资源管理的有效性。公司以董事会确定的“组织机构、岗位体系、薪酬体系”为基础，从梳理组织部门职能、优化岗位职责、调整人力资源设置、实行内部竞争上岗、实施绩效考评并且考核结果与效益激励、薪酬分配挂钩等方面入手，初步建立了一套体现“岗变薪变”、“绩效挂钩”、“竞争上岗”“工作讲绩效”、“分配讲贡献”的员工激励机制。从生产经营起步至今五年多来看，公司建立的薪酬分配激励机制基本发挥了吸纳、维系、激励员工的作用，为公司实施各阶段的目标任务提供了较好的支持。 按照公司董事会的要求，公司今后仍需继续以人为本，内强素质、外树形象，通过内源式的发展，实行精益化管理，不断提升公司的核心竞争力，不断提高市场占有率，为双方股东创造最大的经济效益。因此，如何进一步完善以“薪酬分配为核心”的员工激励机制，继续加强激励机制的吸纳、维系、激励作用，充分调动员工的工作积极性和主动性，同心协力实现董事会下达的经营发展目标，成为公司下一阶段继续深化人力资源管理的一个重要研究课题。通过对前一阶段实施激励管理工作的总结与分析，我们发现目前影响公司激励机制作用进一步发挥的因素主要存在于公司的“岗位（职务）体系和薪酬体系”设置两个环节当中。现对薪酬分配激励机制的主要存在问题进行具体分析并提出下一阶段的工作思路如下： 一、影响激励机制作用进一步发挥的主要因素 （一）现行的岗位（职位）体系设置使员工价值取向趋于狭窄，职业生涯
论职业经理人的激励机制 引言 西方企业的发展使职业经理成为一个日益引人注目的群体，因为是他们创造了一个又一个经济奇迹。在中国，在传统计划经济体制中，企业管理者与行政官员的身份是可以相互替代的，导致企业管理行为扭曲。随着改革的不断深入，职业经理作为国民经济发展第一线主体的重要地位已被普遍接受。中国出现职业经理人的历史不过10年左右，除了IT业内一些很成熟的外企和为数极少的民营企业外，大多数公司管理层的职业化程度都不高，职业经理人短缺已成为制约我国经济不断发展的最大障碍，成为向市场经济体制转轨和建立现代企业制度的瓶颈。中国企业目前正在酝酿一场变革，其最明显的标志就是职业经理人市场在中国已经初露端倪。企业高薪聘请职业化的经理人从事经营管理活动已呈燎原之势。在市场竞争中，作为竞争主体的企业应由职业化的经理人来从事企业的经营管理，只有这样，才能实现所有权和经营权的分离。如何尽快在中国建立起一支优秀的职业经理队伍，是每一个关注企业发展的有识之士都在思考的问题，作为初学者和探索者，笔者愿为此尽一份微薄之 力。 一、职业经理的重要性 所谓职业经理是指以企业经营管理为职业，深谙经营管理之道，熟练运用企业内外各项资源，为实现企业经营目标，担任一定管理职务的受薪人员。这一概念包括两层含义：其一，经理的职业化。随着市场经济的发展，企业经营管理已经成为一门科学性、专业性极强的社会职业，有其专业化的职业体系与行为规范，其职业标准与成就已逐渐被社会广泛认同；其二，具有经营者职业资格经理的人员，将其工作视为职业生命，有相应的社会角色标准与压力约束，在社会选择机制作用下不仅仅追求物质利益的满足，更重要的是体现一种职业文化与职业精神，并以此激发经营者的创造智慧与献身精神。
我国知识型员工薪酬激励存在的问题 当前, 我国许多企业已经意识到知识型员工薪酬激励的重要性, 也顺应市场竞争需要积极尝试新的、有效的激励方式,但从整体来看,效果并不理想。当前我国企业对知识型员工薪酬激励战略意识不强主要表现在以下几个方面。 （一薪酬缺乏战略层面的分析和思考 虽然目前许多企业已经认识到薪酬管理的重要性, 但还有相当一部分企业还没有认识到薪酬的战略地位, 对薪酬缺乏系统思考, 也缺乏理念牵引, 在进行薪酬设计时基本上还是跟着感觉走, 只是为设计而设计, 往往容易在薪酬设计一开始就陷入具体的设计中, 反复商讨薪酬的构成、水平差异等问题,而忽略了薪酬设计的目的是帮助企业实现战略目标。 在一些企业里甚至薪酬还是经营者“拍脑袋”进行决策。一些经营者对其他企业、尤其是同行业竞争对手的薪酬水平往往不甚了解, 对劳动力市场一般薪酬水平把握常常若明若暗, 也不清楚知识型员工与非知识型员工的薪酬水平, 更不知道科学的薪酬结构、薪酬支付方式同样具有重要的激励作用。这种状况当然不利于设计出合适的知识型员工薪酬激励体系。 （二薪酬满意度较低 长期以来, 我国企业里脑力劳动和体力劳动在收入分配上的差距没有完全拉开知识型员工, 尤其是国企知识型员工的收入与其劳动不符, 总体薪酬水平偏低, 满意度不高。从我国目前的企业类型来看, 外商及港澳台投资企业、私营、股份有限公司的知识型员工收入水平相对较高, 而传统行业、国有企业知识型员工的收入则显得低得多。根据文魁、吴冬梅主持的北京市软科学项目《适应北京高新技术产业发展的
人才机制研究》调研报告, 虽然高科技企业知识型员工的收入水平同国内其他许多行业相比明显较高, 但高科技企业所给薪酬与员工认为应得的仍然有一定的差距, 这点在国有企业更是如此。他们对北京市高科技企业所提供的业务成就、工作自主、个体成长、金钱财富和人际关系五个方面激励政策展开问卷调查,结果 发现,在这五个方面激励政策中知识型员工普遍认为最不满意的是金钱财富（得分为 19 613 , 远低于工作自主（得分为32 712、个体成长（得分为32 710、业务成就（得分为32 817和人际关系（得分为32 113。 （三将薪酬仅仅视为企业的成本 不少企业对厂房、设备方面的投资热情颇高,而对知识型员工薪酬水平的提高却心有不甘, 在薪酬管理中主要是做“减法”其, 中一个重要原因就是这些企业的经营者还不是十分了解员工薪酬水平提升与员工素质提高、企业发展这三者之间存在互动的良性循环, 是企业兴旺发达的重要标志。这就是说,知识型员工薪酬水平如果较高,其失业率将会降低,并会导致员工培训费用的节约, 同时企业将可能从外部吸引更多知识型员工, 这样就可以形成员工素质提升与其薪酬水平提高的相互推动之势,对企业与员工均是有益的。
职业经理人十项管理技能必修课 如何成为一个能够分享企业经营理念，并带领下属实现企业远景目标的高绩效职业经理人？日前，英国剑桥国际培训导师、清华大学职业经理训练中心副主任、首席培训专家章哲先生就职业经理必备的技能与工作技巧，为国内各大企业中高层人员作了精彩讲演。 ！CEO为什么会失败呢？20%是CEO自己错了，因为他的战略错了！80%还是CEO错了，因为他的执行层错了！ABB公司名誉主席巴尼维克甚至说，成功是5%的战略加95%的执行。任何企业要想在现代市场竞争中建立持久的竞争优势，取得持续的生存发展能力，非常重要的一个要素是拥有一支合格的职业化程度很高的职业经理人队伍。要想成为合格的职业经理人，必须具备胜任职业经理工作的相应管理技能。 章哲先生认为，全球职业经理人，因行业、地区、规模的不同，对于素质的要求也不同。但是，有一个方面是共同的，那就是只要你是一名经理，无论是高层经理，还是中层经理都要接受十项管理技能训练。十项管理技能训练是：角色认知、时间管理、沟通、目标管理、激励技能、绩效评估、领导力、教练技能、授权、团队发展。这十项管理技能就像电焊工、钳工的上岗训练一样，是全球每位经理人的管理上岗必修课。 管理技能训练一：角色认知 如果在足球场上，后卫老打前锋的位置，前锋老打后卫的位置，这支球队能赢吗？章哲认为，现代企业队伍中，像这样角色错位、角色缺位的事并不少见。 作为一个合格的职业经理人，他必须扮演三种角色：下属、同事和上司。章哲说，作为下属的职业经理，应当是经营者的替身，职权的基础是上司的任命和委托，只在职权范围内做事并对上司负责。而作为同事的职业经理，应当互为内部客户，如果公司的全体经理都能将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，对待对方像对待客户那样周到、宽容，那么，这将是一个不可战胜的高绩效的团队。最后，作为上司的职业经理，应当是管理者、领导者、教练游戏规则的指定者和维护者。 管理技能训练二：时间管理 一项国际调查表明：一位糟糕的经理与一位高效的经理工作效率相差可达10倍以
激励经理人的薪酬难题 (发表日期：2003年01月01日) 世界经理人网站用户，专家和编辑聚首一堂，共同讨论解决鼓舞经理人的薪酬难题的良策。 Marisa Wang 著地点：深圳市地王商业中心 讨论人： 潘杰珠海晴宇环保科技服务总经理 高力行深圳市网视通信息设备行政财务总监 刘浩明深圳深冠华投资进展人力行政经理 赖培山鳄鱼资讯科技（广州）总经理 陈雪颍TCL王牌电子（深圳）人力资源经理 孔强深圳火凤凰广告副总经理 刑曙辉深圳望告信息技术人力资源经理 张磊华信惠悦咨询公司顾问（特邀） 主持人：Lan Liu《世界经理人文摘》总编辑 世界经理人网站的用户一直期望能够和其他用户以及网站编辑有面对面的交流。通过世界经理人网站的积极筹划，网下的月度"治理沙龙"终于在深圳开张。2002年11月25日上午，通过网站报名，来自
深圳、广州、珠海的7名用户脱"网"而出，被邀请参加主题为"鼓舞经理人的薪酬难题"的讨论。来自华信惠悦咨询公司的顾问张磊作为特邀嘉宾参加。 "鼓舞和留住人才"以及"制定薪酬体系"分别排在本刊主持评出的" 中国企业10大治理难题"的第二及第三位。"鼓舞经理人的薪酬难题"集两大难题于一身，困绕着中国经理人。与会的经理人都带来了自己的具体问题，并积极地为他人出谋划策。 人性化薪酬与人情化薪酬如何界定？如何幸免人性化薪酬变相为人情化？ 提出那个问题的刘浩明（深圳深冠华投资进展人力行政经理）进一步阐述说，人情化薪酬在中小型私有企业中专门突出。这类企业的部门经理在进公司之前，大多是老总的熟人。老总对他们有感情根基，在给他们定薪时有意或无意就会偏高。这种不科学不平稳的标准会打击其他人的积极性，在企业里产生负面阻碍。一年半年以后若无改变，会阻碍公司的整体运作。 而人性化的薪酬应该是在科学定薪的基础上再有调整，科学定薪的标准有：工作性质、责任、权限、工作部门在企业里发挥的作用、可能产生的效益等。比如一个业务经理的表现差不多超过业务经理那个岗位应有的奉献，薪水就高一点。 刘浩明表示就那个问题较难与老总沟通。
我国企业经营者薪酬激励问题探讨 （作者：_________ 单位：__________ 邮编：____________） 内容摘要：在现代企业中，外国企业与中国企业不是围绕产品和市场展开角逐，而是围绕人展开激烈竞争。这就要求企业必须改革和完善目前的治理结构，使人力资本的作用得到充分发挥，使薪酬设计趋于合理，激发员工的积极与主动性，从而形成一支高效有竞争力的队伍,这是发挥薪酬激励作用的关键所在，建立经营者薪酬激励机制，是现代企业理论和管理学理论共同关注的重要课题，也是我国企业迫切需要解决的问题。 关键词:经营者薪酬激励激励理论 经营者的涵义及其在企业所处的地位 “经营者”是基于企业所有权与经营权关系,并与“经营权”相应的一个概念。所谓“经营者”，是指掌握企业经营权，从事企业战略性决策并直接对企业经营活动和企业经营效益负责的企业高级管理人员。经营者不同于一般的管理人员或经理人员，经营者拥有战略决策
权，而一般管理人员主要拥有战略决策的执行权和业务决策权；经营者直接对企业经济效益负责，而一般管理人员只对职能部门的运转效益负责；经营者的工作对整个企业的自下而上和发展产生直接和全面的影响,而一般管理人员对企业的影响是局部的或间接的；经营者的工作有很大的风险性，而一般管理人员工作的风险性较小。 美国康奈大学的斯奈尔教授认为，企业中人力资源的价值及重要性是不同的。他按照价值和稀缺性两个维度将企业员工分为四种类型。核心人才是企业的精英与骨干，经营者作为一种人力资本，他们对企业的生死存亡起着举足轻重的作用，能够为企业创造出巨大的财富,他们极其稀缺，是企业最宝贵的资源之一。 薪酬管理的内容及薪酬激励的作用 （一）薪酬管理的内容 薪酬有狭义和广义之分，从狭义的角度来看，薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和，包括:工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。广义的薪酬包括经济的报酬和非经济性的报酬。经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等。 非经济性的报酬指个人对企业及工作本身的心理上的一种感受。薪酬 既包括外部薪酬，也包括内部薪酬。外部薪酬包含直接薪酬和间接薪 酬，即基本工资、绩效工资、奖励工资及休假、津贴、保险等；内部薪酬包括参与决策，更大程度上的工作自由、权限、责任、个人成长机
职业经理人的激励方案 ------------------------------------------------------------------------------- 与“监督机制”相比，“激励机制”是一种积极的管理手段，它在促使职业经理积极工作的同时，也会激励职业经理把股东（企业）的目标作为自己内在的追求。无论是对职业经理，还是对企业来说，这都是一个令他们满意的结果，是一种双赢策略。 以公司制为主的现代企业的典型特征是企业所有权和经营权相分离，与企业有着直接利益关系的企业所有人不再直接参与企业的经营管理，企业的经营权由董事会聘任的经理来行使。企业治理模式的这一重大变革促使一个新的社会阶层——职业经理的产生，在职业经理推动企业管理科学化、规范化的同时，又带来了新的问题，如职业经理行为上的“逆向选择”、“败德行为”以及企业治理上的“内部人控制”等等。这些问题的根源在于：作为“经济人”的职业经理的利益和行为目标在很大程度上与企业所有人的利益和行为目标存在着偏差。企业所有人——股东追求的是股东（企业）价值最大化，而职业经理有着自己追求的目标，比如提高工资及福利待遇、扩大在职消费等。这种偏差的存在使得职业经理可能采取有利于自己而有损于企业所有人的行为。可以说，对职业经理的管理是一个普遍性的难题，这也是委托——代理理论研究的一个主要领域。 对职业经理进行监督是确保其按照企业所有人目标行使经营权的一种管理措施，但对职业经理来说，“监督机制”是被动的约束，并不能从根本上促使他努力工作；并且由于管理活动本身具有一定程度的不可监督性，付出高昂的监督成本不一定会收到满意的效果。 美国企业一贯以激励作为重要手段来调动管理者的积极性和创造性，其公司治理模式发展演变到今天，逐步形成了以下几种行之有效的管理层激励方案。 一、股票期权 股票期权就是未来购买公司股票的权力。一般来说，管理者是以该权力被给予时的价格，在期权到期时购买公司股票的。该期权的年限一般是５－１０年，也就是说持有该权力的管理者在持续经营企业一段时间后，才能行使该权力。如果该期权到期时的股票价格高于授权时的股票价格，说明他保证了公司资本和企业市值的不断升值，这是符合股东利益的。对管理者来说，在期权到期时行使该权利的结果将为他带来丰厚的收入。１９９８年，美国迪斯尼公司总裁Ｍｉｃｈａｅｌ·Ｅｉｓｎｅｒ仅期权一项的收益就是１．０７亿美元；可口可乐公司总裁Ｄｏｕｇｌａｓ·Ｉｖｅｓｔｅｒ的期权收益是１．０６亿美金。当然，如果期权到期时的股票价格低于授权时的价格，管理者不但享受不到该期权的收益，而且还意味着他是一个失败的管理者。 在美国，大部分上市公司都给予广大雇员股票期权，包括大部分高级和中级管理人员。然而，这项激励方案对于低层雇员的激励是有限的，因为低层雇员对公司股票价格的影响力太小了。 二、股票升值权 股票升值权是由股票期权变化而来的。该权利的持有者可以获得权力授予时的股票价格与行使权利时的股票价格之间的价差补偿。这种补偿通常是以现金形式支付的。与股票期权相比，股票升值权一般不给予管理者接受股票或分红的权力，也不要求他按照行使股票升值权时的价格，支付相应数量的现金来购买公司的股票。 与其他以股权为基础的管理层激励方案不同，股票升值权方案不要求公司扩充资本，增发股票，但股票升值权要求公司在股票升值权到期时以支付现金的形式，奖励有经营业绩的管理人员。 三、限制股票 大部分上市公司的限制股票激励方案是对管理人员直接赠送股份，并允许其以持有的股份参与公司利润的分配；在一定期限后，管理人员持有的股票还可以上市流通，以此来激励公司雇员努力工作。通常，管理人员不需要对限制股票奖励支付什么，除非这种奖励是以名义价格出售的形式进行。如果在该奖励规定的期限到期之前管理人员离开公司，公司将收回奖励给管理者的股份，或者公司有权以雇员购买时的价格购回这些股份。为了起到效果，这种限制股票奖励的规模
学年论文 经理人超额薪酬：争名还是逐利? 指导老师：杨静文 姓名：张梦帆 班级：金融二班 学号：1107810127
一、引言 每当说起职业经理人，想必大家脑海里都浮现出一群社会精英身着职业套装、坐在办公室签署文件、和外国代表开会、参加经济高峰论坛的情景。从小 的耳濡目染让我对这一号称“金领”的职业万分向往。但经过初步的学习后我 才了解到，金领光鲜的背后也隐藏着阴暗。 现代企业制度下，一个重要的特征是所有权和经营权的分离，受雇于公司 的经理人显然比他们的雇主对公司的内外条件拥有更多的信息。信息的不对称 加上目标函数的不一致，经理人很有可能会偏离股东的目标函数，从而产生道 德风险和逆向选择问题。 所谓的经理人超额薪酬 (excessive executive compensations)是指经理 人利用手中的权力和影响寻阻而获得的超过公平谈判所得的收入。经理人超额 薪酬表现在，薪酬与业绩的不对应，例如公司业绩上升时，经理人薪酬上升的 速度更快；公司业绩下降时，经理人的收入却没有相应下降（Bebchuk and Fried，2003，2004)、获得报酬不是由于经理人的努力，而是他的运气(Bertrand and Mullainathan，2001；Bebchuk et al，2009等)以及与普通雇员收入的增长不 成比例（Anderson et al，2003等）。 人们对经理人超额薪酬现象的关注始于20世纪80、90年代。然而，2001年爆发的安然等公司的财务丑闻使得人们纷纷将批评的矛头指向了经理人的薪酬结构，进一步表明了经理人超额薪酬问题的严重性。在2007年全球金融风暴爆发后，金融行业(尤其是投资银行)令人瞠目的薪酬方案再次表明经理人超额薪酬现象所暴露的公司治理问题并没有得到切实解决。 以美国投资银行业为例。据美国证券行业和金融市场协会(SIFMA)统计，五大投行在有三家 2007 年创出季度亏损记录的情形下，当年向 CEO发放薪金总额依然高达31亿美元。其中，高盛 CEO 薪金为8.59 亿美元，贝尔斯登 CEO 薪金为6.09亿美元。而在2007年这场由次贷危机引发的金融风暴中，美国的五大投行纷纷落马，并最终导致了独立投行模式的终结。 究竟是什么使得经理人能在不论业绩好坏行情如何的情况下“理所应当”地获得如此之高的薪酬呢？经理人自身的效用函数如何？经理人攫取超额薪酬会带来怎样的社会经济后果？这三个问题将是本文讨论的重点。 二、经理人薪酬之来源 现代公司治理需要解决两个基本问题：一是经理人的选择；二是经理人的激励。前者是在假定企业家能力不可观察的情况下，选择什么样的机制能确保最有企业家能力的人当选为公司经理；后者是指如何建立起一种机制确保经过选择而聘用的合格经理人能尽力为股东创造价值。 这两个基本问题无疑都与经理人的薪酬挂钩。 职业经理人是一种相对稀缺的人力资源，在市场的供求过程之中，真正有能力能够为企业发展做出充分大贡献的人才相对较少。在这种情况下，这种供求状况会影响到他薪酬的高低。每个企业都需要这种有判断力有决策力的职业经理人，而这种人才又十分有限。高层次的职业经理人，学识上有要求，还必须有一定的经验积累。经理人的高生产成本在一定程度上造成了人才的稀缺，导致供求关系不平衡。所以，市场对经理人的供求关系就构成了经理人薪酬核定的一个因素。 第二，经理人对企业发展做出的贡献也是影响经理人薪金的重要因素。也就是说，在经理人岗位上的管理者，对企业发展贡献是大是小。贡献大，给企业带
如何发挥薪酬管理的激励作用 薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一，不仅涉及企业的经济核算与效益,而且与员工切身利益息息相关。薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据员工对组织的贡献来确定员工的薪酬差别，制定公平、公开、公正的薪酬制度。合理有效的薪酬制度不仅能激发员工的积极性与主动性，促使员工努力实现企业目标，提高企业效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。 一、薪酬激励在现代企业激励机制中具有重要地位 美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20-30％，科学有效的激励机制能够让员工把另外70-80％的潜能也发挥出来。所以企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。激励更是管理的核心，而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段，是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段，它相对于内在激励，管理者更容易控制，而且也较容易衡量其使用效果，如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用，就可以达到企业与员工“双赢”的目的。在今天，薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是他们对未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作。在员工心目中，薪酬不仅仅
是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升，在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高企业员工的积极性。 二、建立企业对外富有竞争力的薪酬体系 在长期的管理实践中，由于我国企业在人力资源管理方面经验的积累时间很短，人力资源管理的基础性工作严重缺陷，企业薪酬矛盾越来越突出。现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发
浅析职业经理人的特征及对其激励与约束(一) 论文关健词:职业经理人人力资本激励机制约束机制期权 论文摘要:西方企业的发展使职业经理成为一个日益引人注目的群体，因为是他们创造了一个又一个经济奇迹。在中国，随着改革的不断深入，职业经理作为国民经济发展第一线主体的重要地位已被接受。如何尽快在中国建立起一支优秀的职业经理队伍，又如何激励他们及约束他们，是每一个关注企业发展的有识之.士思考的问题。 职业经理人就是以经营管理企业为职业的职业管理者，职业经理人不是自称的，而是由市场来选择及评价的。职业经理人非常重视能力的培养和积业道德的修行，注重业绩的提高和市场的评价。因为，最终决定其命运的是市场的评价。 一、职业经理人的基本特征 (一)精湛的业务能力 职业经理毫无疑问应该具备必要的业务能力，以驾驭现代企业这个高度复杂的“机器’。这种能力是一个人的素质结构、知识结构和专业结构的综合体现。具体包括: 1.决策能力.今天的时代是所有企业面临不断变化革新的时代，是出了问题而设法解决的时代。企业有技术专家，有智囊群体，他们负责给企业提出多种建议性方案，而经理的职责就是从中进行选择，拍板决断，所以认为管理就是决策井不为过。如果职业经理缺乏这种决策能力，就难以分辨各种方案的优劣，无法进行淮确的取舍。那么，即使他的其它能力再强，也不会成为一个出色的企业家。 2.创造能力。这是一个职业经理的核心能力，它表现为在经营活动中善于敏锐地观察旧事物的缺陷，谁确地捕捉新事物的萌芽，提出大胆的、新颖的推测和设想，并进行周密论证，拿出可行的方案以付诸实施。通常所说的“人无我有”、“出奇制胜”的招数都基于职业经理的创造能力。 3.要有识别、选拔、使用、考核评价和激励人才的能力。无论职业经理人多么出色，都不是全能的，则取决于职业经理人的识别和选拔能力。如果人才选拔出来，不能知人善任，不会评价和激励，也会造成人才流失，或使人才的积极性受到压抑。人是有感情的，情绪高涨，有利于超水平发挥创造性;情绪低落，易造成工作的失误，而人的情绪调动是通常科学谁确地评价和适度激励实现的。知人善任，心胸开阔，亲和力强，能发现和挖掘人的潜质并加以培养和使用，是提高这方面能力的主要途径。 4.要有营造和谐气氛、创造蓬勃向上企业文化的能力.企业是一个组织，是同许多员工组成的团队。任何一个企业都有运作规则和规章制度，这是共性的东西。共性的东西是企业成功的基础要素，而不是决定因素.仔细研究那些成功的企业，往往是个性的东西起决定作用，这个个性化因素就与企业有关。优秀的职业经理人，都有营造和谐的企业内部氛围，创造蓬勃向上企业文化的能力，这种能力在四个方面有突出表现:首先是团队价值观的形成;其次是团队发展目标深入人心并成为团队每个成员的共同追求;再次是团队中每个人追求的差异性与团队价值观和发展目标的有机统一;最后是有宣传鼓动能力，激发团队热情。 5.应变能力。应变是主观思维的一种“快速反应能力”，是人们创造能力的集中表现。所谓“水无常形，兵无常势’，职业经理必须擅长“随行而变”。“行”即指企业的经营环境，包括消费对象、竟争对策、协作对象以及经营者本身。只有在应变中造成有利的形势，才能始终处于主动地位，保持竞争优势。 6.要有战略设计和组织实施能力。企业战略就是围绕企业发展方向和所要实现的目标，进行优化配置资源，以及与此相适应的经营管理体制的设计。企业的战略要通过战略规划设计来体现，职业经理人要有战略规划设计和组织实施的能力，这是确保企业长期发展的必要素质之一。 (二)优秀的个性品质
激励经理人的薪酬难题 （发表日期：2003年01月01日） 世界经理人网站用户，专家和编辑聚首一堂，共同讨论解决激励经理人的薪酬难题 的良策。 Marisa Wang 著 地点：深圳市地王商业中心讨论人： 潘杰珠海晴宇环保科技服务有限公司总经理 高力行深圳市网视通信息设备有限公司行政财务总监 刘浩明深圳深冠华投资发展有限公司人力行政经理 赖培山鳄鱼资讯科技（广州）有限公司总经理 陈雪颍TCL王牌电子（深圳）有限公司人力资源经理 孔强深圳火凤凰广告有限公司副总经理 刑曙辉深圳望告信息技术有限公司人力资源经理 张磊华信惠悦咨询公司顾问（特邀） 主持人：Lan Liu《世界经理人文摘》总编辑 世界经理人网站的用户一直渴望能够和其他用户以及网站编辑有面对面的交流。经过世界经理人网站的积极筹划，网下的月度"管理沙龙" 终于在深圳开张。2002年11月25日上午，通过网站报名，来自深圳、广州、珠海的7名用户脱"网"而出，被邀请参加主题为"激励经理人的薪酬难题"的讨论。来自华信惠悦咨询公司的顾问张磊作为特邀嘉宾参加。
"激励和留住人才”以及"制定薪酬体系”分别排在本刊主持评出的” 中国企业10大管理难题"的第二及第三位。"激励经理人的薪酬难题" 集两大难题于一身，困绕着中国经理人。与会的经理人都带来了自己的具体问题，并积极地为他人出谋划策。 人性化薪酬与人情化薪酬如何界定？如何避免人性化薪酬变相为人 情化？ 提出这个问题的刘浩明（深圳深冠华投资发展有限公司人力行政经理）进一步阐述说，人情化薪酬在中小型私有企业中特别突出。这类企业的部门经理在进公司之前，大多是老板的熟人。老板对他们有感情根基，在给他们定薪时有意或无意就会偏高。这种不科学不平衡的标准会打击其他人的积极性，在企业里产生负面影响。一年半年以后若无改变,会影响公司的整体运作。 而人性化的薪酬应该是在科学定薪的基础上再有调整，科学定薪的 标准有：工作性质、责任、权限、工作部门在企业里发挥的作用、可能产生的效益等。比如一个业务经理的表现已经超过业务经理这个岗位应有的贡献，薪水就高一点。 刘浩明表示就这个问题较难与老板沟通。 热烈讨论之后，产生了以下几点意见。 一是发放工资时要保密。潘杰（珠海晴宇环保科技服务有限公司总经
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/ff17046266.html, 浅析薪酬激励制度中的问题与解决方案 作者：高云 来源：《商场现代化》2011年第10期 一、我国薪酬激励制度存在的基本问题 1.我国薪酬激励的构成 目前市场经济条件下，我国的薪酬激励可大致分为两个方面：一.风险年薪制。企业经营 得好的经营者，可以拿到全额年薪，包括基本年薪、风险年薪和奖励年薪；企业经营业绩差的经营者将视具体情况只能拿到部分年薪。二. 持股期权激励机制。具体又可分为以下三种;一.收入股份化，在考核的基础上，企业经营者将自己的部分收益转化为企业股份,经营者依此股份 享受企业的股本分红。二.设置管理股，让经营者以企业股份的形式享受企业经营收益，经营 者离开企业，该股份也就自行消失。三.设置股份期权，让企业经营者享有在未来某一时期， 按照确定价格购买一定份额股份的权力。无论是哪种激励方式，都与工作业绩有密切的关系。 2.我国薪酬激励制度在现阶段中普遍存在的问题 （1）我国高管的薪酬差异明显 ①我国高管年薪呈逐年上升趋势，除开近几年的金融危机的例外，像是上市公司高管07 年年薪较06年上升57.15%，这是上市公司近9年来高管薪酬首次出现超过50%的年增幅。 ②行业薪酬差异明显，轻工制造业的管理者年薪要低3万多元，商贸业则要低2．8万多元，但金融地产业的管理者平均年薪要比综合类管理者的平均年薪高出4．7万多元，可见，不同的行业对管理层的待遇也不同，其激励的方式方法也会有较大差异。 ③管理层薪酬与其他员工薪酬有太大的差距，上市公司中层与员工的收入差距在上市前后基本稳定、有适当的提高；企业上市后收入差距的快速拉大是建立在高管收入迅速提高的基础之上的，这在近两年尤其明显。 （2）股权激励的作用不理想 ①单纯靠股权激励或分红获取较大利益。随着市场经济的波动，有些上市公司的经营业绩出现下滑，于是公司的高管站出来说实行零薪酬或一元年薪，听起来不可思议。当人们准备拍手叫好的时候，传化集团被媒体揭露出零薪酬真正的幕后故事，拥有企业相当一部分的股权，参与分红获得了百万年薪。股权激励丝毫没有任何约束和作用。 ②业绩指标成一些公司“激励”鸡肋。固然，公司的经营业绩中包含了行业基本面的因素，高管仅依靠个人能力也无法对抗行业景气程度下跌给公司造成的影响，因而在考核薪酬时并不
我国公司职业经理人的激励与约束机制研究_人力资源管理论文-毕业论文 作者：网络收集 下载前请注意： 1：本文档是版权归原作者所有，下载之前请确认。 2：如果不晓得侵犯了你的利益，请立刻告知，我将立刻做出处理 3：可以淘宝交易，七折 时间：2010-06-10 20:08:29 [摘要] 本文在对公司职业经理人的激励与约束机制相关文献综述的基础上，重点分析了当前我国公司职业经理人的激励与约束机制存在的问题，即经理人薪酬分配不合理，公司所有者对经理人缺乏信任，公司所有者与经理人频频出现职权纷争，现有的公司制度不完善，公司产权不明确导致经理人角色错位，并在此基础上提出实施有效的短期收入分配激励与长期财产分配激励相结合的机制、进一步优化公司绩效评价指标体系、建立有效的经理人市场约束机制、完善公司法律制度等若干对策建议。 [关键词] 公司；职业经理人；激励；约束
一、问题的提出 市场经济的发展，公司对管理的呼唤，使得一个新的职业市场正在形成，这就是职业经理人市场。职业经理人是一群不拥有资产，但拥有某一方面的管理能力，包括管理经验和管理专长的公司中级以上的管理人员。他们通过对公司进行经营、管理，努力使资产保值增值。然而，我国职业经理人市场的发展并非一帆风顺，也存在一些问题。有关学者曾对我国555家上市公司的经理人收入与公司绩效之间的关系进行分析，得出的结论是：总经理年度报酬与每股收益的相关系数为0.045，与净资产收益率的相关系数为0.009，而高管人员持股与净资产收益率的相关系数则仅仅为0.0054。由此可见，我国经理人报酬与公司绩效之间的关联度非常微弱，这是导致我国经理人的激励与约束机制不完善的重要原因之一。职业经理人作为现代公司治理结构的核心，其权利与义务、责任与道德、激励与约束已越来越受到社会各界的普遍关注。 二、相关文献综述
职业经理人10大生涯规划工具 在职业生涯中升华，是职业经理人不断追求的目标。能否升华，却取决于工具的使用。本文提供十个价值性能比较强的加速器性质的工具供经理人选择。规划本身确实是一个利器，为每个经理人所必备，教练技术作为外在的推力也为经理人所钟爱，还有领导力，薪酬治理，猎头等等，只有综合使用才会使经理人内外兼修。 1 企业教练技术 企业教练是一种新兴的治理技术，它起源于20世纪90年代的美国，是体育界教练训练运动员的方式移植到企业治理上，让职员建立正面的态度去面对工作，提高企业生产力。 与传统的治理方式相比，企业教练强调以人为本，着重于激发个人潜能，发挥积极性，查找最适合自身进展的工作方式，从而有效快捷地达到目标。 因此关于一个经理人来讲,企业教练实质上是其打造其团队核心竞争力
的工具,通过团队的提升,最终达到自我职业生涯的提升的工具. 关心职员实现理想。美国教练名言：“你愈关心运动员实现理想，运动员就愈会把你当作理想的领导者来拥戴。”经理人不能只满足于个人理想的实现，而要把关心职员实现他们的理想作为目标，从而达成团队的成就。培养职员良好心态。美国网球教练高维曾经许诺在20分钟之内，让一个从来可不能打网球的人学会网球。他解释讲：“我并没用教她打网球的技术，我真正做到的是帮她克服了自己不能打网球的固有意识。” 把道理讲给职员听。企业教练为了让职员同心同德，必须要不厌其烦地跟职员讲解“做什么”、“什么缘故要做”、“如何做”，以理服人，职员只有在真正理解情况的前因后果，才能尽心用正确的方法去做正确的事。 做给职员看。经理人要学习教练亲自示范的做法，手把手的教职员如何去做。假如你要新进营销员去做新客户的访问，你能够通过角色扮演或实地访问来告诉职员如何掌握工作要领，直观的效果最容易让职员模仿，