掌控渠道、把握商机

掌控渠道、把握商机辛辛苦苦的从分销商或者终端拿回订单，渠道商不送货；明明是很有竞争力的新品，渠道商推广敷衍了事；明明是利润很丰厚的渠道促销政策，渠道商不跟进；明明是厂家全额补贴的终端促销，渠道商不执行；明明是提升双方知名度的联合传播，渠道商却不配合……这些平时里帐算得比圆周率还精得客户怎么这会儿就拐不过来弯了呢，眼睁睁把钱往外推。

究其原因，除了市场的区域差异和对产品的需求差异等客观因素外，渠道商本身在多年的商业活动中形成的思维定势、在粗放式的发展过程中养成的销售习惯对自身发展和厂家。

销售经理该帮助渠道商克服渠不良得销售习惯并改变经营的思维定式，战胜经销商的叛逆心态呢？1、规范标准，战胜戒惧叛逆心态市场表现一：人怕出名猪怕壮。

这种渠道商不怕出名，怕市场太壮，把产品做得太深太透，万一将来厂家作直营或者中断合作关系，岂不是为他人做嫁衣裳。

所以对厂家精耕细作的号召置若罔闻，广种薄收，就在厂家划定的区域里面到处撒货，撒满了就接新品牌。

手上每个品牌都有点量，每个品牌量都不大。

每年都被两个厂家砍掉，每年又都再找两个新品牌，反正中国市场大牌子多，不怕没有产品做。

市场表现二：不把鸡蛋放在一个篮子里。

这种渠道商的水平比上一种高得多，第一种渠道商是顺其自然，不肯下苦功夫去做市场，而这种渠道商则是表现出了很高的控制水平。

他们的网络强度和市场操作水平远胜第一种渠道商，手上多是一线品牌，每个品牌的销量都比较大，为了不造成对某一厂家的过分依赖，刻意地在各厂家之间制造微妙的平衡，走钢丝。

如同美苏冷战时期的中国政府一样，展现着高超的政治和外交才能，哪边风硬哪边倒，一旦出现一方过于强势的情况，又会和实力较弱的一方结成联盟共同对抗强者。

虽然是实力最弱的一方，却从两者相争之间攫取了最大的好处。

［案例］台湾统一集团有这样一位经销商。

王老板只是华北某市的代理商，每年的销量在省内排名倒数，可是他却能够拿到不次于省会城市代理商的优厚政策和返利，究其原因就是由于他同时经营着统一最大的竞争对手康师傅。

他对两个厂家的销售经理都是信誓旦旦，一手托两家只是暂时的，我从心里是倾向于你们公司的，做竞品只是为了了解信息，防止恶性竞争，避免最后大家两败俱伤，都不赚钱。

在他的巧妙操作下，全省各个地区，两个品牌在当地的差距最小，同时竞争也是最激烈的，几乎达到了白热化的程度，每当一方在市场上要做有所动作的时候，王老板便会及时将风吹到另一方，作出相应的对抗动作。

于是乎王老板便有了坐收渔利得机会，两家越打，他在厂家面前的地位越发显得牢固，厂家投入得资源也就越多，王老板经营得利润也就越发丰厚，分销网络越发坚实（他经营的产品活动多，终端当然忠诚度高）。

心理根源：对和厂家的合作纯粹抱着一种相互利用的心态，你用我的网络作销量，我用你的产品挣大钱。

深信“厂大压商，商大压厂”。

手段策略：1）在和渠道商签订销售合同时，不要只进行销量的结果考核，而要以过程考核为主。

对于网点数量和质量，在合同中作出明确要求，分阶段考核，一旦在合作过程中发现不妥，还有补救的余地。

2）建立和渠道商的战略联盟，而不是单纯的买卖关系。

格力空调的联销公司、娃哈哈的经销商联合体和杉杉服装的特许专卖店系统都是各个厂家可以借鉴的榜样。

3）建立营销中的“竞业禁止”制度，绝对不要和竞品的渠道商合作。

市场这么大，总不会只有这么两三家渠道商的。

不要贪图竞品渠道商的销量和网络，那些销量和网络都不是你的，想要分一杯羹就必须付出代价，而这代价往往会得不偿失。

与其嫁入豪门作“二房”受尽屈辱，还不如找个平头百姓做“老婆”，勤俭持家争取早日致富呢！2、培训沟通，化解逆反叛逆心态市场表现：这种渠道商抱定“敌人支持的，就是我们要反对的；敌人反对的，就是我们要支持的”的坚定信念。

向厂家要资源时，漫天开价；对于厂家的各项市场要求，一律是落地还钱；自己的客户网络珍而重之，坚决不让厂家销售经理染指；对于厂家的销售经理，能拉拢腐蚀的拉拢腐蚀，不能拉拢腐蚀的就想办法将其边缘化；将厂家给下级分销商和终端的资源以自己的名义输出，以加强对网络的控制；扶植忠诚于自己的铁杆客户，打压有思路、有想法、经常与厂家直接沟通的客户；对于厂家的政策，打折执行或者消极执行。

心理根源：猪长肥了肯定会被杀了吃肉的，销量做大了肯定会被厂家干掉搞直营的。

对厂家抱着一种莫名的敌视心态，有着严重的博弈情结。

手段策略：1）渠道商产生这种心态必然与厂家沟通不力有直接的关系，对渠道商进行企业理念的宣灌和市场策略的培训，让渠道商明白厂家在今后较长时期内的操作方向，从而消除不必要的误解。

如：2002年的时候，杭州娃哈哈集团对全国的渠道商分期分批进行了一系列的培训，并在中山大学卢泰宏教授主编的《中国经销商》一书的基础上，编写了《娃哈哈经销商培训手册》发放到各渠道商的手中。

通过这种有效沟通，大大增进了厂商之间的相互了解；加强了厂商双方的合作，提高了渠道对于娃哈哈的忠诚度。

2）通过积极严谨的市场操作，让渠道商商明白厂家并不是一味追求市场销量，而是注重取得和渠道商的“双赢”。

［案例］在2000年十月份左右的时候，娃哈哈曾经喊出过“要价格不要销量”的口号。

当时娃哈哈的主要竞争对手乐百氏出现危机，销量大幅下滑。

众多渠道商改弦更张，投奔娃哈哈，娃哈哈的销售网点迅速扩张，出现了新老渠道商的代理权之争；加上当时处于销售季节的交替时期，瓶装水和小包装非常可乐的销售季节已过，渠道商忙着处理库存，腾出资金和库房来操作八宝粥和大瓶家庭装非常可乐。

两下里一凑，导致市场上出现了很多乱价和冲货现象，造成多支产品价格“穿底”，经销商抱怨销售没有利润。

这时候，娃哈哈高层果断地在杭州召开了全国的经销商会议，提出“要价格不要销量”的口号。

通过推出新的产品包装来和老产品加以区隔，重建价格体系；要求各区域以市场管控为主，销售上量为辅，并制定了相应的考核措施。

会后，要求各业代严格贯彻会议精神，迅速打击了一批敢于顶风乱价和冲货的销售经理和经销商。

一段时间以来，在市场上几乎每天都可以看到娃哈哈的处罚通告，大批的主管级人物被罚款开除，很多在食品圈声名显赫的大户被取消代理资格。

经此一役，娃哈哈的渠道商军心大定，产品价格趋于稳定，商业单位利润上升，而且对于娃哈哈的忠诚度大增，合作积极性也大为提高。

3）运用渠道商的逆反心理反向操作。

［案例］2004年某空调品牌，春节前，公司为了处理一批库存的机器，推出了一项套餐组合的渠道政策。

将需要处理的型号和当时最热销的一款机型按1：1的标准配比提货，且每套返200元的赠品费用，由经销商根据当地情况自行购买，但要求一次进货不得少于五套。

当时批发商看到政策后说，这个政策优惠力度不大（相比空调数千元的进货价格），现在是淡季三四级市场分销商的钱都投在黑电上，五套机器压钱太多，估计不会有太多分销商吃这个政策。

销售经理马上给三四级的分销商打了一圈电话，没具体讲政策内容，只说有政策，问问大家有没有兴趣。

结果这群分销商纷纷哭穷，个个说手里只有一两万块钱，再好的政策也有心无力，搞得笔者十分沮丧。

这时候批发商笑眯眯的说：“你也别着急，他们的话也别太当真，我建议将要一次进货不少于五套的话，改为限量每户最多五套。

”因为其违背公司政策销售经理感到很为难，批发商解释到：“如果分销商只要三两套货就说没货，制造一个此营销政策大受欢迎分销商抢货的假象，才能有效的激起分销商进货的欲望”。

销售经理怀着惴惴不安的心情将根据批发商建议而修改后的通知下发下去之后，惊奇的发现，居然连最穷的三个县都每家要了五套。

那些有点实力的更是十套、十五套的订货。

最终结果远远超出了销售经理最初的预期。

3、监控考核，消灭贪婪叛逆心态市场表现：在厂家面前多大的牛都敢吹；多大的任务都敢签；多大的地盘都敢要，十万八万就敢要求做省代。

追求单品暴利，多高的价都敢卖；截流厂家政策；倒卖促销赠品；克扣导购工资。

心理根源：混迹商场多年，将“无商不奸”奉为商业活动的最高准则。

赚一个是一个，蒙一个算一个！手段策略：1）通过对市场形势和行业前景的分析，因势利导，树立渠道商向销量要利润的思维模式。

2）在销售合同中将市场指标逐项分解，按时间进度考核。

一旦发现渠道商无法担负起相应的市场责任，立即减少其经销区域，启动储备客户。

3）厂方人员全面监控市场，建立透明统一的价格体系。

4）政策由厂方人员直接传达到终端，以厂家名义统一输出。

5）厂方人员直控导购，赠品由导购负责管控，与销售提成挂钩考核。

4、掌控市场、战胜傲慢叛逆心态市场表现：这种渠道商多半是在当地比较强势，属于“有两把刷子”的人物。

他们坚信我的地盘我作主，无论你的品牌有多强，我不点头你在这个市场就做不起来；经验主义，我做商业的时候你这小业务还念书呢；这个市场上的事情只有我最清楚，你们那一套在这里行不通。

心理根源：多年的商业活动，形成了自己的一套法则；以前的成功，使渠道商忽视了市场的不断变化，忽视了市场的发展，沉迷于过去的经验。

手段策略：1）对付强势的人就要比他更强势；对付专业的人就要比他更专业。

厂家的业代要通过深入市场苦练内功来切实提高自己的市场操作水平，以一个市场操盘专家的身份出现在渠道商的面前。

要想让高手低头，只有让他知道你是高手中的高手。

2）充分利用自己的资源和优势，通过市场操作让渠道商明白，只有配合厂家的工作才能赚取丰厚的利润；只有听从厂家的建议才能避免遭受损失。

［案例］小孙是K品牌空调驻河南洛阳的销售经理。

他刚刚调到洛阳时,批发商J公司的姜老板，自恃和公司合作多年，号称“公司的女婿”，完全不把小孙放在眼里。

对公司政策擅自修改截留，对小孙的规劝置若罔闻，爱搭不理。

有一次，老姜买断了分公司某型号空调20套，买断价3200元。

小孙劝他投入市区的各大终端，搞活动拉动市场。

可是他为了图省事，以3300元一套的价格包销给某县分销商老潘。

半个月之后得知，K公司在下个月将一款与包销型号外观相近且质量还要略好的空调做套餐政策向分销渠道销售，算下来批发商出货价只有3180元一套。

这一下老姜傻了眼，这时一台买断机也没卖出的老潘又闹上门来，搞得老姜左右为难。

退吧，要蒙受数千元的损失；不退，又要失去一个铁杆客户（不是铁杆客户的话，老姜不会把买断机型给他独家包销）。

姜老板迫不得已只好去向小孙求助。

小孙便趁此机“教育”了老姜一顿之后，把老潘约了出来。

先是批评了老潘企图囤积买断机，到旺季提价赚钱的想法，然后将公司的特价机政策向老潘讲明，又向他讲解了操作特价机的一些手法和原则。

看到老潘自知理亏低头认错后，话锋一转，表示了公司对客户利益的一贯重视，为了不让客户赔钱，要求老潘将前期的买断机型以3300元的价格平价销售，自己在向公司申请一点促销资源，力争早日把这批机器消化掉。

等到老潘千恩万谢的走了之后，小孙告诉老姜公司这两款机型这么大的力度，是不可能再有促销支持的，要求老姜把前期买断机的利润拿出来。