常见问题
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常见问题
问题：
我怎样才能在繁忙的工作中,抽出时间来指导员工？
回答：
经理们总感到时间紧迫，因而常常只能把工作重点放在眼前的工作上——而指导员工则需要动一番脑筋，还要花费时间。在这个瞬息万变且充满竞争的世界里，不对员工进行指导已经行不通了。现在关键的问题是培养、发展并留住优秀人才。作为指导者，你所做的人才培养工作是出于对你们组织的长远利益的考虑，因为人才是你们最宝贵的资源。指导员工不仅是一项职责，更是一项必不可少的工作内容。
只要你把培养人才看作是一件头等大事，你就会在日常工作中积极寻找进行指导的时机。有些指导工作需要进行周密的计划；但是有时候指导也可以不拘形式，随时进行。对你而言，指导并不是一项全新的工作，因为你和下属的谈话以及你们参加的会议实际上都可以成为你的指导工作的一部分。那么长期效益又体现在哪里呢？那就是经你指导的员工将会承担起更多的责任。
问题：
我指导员工时会感觉不自然，我应该怎么办？
回答：
要成为一名优秀的指导者，你就必须要找到可以帮助自己提高能力的资源。你可以把此次学习作为一个良好的开端。当你在本课程中学习指导技巧并进行练习的时候，问问自己你已经掌握了哪些技巧，还有哪些技巧你认为需要补充。
研究表明从事指导工作时间越长的人，指导工作做得越好。寻找机会进行练习并以此作为自己的一个行动目标。从事指导工作本身就是学习的最佳途径，当你进行指导时，要抽时间想一想你以前是如何处理某种情况的。问一问自己哪些做法非常有效，哪些做法还可以进一步改进。
在进行指导谈话时要对那些你难以接受的反馈意见保持开放性的态度。如果你把批评看作机会，你就能够利用指导过程来改进自己的管理和指导技巧。
问题：
我可以用同样的方法指导每个人吗？
回答：
“唯一正确的指导方法”是不存在的。你指导的人的学习方式各不相同。例如，有的人喜欢通过读书来学习；有人善于通过实践学习，那么你就要为他寻找适当的工作任务，给他提高的机会；如果范例对某人的学习效果影响最大，那么就给他推荐一个合适的榜样。你要学会根据每个人的具体情况提出反馈意见和行动计划。 另一个挑战是指导与你不同的人。比如说你的一位下属年纪比你大或者在本组织工作的时间比你长。尽管这种情况看起来似乎是指导工作的障碍，但你可以把这种挑战转化为一种机会。比如你可以把这位同事看作是一笔财富，因为他可以向你提供有价值的建议；或者请这位同事参与某个项目。在指导过程中无论面临什么样的情况都要保持警惕，不要轻易对与自己不同的人做出假设。
问题：
我怎样才能改变自己的指导方法？
回答：
不存在两个一模一样的人，同样在指导过程中所遇到情形也是千差万别的。因此你必须变换指导方法才能适应不同情况和对方的特点。
把指导工作看作是包括“引导”和“支持”等诸多内容的一种活动将会对你有所帮助。当你对人们进行引导的时候，你要对他们提出建议或者向他们提供问题的答案。当你对人们提供支持帮助的时候，你要帮助他们自己找到解决问题的方法。指导者不需要知道所有问题的答案或总是能提供解决问题的方法。
你应该进行引导还是应该提供支持取决于你想达到的目的。有时候你还需要将两者结合起来使用。仔细想想你所面临的具体情况：相关人员、预期结果，再决定哪种方法比较合适——是引导还是支持。
无论你采用这两种方法中的哪一种，使用的指导技巧都是相同的。你需要首先收集信息，然后才能帮助他人。不管使用哪种方法，你必须通过观察和评估来了解对方的需求，还要主动倾听他们的意见，询问有关问题并核实双方的相互理解。使用这两种方法时，你清楚地表达信息，提出具体的反馈意见，并就行动计划与对方达成共识，还要安排跟踪行动。
问题：
我应该在什么时候为员工提供答案？
回答：
当你为员工提供答案时，你是在进行“引导”并决定了谈话的方向。犹如船长确定航向然后再向船员下达命令一样，你要传递信息然后再提出建议。
对于需要理解你们商业策略的新员工或者需要在你的专业领域提高技能的员工，你可以采取引导的方法。你还可以用这个方法说明某项决定的含义或告诉某人完成某项任务的最方便的途径。不管是以上哪种情况，你都是在传授你的专业知识，发表你的见解，以及提供解决问题的方法。
问题：
我应该在什么时候帮助他人找到自己解决问题的方法？ 回答：
当你帮助他人寻找解决问题的方法时，你扮演的是助手或向导的角色，不要给出具体的指示。你不提供解决问题的方法，而是帮助他们自己找到完成任务或解决问题的途径。
当你希望培养对方的自信和自尊的时候，你可以采用“支持”的方法。例如，当有人向你寻求指导建议的时候，你可以表示相信他们自己能够找到解决问题的途径。当你对接受新职责的员工进行指导时，你可以鼓励他们边学边干。如果你允许他人从错误中汲取教训，你要注意掌握好提供学习机会与保证工作质量之间的关系。
问题：
我如何知道我对需要指导的问题是否负有一定的责任？
回答：
当你在对你认为绩效有问题的员工进行指导时，仔细检查自己的一言一行。问一问自己在哪些方面可能对这个问题的出现起到了一定的激化作用。你是不是在用你自己的标准衡量这个人？你在提出负面反馈意见的同时是否注意也提出正面意见？你是否为自己不得不放下其它工作来先处理这个问题而感到痛苦？如果是这样，那么这种痛苦是否影响了你的指导效果？请你信任的朋友来帮你逐一做出判断将有助于你看清实际情况。随着你逐步认识到自己的弱点，你的管理和指导工作将会做得越来越好。
问题：
对员工的评价和指导之间是否存在着矛盾？
回答：
评价和指导这两种角色是相互关联的。作为评价者，你看的是一个人的绩效。作为指导者，你需要寻找可以帮助他人提高能力和改进工作的方法。集这两种角色于一身可能会对指导对象产生一定的障碍，而且你的下属在向你汇报缺点或错误的时候会变得犹犹豫豫，因为他们害怕这会影响到你对他们绩效的评估。如果你的下属当中有相当多的人持有这种想法，你就会搞不清楚你身边发生的一切。这将对实现你的团队目标产生一定的影响。
扮演好评价者和指导者双重角色的关键是要营造一种信任的气氛。员工们反映说他们愿意向对他们的长远发展感兴趣并能给他们提供支持和自由发挥空间的经理寻求帮助，并且能从这样的经理那里学到最有用的东西。员工们会对他们信任的经理敞开心扉。信任可以使指导工作顺利进行，而指导本身又会进一步加深信任。卓有成效的指导是一个呈螺旋式上升的过程，而信任则正是这个过程的基础。
问题：
有哪些常见错误可以避免？ 回答：
有哪些事情不要去做呢？
不要交流过度，向某人提供太多的信息会使他无所适从。如果你急于提供帮助，就很容易出现指导过头的情况。
不要讨论人格或动机。你的工作不是当一名心理学家。要把注意力集中在具体行为及其后果上面。
不要回避难点。面对难题不易，但解决难题才是根本。
“常见问题”部分至此结束。
