市场营销渠道策略详述

第十章 市场营销渠道策略 学习目标  明确分销渠道与市场营销渠道的内涵。  认识分销渠道的分类。  在掌握分销渠道的影响因素基础上，明确分销渠道的设计与经管。  了解批发与零售的主要形式。  明确物流含义与目标，了解物流系统的设计与规划。

教案重点： 分销渠道的概念、类型。 分销渠道的职能。

教案方式：面授

教案时数：4学时

第一节 分销渠道的职能与类型 一、分销渠道的含义与职能 （一）市场营销渠道与分销渠道 所谓市场营销渠道，是指配合起来生产、分销和消费某一生产者的产品和服务的所有企业和个人。 所谓分销渠道，是指某种产品和服务在从生产者向消费者转移过程中，取得这种产品和服务的所有权或帮助所有权转移的所有企业和个人。

课堂思考1

下面哪些是分销渠道的成员？ 供应商 制造商 批发商 零售商 银行 经纪人 顾客 （二）分销渠道的职能 1、研究。 2、促销。 3、接洽。 4、配合。 5、谈判。 6、物流。 7、融资。 8、风险承担。

二、分销渠道的类型 （一）分销渠道的层次 在产品从生产者转移到消费者的过程中，任何一个对产品拥有所有权或负有推销责任的机构，就叫做一个渠道层次。 直接渠道与间接渠道；长渠道与短渠道。 （二）分销渠道的宽度 分销渠道的宽度是指渠道的每个层次使用同种类型中间商数目的多少。根据渠道的宽窄分销策略可分为： 1、密集分销，是指制造商尽可能地通过许多负责任的、适当的批发商、零售商推销其产品。消费品中的便利品和产业用品中的供应品，通常采取密集分销。 2、选择分销，是指制造商在某一地区仅仅通过少数几个精心挑选的、最合适的中间商推销其产品。适用于所有产品。相对而言，消费品中的选购品和特殊品最宜于采取选择分销。 3、独家分销，是指制造商在某一地区仅选择一家中间商推销其产品，通常双方协商签订独家经销合同，规定经销商不得经营竞争者的产品。

产品 产品

产品 产品 产品 产品

中间商1 中间商2 中间商3 ……

制造商

目 标 市 场

中间商1 中间商2 …… 中间商n（n有限）

制造商

目 标 市 场

中间商1 制造商 目 标 市 场 图13－1 从渠道宽度设计的三种分销渠道策略 案例1 Nike的选择分销

Nike在六种不同类型的商店中销售其生产的运动鞋和运动衣：  体育用品专卖店，如高尔夫职业选手用品商店。  大众体育用品商店，供应许多不同样式的耐克。  百货商店，集中销售最新样式的耐克产品。  大型综合商场，仅销售折扣款式。  耐克产品零售商店，设在大城市中的耐克城，供应耐克的全部产品，重点是销售最新款式。  工厂的门市零售店，销售的大部分是二手货和存货。 资料来源：缩编自［美］菲利普·科特勒著：《营销经管》（新千年版），第599页，北京，中国人民大学出版社，第1版，2001.7。

第二节 分销渠道策略 一、影响分销渠道设计的因素 （一）顾客特性 顾客人数；地理分布；购买频率；购买数量；对不同促销方式的敏感程度。 （二）产品特性 理化性能；体积重量；规范化程度；单位价值的高低。 （三）企业特性 1、总体规模。 2、财务能力。 3、产品组合。 4、渠道经验。 5、营销政策。 （四）中间商特性 （五）竞争特性 （六）环境特性 课堂思考2

请你为以下产品设计分销渠道：化妆品；报纸、刊物；机床。

二、分销渠道的设计 一般来讲，新企业在刚刚开始经营时，总是先采取在有限市场上进行销售的策略，以当地市场或某一地区的市场为销售对象。新企业一旦经营成功，它可能会扩展到其他新市场。 渠道设计的步骤：

图13－2 分销渠道的设计步骤 三、分销渠道的经管 （一）选择渠道成员 （二）培训渠道成员 （三）激励渠道成员 （四）评估渠道成员 （五）调整渠道成员

案例2 戴尔计算机公司的“黄金三原则”

确定渠道目标与限制 明确各种渠道交替技术方案 评估各种渠道交替技术方案

企业预期达到的顾客服务水平及中间商应执行的职能 确定中间商的类型与数目；规定渠道成员的特定任务 评估规范：  经济性  控制性  适应性 戴尔计算机公司1984年由迈克尔·戴尔创立。戴尔公司目前已成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。在美国，戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商。 目前，戴尔公司利用互联网进一步推广其直线订购模式，再次处于业内领先地位。戴尔在1994年推出了www．dell．com网站。今天，基于微软公司Windows NT操作系统，戴尔运营着全球最大规模的互联网商务网站。该网站销售额占公司总收益的40％～50％。戴尔PowerEdge服务器运作的www．dell．com网址包括80个国家的站点，目前每季度有超过4000万人浏览。客户可以评估多种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或多个系统。戴尔曾不止一次地宣称过他的“黄金三原则”：即“坚持直销”、“摒弃库存”、“与客户结盟”。 1.坚持直销 戴尔的模式习惯被称为直销，在美国一般称为“直接商业模式”（Direct Business Model）。所谓戴尔直销方式，就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔“按单生产”。戴尔所称的“直销模式”实质上就是简化、消灭中间商。 A、细分市场：比顾客更了解顾客。 （1）大多数公司主要是做产品细分，戴尔公司则在此之外还加上顾客细分。随着对每一个顾客群认识的加深，则对于它们所代表的财务机会更能够精确衡量，也可以更有效地衡量各营运工程的资产运用，通过评估每个细分市场的投资回报率，并与其他市场做比较，就可以制定出日后的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。而戴尔对客户的要求也有了深入的了解，从而便于今后提供更好的售后服务。 （2）细分化的做法解决了戴尔公司自创立以来的困扰：如何在逐渐扩大的同时还能维持稳定而持续的成长。《哈佛商业评论》的研究显示，1994年时，戴尔公司的顾客还只有两类：大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为35亿美元；到1996年，就从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元；而到了1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产攀升到了120亿美元。 成长后会与顾客脱节一直是不少大公司的通病。而戴尔每一次的业务细分，却都能更深入了解各顾客群的特别需要，确实是个奇迹。 B、研究顾客，而不是竞争对手 戴尔深入地研究顾客，而不是竞争对手。有的人说，这种直销模式也许适用于美国，但在别的国家行不通。在亚洲，怀疑的声音更为强烈。戴尔公司进入中国后，戴尔又一次听到了同样的论调。联想集团总裁柳传志认为：“中国消费者看到实实在在的东西才会购买。”虽然柳传志可说非常熟知中国电脑市场，同样许多外国企业由于坚持自己的经营方式，一味让中国消费者去适应而导致失败。但必须看到的是，戴尔公司经营的核心在企业，而不在个人消费者。 C、网上直销 戴尔进一步推行其直销模式，建立了公司的网上销售渠道。在美国，戴尔公司的网上销售现已占销售总额的将近一半。在亚洲，戴尔电脑公司的目标是，到2001年增加到50％。戴尔不仅打算利用国际互联网销售产品，还想用它整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。 D、直销的代价 首先，直销在广告宣传上的投入是非常大的。由于缺少面对面与客户交流的机会和诸多的销售网点，直销厂商必须加大其他方面的宣传力度。另外，从表面上看，直销越过了分吃利润的中间商，节省了可观的销售成本。但事实是，公司首先得拥有一个日益庞大和复杂的全球信息和通信网络，包括免费的电话和传真支持。如戴尔平均每天要处理电话5万个以上。同时，还要自己建立一支优秀的销售、服务队伍。其次，与一般PC厂商相比，需要更强大的计划、培训、投资和经管能力，而这一切确是一笔不小的投入。 E、直销分析 （1）直销产品的特点是什么？ 直销最成功的案例都发生在PC行业，而其他行业不多，说明了直销所应有的一些特性，这就是对产品的要求是更新快、技术含量高的某些行业。正因为PC的更新换代、降价飞快，如CPU、内存等零部件随时受降价压力，厂商对零件进货的时间、数量要求会高到以天甚至小时为计算单位，这在分销是不可能的。同时正因为这种精打细算，摒弃分销渠道，厂商以合理的利润定价，使得产品能以最快速度及最低的价格到用户手中，同时对用户的需求了如指掌。 （2）直线销售与传统的销售模式相比有何优势？ 直线销售关注的是与顾客建立一种直接的关系，让顾客能够直接与厂家互动。通过这种互动，不管是通过国际互联网，还是通过电话，或者与销售员面对面互动，戴尔的顾客都可以十分方便地找到他们所需要的机器配置。 （3）这种优势能为顾客带来何种附加价值？ 总体来说，通过直线销售模式，顾客不仅可以直接与戴尔公司互动，可以买到具有很好价格性能比的电脑，收到很好的投资回报，因为戴尔提供的是最新技术和最完善的服务。 （4）建立直线销售模式对技术有何要求？