公司经营管理制度

经营管理实施细则 一、总 则 （一） 为适应市场经济发展的需要，强化、规范公司经营管理，充分提高各级管理人员的积极性，不断提高企业的管理水平，根据公司实际情况制订本办法。 （二） 公司、项目部实行叁级管理，两级核算制度，公司是工程项目的决策中心、管理中心和利润核算中心，是所属项目部的成本管理和控制中心，项目部是工程项目的成本核算中心和生产经营管理中心。 （三） 公司设行政部、总经理办公室、审计部、经营稽核部、市场部、财务部、技术质量安全部、行政部、设备管理部、人力资源部十个职能部门，对公司下属项目部的生产经营活动进行检查、指导和监督。 （四） 下设与公司各部门对应的管理部门，对项目部进行两级核算两级管理，在项目施工中对项目部的经营进行全方面核算管理。 （五） 项目部实行生产经营责任制，在经营目标责任范围和权限内实行独立经济核算和经营奖罚制，公司对项目部实行履职保证金制度。 （六） 项目经理是工程项目负责人，对工程项目负全面管理责任。在项目施工过程中，公司对所有工程项目实行全过程监控，监控内容包括质量、进度、安全、资金、成本、合同、结算、设备维修保养、文明施工等，对项目部和项目经理分别进行绩效考核，表彰先进、鞭策落后。 二、公司的管理职责 （一） 组织工程项目的投标工作，办理工程投标保证金、履约保函（或保证金）、预付款保函，签订公司中标工程施工合同。 （二） 审核工程项目的实施规划、指导、检查和监督工程项目的施工组织管理。 （三） 按公司材料管理、人力资源管理、机械设备管理办法配置提供工程项目各种生产资源。 （四） 审核工程项目的主要施工技术方案、安全及质量保证措施、施工进度保证措施、文明施工保证措施、环境保护措施和其他相关措施。 （五） 按公司工程项目资金管理办法管理监督所属工程项目、各工程项目的资金结算与支付。 （六） 与项目经理签订工程项目生产经营目标责任书。 （七） 指导和监督工程项目分包和劳务承包等招标合同签订与管理工作。 （八） 对负责人及项目经理进行过程检查和竣工考核，及时作出奖罚决定。 （九） 对工程项目、项目部（分公司）进行过程审计与事终审计。 （十） 批准工程项目盈余资金的分配方案。 三、项目部（股份制分公司）、直属项目部职责范围及权限 （一） 职责范围 1、独立经营，自负盈亏，与公司签订经营目标责任书进行承包经营。 2、上交公司管理费须以现金按季度以0%、30%、30%、40%的比例每月交纳管理费，上交全部管理费后方可对进行考核兑现。税金按照规定缴纳，实现的超额利润，公司按实际交纳的超额利润和档位分成，如出现亏损由全部承担。 对上缴公司超额利润，完成第一档比例上缴，超额利润的70%上交公司，30%奖励；完成第二档比例上缴，超额利润的50%上交公司，50%奖励；完成第三档比例上缴，超额利润的30%上交公司，70%奖励。 3、与所属项目部签订项目经营责任书，并将原件报公司经营稽核部存档。 4、在公司授权范围内组织子工程项目的投标工作，办理工程投标保证金、履约保函（或保证金）、预付款保函，签订中标工程施工合同。 5、审核工程项目的实施规划、主要施工技术方案、安全及质量保证措施、施工进度保证措施、文明施工保证措施、环境保护措施和其他相关措施，指导、检查和监督工程项目的施工组织管理，对工程项目的成本、质量、安全、工期等进行核算、监督和管理。 6、按公司工程项目资金管理办法监督管理各工程项目的资金结算与支付。 7、指导和监督工程项目分包和劳务承包等招标、议标和合同签订与管理工作。 8、享有对进入施工现场的人、材、物的统一调度管理权和使用权。（对设备、物资的处理应在上报公司批准后方可实施） 9、在公司授权下有材料采购权、用工权和设备、工具及租赁使用权。 10、接受对项目部进行过程审计与事终审计。 11、进行工程、劳务分包的工程项目，须按照经营管理办法相关规定上报公司批准后方可进行分包，并在授权范围内进行内部招标、议标。 （二） 项目部（股份制分公司）的职责范围 1、制订施工项目管理规划，编制实施性施工组织文件，按施工组织设计的安排组织工程施工。 2、各项目部、分公司及股份制分公司，接受公司各职能部门的业务指导检查、监督和考核，执行公司的各项规章制度，制定项目部（股份制分公司）各项管理制度。 3、做好工程施工控制，确保效益目标、安全目标、质量目标、成本目标和进度目标的实现。 4、履行内部承包合同，负责向建设部门收取工程款，编制和上报工程项目人员、材料、机械设备及资金使用计划，完成各项经济技术指标，按月上缴管理费和财务规定的各项费用。 5、负责对项目专业（部分）分包、劳务分包、材料分供方和机械租赁的按月结算及管理工作。按要求及时上报各种报表和核算资料，不得弄虚作假，保证成本的真实性。 6、项目部（股份制分公司）各项结算必须严格按公司规定的结算要求和结算程序办理。 7、负责公司配备的机具设备及其它资产的使用与维护，不得将设备及资产变卖或转包他人。负责项目的债权、债务的清理。凡违法经营给企业造成损失者，依法追究责任。 8、需要进行工程、劳务分包的工程项目，须按照经营管理办法相关规定上报公司批准后方可进行分包。 9、贯彻落实ISO9001标准，负责现场施工全过程的质量安全文明施工管理，确保施工项目达标。 10、办理工程交、竣工验收手续，组织编制交、竣工验收文件。负责做好工程竣工结算工作。 11、组织实施工程有效责任期内的维护和缺陷修复工作。 四、项目经理职责及权限 （一）项目经理职责 1、项目经理是公司派驻现场的管理代表，代表公司履行施工合同，对管理的工程负责，对施工项目实施全过程全方位全合同管理。并参与所在区域的市场公关及项目承揽工作。 2、认真贯彻执行国家的方针政策、法规法令和企业的各项规章制度。 3、认真履行合同规定的各项条款，确保项目经营经济目标责任书各项指标的实现。 4、严格遵守财务制度，加强财务管理、资金管理，正确处理国家、企业和个人三者之间的利益关系。 5、严格执行有关技术标准和技术规范，保证施工生产有序可控，建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施，确保工程安全质量和工期。 6、负责组织项目成本计划、成本控制、成本核算和成本分析工作，努力提高经济效益，并将分析结果报公司、经营稽核部。 7、组织编写竣工文件、工程总结,参加工程验收交接、接受上级审计。 （二）项目经理的权限 1、经公司授权后，有权以法人代表委托代理人身份与业主洽谈业务，签署洽商和有关业务文件。 2、受公司总经理委托代表公司管理项目中的各种事宜。 3、有权制定项目部各项管理制度。 4、在受权范围内对工程项目有经营管理权和指挥权，对进入现场的人、财、物有统一调配使用权。 5、经公司授权后根据施工需要，自主调节劳务用工期用工数量。 6、项目经理有奖金分配建议权，对项目部人员违规、违纪的处罚，须向公司报批后方可执行。 7、项目部出据的对外有关结算、支付、债权、债务等所有证明，只有经该项目经理签名盖章后方可有效，没有项目经理签署盖章的证明造成的损失由个人全额进行赔偿；任何项目部不得随意对联营分包工程出据任何形式和内容的证明，由此引起和造成的损失由相关责任人全额进行赔偿。 五、项目部类别划分、经营方式及奖罚 （一）项目部项目类别划分 1、自行施工的项目部依据与公司签订的生产经营责任书中确定的本年计划完成产值的大小确定项目部类别，本年完成计划产值1500万元以下的属四类项目部；本年完成计划产值在1500万元—3000万元之间的属三类项目部；本年完成计划产值在3000万元-4500万元之间的属二类项目部；本年完成计划产值4500万元以上的属一类项目部。 2、机施公司、租赁公司、事业部、建材厂、物资公司、劳务公司、物业公司、投资公司、典当行，根据各公司的经营模式和特点，依据本年签订的《生产经营责任书》计划完成产值和上缴利费确定各分公司类别。 （二）项目部经营方式 1、机施公司经营方式：实行抵押经营，公司经营全面市场化，对外可进行土石工程承揽、机械租赁等多渠道经营， 自主经营，自负营亏。公司原有机械设备按照实际占有机械设备净值的分三档确定上缴公司管理费（折旧费按原计提标准计提）。所有大型机械设备维修实行申请制。 （1）对于完成《生产经营责任书》的上缴管理费等全部内容，按照签订的《生产经营责任书》和《公司薪酬管理办法》，兑现管理人员的预留风险工资和设定履职保证金，兑现标准分别按三档执行，兑现标准见《生产经营责任书》。 （2）对上缴公司超额利润，完成第一档比例上缴，超额利润的70%上交公司，30%奖励机施公司；完成第二档比例上缴，超额利润的50%上交公司，50%奖励机施公司；完成第三档比例上缴，超额利润的30%上交公司，70%奖励机施公司。（其中：经理占40%，其他抵押人员40%，其他管理人员20%）。 （3）如发生经营性亏损，不兑现管理人员的的预留风险工资、履约保证金收入，并按亏损额的30%进行赔偿，其中经理占40%，其他抵押人员40，其他管理人员20%。 2、租赁公司经营方式：实行公司班子集体抵押经营，公司经营全面市场化，自主经营，自负营亏。公司原有周转设备料按原值分三档确定上交管理费。 （1）对于完成《生产经营责任书》的上缴管理费等全部内容，按照签订的《生产经营责任书》和公司规定，兑现管理人员的预留风险工资和设定风险收入，兑现标准分别按三档执行，兑