GE企业文化建设给我们的启示

GE企业文化建设给我们的启示一一读 《杰克•韦尔奇自传》有
感

时间：2008-04-23 文章来源：国资委直属机关团委
宣传工作局阳礼泉
韦尔奇精心打造 GE特色企业文化。GE排名从世界第10位跃升至第2位，并发展 成为一个不
断学习、 有着深厚文化底蕴的企业。 GE企业文化建设是一个成功的典范，对 我们贯彻国资委〈〈关
于加强中央企业企业文化建设的意见》，推进企业文化建设具有重 要的启示意义。

一、企业文化建设必须坚持以人为本
以人为本，是当今世界企业管理的潮流和趋势，也是企业文化建设必须坚持的指导 思想和重
要原则。坚持以人为本，就是要重视员工的地位和作用，为员工的发展营造良 好的环境和氛围，通
过提高员工素质，提升企业竞争能力，打造企业品牌，把企业做强 做大。GE之所以能够成为一个全
球性的公司， 其文化能与世界上各种不同的文化相处得
那么好，一个重要原因就是坚持了以人为本。

韦尔奇高度关注人，注重人的因素，认为人就是一切，是企业的核心竞争力。人是 第一位
的，接下来才是战略和其他事情。只有了不起的人才能造就了不起的产品和服务。 他把以人为本
的理念贯彻于管理实践中。第一，注重员工招聘。韦尔奇说，只有找对了 不起的人才，世界才会
发生变化。他认为，招募员工不能根据应聘者的外表、毕业学校、 学历和一纸简历来决定是否录
用。要招募那些充满热情、希望做出点成绩来的人。韦尔 奇说，我的成功在很大程度上都取决于
我所招募的员工，是优秀的人才而不是宏大的计 划成就了一切。GE作为一个世界级的企业，首先
在于它是一个汇集了具有良好价值观和 全心投入、满腔热情的人的公司。第二，重视员工培训。
韦尔奇把人才培训视为一项能 够获得 无限”回报的投资，建成了世界一流的培训中心，不仅进行
职业培训，而且着力于 领导人才的开发。GE不仅培训造就了大量的优秀人才， 帮助很多平凡的
员工创造了不平
凡的业绩，而且创造了一种不断学习的社会结构，促进了 GE特色学习型文化的建立。
第三，区别对待员工，实行有差别的管理政策。他把员工分为最好的 20%、中间的70%
和最差的10% ,即A、B、C三类。A类员工激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见， 不仅自
身充满活力，而且有能力带动周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使 企业经营充满情
趣。B类员工是公司的主体。 C类员工指那些不能胜任自己工作的人。
对不同类别的员工，实行差别的奖励政策， A类员工得到的奖励一般是 B类的两三倍。
至于C类员工，则什么奖励也得不到。第四，善待员工。不断为员工施展才华提供机会， 并在他们
每次获得成功之后，尽可能给他们奖励，让员工感觉到自己的贡献看得见、摸 得着、还能数清，增
强员工的成就感、自豪感和自信心。对解聘员工，做到人性化，富 有人情味。在准备撤换经理时，
他都至少谈心两三次，表达失望，给他们以改变现状的 机会。当最后一次谈话时，被解聘的人不会
感到震惊或者不可思议。他不仅自己这样做， 也要求各个层次的经理人员这样对待下属和员工。韦
尔奇对被解聘者尽量做到早通知， 以便能让他们多一些就业机会，并以慷慨的方式对待他们，为他
们支付优厚的离职金。

二、 企业文化建设必须为企业发展战略服务
企业文化不论作为一种新型的企业管理方式，还是作为一种文化形态，必须与企业 发展战略有
机结合起来，为实现企业的发展战略和愿景目标服务，决不能搞 两张皮”。企
业文化只有适应企业发展战略，并为实现企业发展战略服务，才是优秀的，也才有存在 的价值和意
义。因此，建设企业文化首先要求企业有一个明确的发展战略目标，并紧紧 围绕实现这个战略目标
来进行。

GE文化之所以富有特色和卓有成效， 首先在于GE有一个具体、明确的发展战略目
标。韦尔奇就任 GE董事长不久，描绘未来商战的赢家是这样的公司：能够洞察到那些 真正有前途
的行业并加入其中，并且在所进入的每一个行业里做到数一数二的位置。 GE
就是要做到数一数二，这绝不仅仅是个目标，而是实实在在的要求。要想成为赢家，实 现数一数二
的目标要求，就必须把数一数二的 硬”的核心理念与无形的 软”的价值观，即
企业文化结合起来。围绕这个有形的数一数二的核心理念，韦尔奇提出了三大无形的核 心价值观，
即：面对现实；追求优质和卓越；注重人的因素。 面对现实”，就是要创造一
种氛围，鼓励人们去观察事物的本来面目，按照事情自身应有的方式，而不是人们主观 愿望的方式
来处理事情。在全公司树立这种直面现实的观念是实施做任何事都数一数二 的核心理念的必要前提。
追求高质和卓越”，就是要形成一种氛围，让所有的人都能感到
向自己的极限挑战是一件很愉快的事情，感到能够比心目中的自己做得更好，使每个员 工都能够为
自己所做的产品和所提供的服务感到骄傲。 注重人的因素”，就是要创建良好
的人力资源政策，为敢于尝试新鲜事物的员工提供最优环境和氛围，鼓励员工创新，在 这种环境里
员工只会觉得是由于他们自己的创造力和驱动力的限制，而不是别的原因， 决定他们能够发展多快。
韦尔奇认为，只有这些 软”的核心价值观与 硬”的数一数二的发
展要求结合起来，公司面貌才会焕然一新，才会有更高昂的士气、更强的适应能力和灵 活性。GE的
核心价值观与其发展战略目标要求是高度一致的。实践证明， GE的核心价
值观及企业文化对于实现发展战略目标起到了非常重要的推动作用。

三、 企业文化建设必须有 硬”的措施
实现 软”的价值观，需要有 硬”的措施来推动。没有 硬”的措施，软”的方面就难以得 到
落实，也难以凑效。推行 软”的价值观，建设企业文化，必须采取具体实在的措施，并 落到实处。
只有这样，价值观、企业文化才能落地生根。 GE三大核心价值观之所以能够
与其发展战略目标紧密结合， 在企业中得到了很好的贯彻， 在于有一系列 硬”的措施作保
证。

韦尔奇推行直面现实”价值观念的 硬”措施，突出表现在他的培训方式上。韦尔奇将 行动学
习”概念作为贯穿始终的核心教学方式，要求学员们致力于解决 GE的实际问题，
面对真实的企业管理问题进行探讨和学习，认真考察 GE在世界上每一个国家和地区的
发展机遇，仔细评估 GE各项计划的实施进度和效果。为了使学员们敞开心扉自由坦诚
交流，韦尔奇聘请外部专业人员提供帮助，实行 群策群力”的运作方式：会议开始时经理
到场讲话，提出一个重要议题或安排一下总的会议日程，然后离开。在经理不在场的情 况下，夕
卜部专业人员启发和引导学员们进行讨论。学员们把自己的问题列成清单，并对 这些问题进行讨
论，准备好意见建议在经理回来时向他反映。经理们必须对每一项意见 都要当场作出决定，对至
少 75%的问题给予 是”或者 不是”的明确答复。如果有的问题不 能当场回答，也要在约定好的
时限内完成。任何人都不能对这些意见或者建议置之不理。

为推行追求高质和卓越”，韦尔奇采取了许多硬的措施，使 追求高质和卓越”的价值
观体现在公司的方方面面。他上任后投资 7500万美元，在公司总部修建健身中心、宾馆
和会议中心，把在克罗顿维尔的管理中心升格，修建了直升机停机坪，建成了世界一流 的培训中心。
目的就是要通过这些看得见的硬措施为公司营造 软”价值一卓越”。他认为，
公司最优秀的人才不应该在破旧的房子里接受培训，也不能让公司的客人去住三流的汽 车旅馆。
健身房既能为大家提供聚会的场所，又能增进人们的健康，必须有一流的环境， 这也有利于在公
司创造一种一流的家庭般的闲适氛围。韦尔奇说，如果你想实现卓越， 最起码你的环境应该体现
出卓越，在每一件事情上要体现卓越。

为推行 注重人的因素”，韦尔奇倾注了比其他任何事情都多得多的热情，在招募、培 训、开
发和奖励人才方面花了很多的时间和精力，从而在 GE培育了重视人、鼓励人们
勇于创新、充分发挥人的作用的良好环境和氛围。韦尔奇认为，距离工作最近的人最了 解工作。
因而，十分尊重他的经理们，总是给他们以充分的职权和自主权，赋予他们公 司主人翁角色。在
他担任董事长之初，几乎每一个重大的资本支出项目都要由他批准， 有时在他签字之前已经有 16
个人签过字表示同意了。 韦尔奇改革资本拨款审批程序， 消
除层级过多的消极影响，使企业的每一个领导都拥有来自董事会的明确授权，让他们完 全可以在授
权范围内自主行使权力。

四、企业文化建设必须加强领导和检查考核
企业领导人是企业文化的倡导者、组织者和推动者。企业文化建设要取得成功，必 须加强组
织领导。这就要求有一个团结和谐、坚强有力的领导班子作保证，这个领导班 子必须能够在企业
的价值观上达成共识， 并在推进企业文化建设上采取协调一致的行动。
GE企业文化建设之所以成功，根本在于韦尔奇坚持不懈的持久努力和董事会的强力支 持。为推行公
司价值理念，韦尔奇每到一个地方都反复宣讲 数一数二”战略目标要求，宣
讲直面现实、卓越、重视人、创建新型组织等价值观。他改造克罗顿维尔培训中心，改 革培训内容
和方式方法，并且坚持每个月都到克罗顿维尔一两次，与学员们进行广泛的 交流。他在担任董事长
的 20年里与将近1.8万名经理进行了直接的沟通，不断把公司的 价值观注入公司员工和各级经理
的头脑中。董事会强有力的支持是韦尔奇成功推行其价 值观的坚强后盾。韦尔奇说，如果没有公司
内部强有力的支持核心，没有董事会强有力 的支持，GE那么巨大的变革是不可能成功的。 董事
会成员听到了对改革的抱怨，也看到
了媒体上的负面报道，然而从变革的第一天起，对改革的支持就没有动摇过。

在推进企业文化建设的过程中，要加强督促检查，特别要注重检查和考核各级管理