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采用事业部制管理，需要注意什么？事业部制管理模式是随着企业集团多元化经营发展而出现的一种经营管理模式。
这种模式对促进企业集团的发展起着不可估量的作用。
事业部制管理模式起源于美国的通用汽车公司。
美国是企业之国，历史上美国的企业经历了创办、投入经营、规模化发展与稳定发展四个阶段。
理部发挥督导作用后，发现光靠督导也并不是长久之计。
因此在督导制的基础上又引入计件制度，随着生产的发展，这种多劳多得机制也不能很好的发挥理想作用，这便出现了标准化建设。
在这种背景下，以生产为代表的通用集团等生产型企业把生产管理部、劳动定额员及工作分析员进行合岗。
当该模式不能适应企业规模化、多元化的发展要求，就要采取新的管理模式以适应企业的发展。
如何使用多元化，这就牵扯到生产部要满足各种生产计划的调整。
这对生产部和生产管理者都是非常复杂的要求。
在这种情况下提出把生产线或者某一重要生产线独立出来，形成一个闭环，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位。
这便是事业部制管理模式的出现。
事业部制管理模式是历史的产物，是企业发展到一定阶段的必然产物。
其最大的价值是推动企业多元化经营。
企业发展到一定阶段，产品、产业链以及目标群体都会出现多元化转变，因此需要引入能适应和促进多元化业务发展需要的模式，即事业部制管理模式。
管理是否合理，取决于事业部的组织结构是否正确。
在采用事业部中，总部和事业部关系是不完全独立的“打工”层级关系。
事业部的经营活动要在总部的控制和监督下进行。
这就需要进行管控关系的建设。
授权事业部的弊端是会导致各子公司生产成本增加。
因此事业部和管控体系的设计，就好比扁担的两头，缺一都会失去平衡。
管控包括成本的约束，有效的考核。
如果没有管控体系，事业部容易成为成本的消耗中心，无法实现资源有效整合。
企业在初期，由于企业规模较小，通常采用“作坊式”管理。
企业经过经营发展，“小作坊”数量增加，到了规模化阶段，导致生产型企业增多。
