各国人力资源管理模式课件

长。
境。
培训需求分析
培训需求分析的步骤 确定分析目标。
收集相关信息。
培训需求分析
分析培训需求。 制定培训计划。
培训需求分析的方法
培训需求分析
01
问卷调查法。
02
面谈法。
03
观察法。
04
小组讨论法。
培训计划的制定与实施
培训计划的制定 确定培训目标。
选择培训内容和方式。
培训计划的制定与实施
制定培训时间和地点。 预算培训费用。 培训计划的实施
员工自我管理：鼓励员工根据绩效计 划进行自我管理，定期自查工作进度 和成果。
管理者监督与指导：管理者对员工的 工作表现进行跟踪和监督，提供必要 的指导和支持。
绩效考核的方法与技巧
目标管理法
根据员工绩效目标的完成情况进行 考核。
360度反馈法
通过上级、下级、同事、客户等多 方面的反馈对员工进行全面评估。
员工沟通与协调技巧
协调冲突的方法 分析冲突产生的原因和影响
了解冲突双方的观点和立场 提出解决方案并协商达成共识
员工纪律管理策略与方法
制定明确的规章制度
建立完善的员工手册和规章制度，明确员工的行为准则和违规处 理措施。
加强纪律教育和宣传
通过培训、宣传等方式，提高员工的纪律意识和遵守规章制度的 自觉性。
员工选拔的方法
常见的选拔方法包括笔试、面试、心理测试、评价中心等。企业应根据岗位特点和选拔目的选择合适的选拔方法。
员工选拔的技巧
在选拔过程中，企业应注意以下几点技巧：制定明确的选拔标准、保持客观公正的态度、注重应聘者的实际能力 和潜力、采用多种选拔方法相互印证等。
员工招聘与选拔的实施与管理

人力资源管理课件
汇报人：XXX 202X-XX-XX
目录
CONTENTS
• 人力资源管理概述 • 认知相符理论在人力资源管理中的应用 • 人力资源柔性管理的NFF模型 • 莫布雷中介链模型在人力资源管理中的应用 • 特殊能力偏向测验在人力资源管理中的应用 • 常模在人力资源管理中的应用 • 锦标赛理论在人力资源管理中的应用
目的
通过NFF模型，企业能够更好地适应外部环境变化，提高组织绩效 和员工满意度。
特点
NFF模型强调灵活性、适应性、创新性和快速响应能力。
NFF模型在组织结构设计中的应用
01
02
03
组织结构调整
根据市场变化和业务需求 ，灵活调整组织结构，优 化组织效率和资源分配。
部门重组
通过合并、拆分、重组等 方式，优化部门设置，提 高组织协同效应。
01
通过培训和发展，可以提高员工 的个人技能和知识水平，从而增 强他们的自我效能感和工作能力 。
02
培训和发展项目可以针对员工的 特定需求和职业发展计划进行设 计，帮助他们提升工作表现和实 现个人目标。
莫布雷中介链模型在绩效管理中的应用
绩效管理是人力资源管理中的重要环节，通过有效的绩效管理，可以激励员工提 高工作质量和效率。
岗位调整
根据业务需求和员工能力 ，灵活调整岗位设置和职 责划分。
NFF模型在员工招聘与选拔中的应用
招聘策略调整
01
根据组织需求和市场变化，灵活调整招聘策略，吸引优秀人才
。
选拔标准更新
02
根据岗位需求和组织文化，灵活制定选拔标准，确保选拔出符
合组织要求的员工。
内部选拔与外部招聘结合
03
结合组织实际情况，公道安排内部选拔和外部招聘的比例和方

人力资源管理专题PPT课件
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
人力资源管理概述
定义与基本概念
人力资源管理的定义
是指组织通过一系列管理活动，对人力资源进行合理配置、有效开发和充分利 用，以实现组织目标的过程。
马尔科夫模型法 人力资源供给预测的步骤
确定预测目标
人力资源供给预测
收集和分析现有人力资源数据 选择合适的预测方法
进行预测并输出结果
人力资源规划的实施与评估
人力资源规划的实施步骤 制定实施计划 调整和优化组织结构和岗位设置
人力资源规划的实施与评估
01
制定招聘、培训、绩效管理高员工认同感和归属感
人力资源管理的核心概念
包括人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关 系管理等。
人力资源管理的重要性
01
提高组织绩效
通过合理配置人力资源，提高 员工工作积极性和工作效率，
从而提升组织整体绩效。
02
促进员工发展
通过培训和开发等活动，提升 员工的专业技能和综合素质，
促进员工个人职业发展。
人力资源规划的评估指标
03
人力资源规划的实施与评估
人力资源数量和结构合理性指标 人力资源成本效益指标
人力资源质量指标 企业战略目标实现程度指标
03
员工招聘与选拔
招聘需求分析
01
02
03
04
确定招聘岗位及人数
分析岗位职责与任职要求
评估招聘难度与紧急程度
制定招聘计划与时间表
招聘渠道与方法
内部招聘

重庆人才网（）
二、 韩国国际企业人力资源管理模式
韩国公司人力资源管理和开发包括以下几个方面：
1、人员招募
韩国企业的经营者主要来自于其它企业或其它领域转来，即 韩国经营者的一个重要生成机制是转职。由金融界、政府部门、 军界、学术界转职而来的企业经营者占相当大的比重；另一种机 制即是内部提拔，在本企业内部，依靠个人聪明才智、通过提拔 成为企业经营者。 无论是哪一种类型，韩国企业经营者生成的重要条件是学历 要求——表明经营者自身素质的重要指标。这种以学历定雇佣的 劳动力吸收制度，延续到企业中，就是以学历定职位，以学历定 劳动报酬。
第7章 韩国国际企业人力资源管理
1 韩国国际企业人力资源管理的概况 2 韩国国际企业人力资源管理模式
重庆人才网（）
一、 韩国国际企业人力资源管理的概况
（一）韩国国际企业人力资源管理的背景 1、韩国工业化进程的迅猛发展 从上个世纪60年代以来，韩国的经济就一直在工业化进程的带动 下突飞猛进。在先后经历了1962年-1967年的工业化初级阶段、1967 年-1974年的工业化阶段、1975年-1980年的轻工业向重工业发展阶段 以及81-88年的产业结构调整阶段后，韩国劳动力的需求开始由简单劳 动力转向对技术、技能型人才。 1988年至今，韩国的高科技工业得到了飞速发展。这个时期由 于科学技术的发展，需要大量的高技能人才，为此，政府加强企业人 力资源开发主导作用，推出了《劳动者职业培训促进法》和雇佣保险 制度等政策和措施，初步建立了企业人力资源开发的高速路，扩大了 人力资源的范围，促进了企业人力资源的开发。
3、企业新人事制度
能力主义在过去的年限标准的人事管理， 在低工资、高经济发展率的时代有其合理性的 一面，但韩国目前进入了高工资、低经济增长 率，竞争白热化的时代，加之技术进步以及多 品种、少数量的生产的实现，对于企业的从业 者的个体创新能力日益得到重视。因此过去的 一元的年限标准的人事管理，逐渐向能力主义 与年限标准相结合的二元制弹性管理的过渡。

故障：指在管理过程中 出现的意外事件或错误 ，需要采取灵活的应对 策略。
灵活性：强调管理策略 和方法的灵活性和适应 性，以应对内外部环境 的变化和挑战。
NFF模型在人力资源管理中的应用
引导员工行为
通过非强制性的管理手段，引导员工的行为 ，激发员工的积极性和创造力。
应对变化与不确定性
能够快速适应内外部环境的变化和不确定性 ，引导员工应对挑战和变革。
人力资源管理的职能与目标
职能
人力资源管理主要包括人力资源 规划、招聘与选拔、培训与开发 、绩效管理、薪酬福利管理、员 工关系管理等职能。
目标
人力资源管理的主要目标是确保 组织的人力资源需求得到满足， 提高员工的工作满意度和绩效， 促进组织的长期发展和成功。
人力资源管理的发展历程与趋势
发展历程
人力资源管理的发展经历了多个阶段 ，包括传统的劳动人事管理、现代的 人力资源管理、战略性人力资源管理 等阶段。
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常模在绩效评估中的应用
常模在绩效评估中可以作为评估员工表现的参照标准 。组织可以根据常模制定出优秀、良好、一般和较差 等不同等级的员工表现标准，并根据员工的表现给予 相应的奖励或惩罚。同时，常模还可以帮助组织发现 员工在工作中存在的问题和不足之处，为组织制定针 对性的培训计划提供依据。
07 锦标赛理论在人力资源管 理中的应用
招聘者可以利用认知相符理论来更好地了解应聘者的动机和态度，从而选择更符 合岗位要求的员工。此外，认知相符理论还可以帮助招聘者更好地了解员工的离 职原因，从而采取措施减少员工的流失率。
认知相符理论在员工培训与开发中的应用
在员工培训和开发过程中，认知相符理论可以用来解释员工对培训内容的认知和态度。如果员工认为 培训内容与他们的自我概念或信念不一致，他们可能会抵制培训或忽略其重要性。

– 人力资源内容 质量 生物性 能动性
– 人力资源主要特征 时效性 高增值性 可再生性 可控性
3
人力资源管理的核心任务
人力资源管理的概念：把人视为生产经营的一种特殊 资源，从有效开发人力资源的角度进行组织的人事管 理。
人力资源管理的核心任务： （1）培养和发展员工的能力 （2）激发员工的奉献精神
7
人力资源规划制定的原则
企业用工原则：员工是人力资源的载体，“因事设人” 是企业正确的用工原则
人力资源规划及其制定的一般原则：
将企业经营战略和目标转化为人力需求，从整体的超前的和量化的角度分析和制定企 业人力资源管理的具体目标
人力资源规划的制定需要遵守：全局性、准确性、可控性三大原则
8
企业人力资源规划的内容
12
面试程序和内容
场面
面试官
申请人
1. 准备活动
查阅简历、温习面 检查着装和仪表、到
试规程、准备问题、 达面试地点、报到、
准备面试环境
等待
2. 问候和建立联系
握手、请坐、通过 闲谈使申请人放松
握手、被邀请后落座、 在闲谈中给人留下好 印象
3. 问与工作有关的问题
询问教育背景以及 与职位有关的工作 经历细节、讨论相 关的技能和工作能 力、了解申请人的 求职动机
提供教育背景和工作 经历细节、详细说明 个人的能力和技术水 平、场面 4. 解答申请人的问题
5. 告别
面试官
申请人
以组织的立场回答 申请人的问题、尽 力为组织树立积极 的形象
询问工资和福利情况、 晋升机会、组织文化
表明面试即将结束、 等待面试官暗示面试 建议下一步行动、 结束、讨论下一步骤、 起立握手、送申请 起立握手、退场 人

• 3、A战略理论
✓ 内容：员工的工资和其他报酬应同其对企业的贡献直接挂钩；员工所受 的奖酬应与其劳动生产率挂钩；强调沟通在人力资源管理中的作用；对 企业的经理人员进行考核评价；把有效的人力资源管理作为考核经理人 员的标准；定期向员工介绍有关改善人力资源管理设想和实施方案，并 使员工参与制定更进一步改善人力资源管理的计划。该理论强调，关心 员工的需要是获得较高生产率的关键。
➢ 培训管理
美国的各类用人机构特别是大企业重视开展十分广泛的人力资源培训。
➢ 薪酬管理
美国企业多使用外部激励，少使用内部激励，重视外在报酬的作用。 员工薪酬主要由三部分组成——基本工资、年终红利与长期福利。有些
企业的员工薪酬还要加上股东回报率（股东回报率=总效益÷总股本）。 基本工资的确定 年终红利 长期福利
➢ 法国企业人力资源管理的理论背景 法国企业人力资源管理实践的基本理论就是“人力投资模式”理 论。 “人力投资模式”理论定义：人力投资模式是一种以满足组织中 个体需要为核心的激励模式，把企业目标与员工的个人目标有机 结合，目的是致力于对员工开展培训与开发，最终改善员工的绩 效。 人力投资模式由承诺、计划、行动和评估四个环节组成。
管理者认为管理是自己的事，工人不应该再有别的要求，不应该参加管 理。
工人觉得自己不参加管理，自己的劳动成果大部分都被企业剥削了，对 自己的命运无法控制。
➢ 人力资源管理专业人员的规范化。
美国人力资源管理从业人员必须达到以下三个标准： 人力资源管理实践必须能够为大多数人带来最大的利益； 雇用实践必须尊重隐私、正当程序、个人意愿、言论自由等基本的人权； 必须公平地对待员工和顾客。
➢ 绩效管理
-8-
美国人力资源管理模式的优缺点分析：
➢ 优点： 能够充分调动人的积极性，挖掘潜力和创造性有促进作用。 高激励、高奖励政策网罗了一批世界各地的精英。 开发人力资源的综合政策和各种刺激手段，以及不惜成本地吸引 人才的做法，大大提高了企业员工的素质。 任意就业政策、详细的职务分工、严格的考评手段等，有利于提 高企业竞争力，发挥员工的竞争力和降低企业成本。

人力资源管理PPT(完整版)课件
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义：人力资源管理 是指通过一系列管理 活动，对企业的人力 资源进行合理配置、 有效开发和充分利用 ，以实现企业战略目 标的过程。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测（经验预测法、 德尔菲法等）和定量预测 （趋势分析法、回归分析 法等）。
影响因素
市场需求、技术进步、竞 争态势、政策法规、经营 策略等。
方法
绩效考核的方法包括目标管理法、360度反馈法、关键绩效 指标法等。
程序
绩效考核的程序包括确定考核周期、制定考核标准、收集考 核数据、评定考核结果等步骤。
绩效反馈与面谈
反馈
绩效反馈是指将考核结果及时反馈给员工，让员工了解自己的工作表现。
面谈
绩效面谈是管理者与员工进行面对面沟通的过程，旨在讨论员工的工作表现、提 供改进建议，并制定下一阶段的绩效计划。
高企业的知名度和影响力。
员工选拔的方法与程序
初步筛选
根据应聘者提供的简历和应聘 信息进行初步筛选，确定符合 要求的应聘者进入下一轮选拔
。
面试评估
通过面试对应聘者的知识、技 能、素质等方面进行评估，确 定应聘者的适应性和发展潜力 。
测评工具
运用心理测验、能力测试等测 评工具对应聘者进行测评，辅 助面试评估的结果。

母国经理
人员配置方式
多中心法
通过当地子 公司管理
子公司之间 以及子公司 与母公司之 间很少
东道国经理
地区中心法
在地区的各 个国家内协 调
子公司与总公 司之间很少， 地区内的子公 司较多或很多
经理可能来 自于地区内 的某个国家
全球中心法
全球化统一 标准
子公司之间 完全由总公 司的网络系 统联系
最佳的人选分 配到能发挥最 佳效果的地方
从跨国公司角度，人力资源管理政策与实践的跨文化 转移
战略视角
人力资源政策、制度与体系与跨国公司战略的匹配/配 合
管理课件
5
传统视角：跨文化人力资源管理
文化的涵义
文化是指导一个群体日常生活 的普遍的共享的信念、准则和 价值观；
文化引导人们的行为
文化的层次
外显文化：表现为人们的行为、 语言、音乐、建筑、食品等人 造物；
劣势
降低了东道国人员的士气、增加了不稳定性 母国驻外人员有较长的适应期 当待遇差距过大时，引起东道国人员的不公平感 费用昂贵（正常水平的3—4倍）
管理课件
15
多中心法
定义
招聘东道国人员管理当地子公司，母国人员在母国总部任职
优势
避免驻外人员的适应问题 避免风险（政治） 节省费用 保持子公司管理的连续性
劣势
母公司的控制力度减弱 影响双方员工国际化经验的获得
管理课件
16
全球中心法
定义
在整个组织中选择最佳人员担任关键职位而不考虑其国别
优势
可组建一支国际高层管理人员队伍 克服多中心法联邦式的缺点
劣势
与东道国政府的政策有冲突 费用昂贵 子公司缺乏管理的独立性
管理课件

02
薪酬福利管理的目的
03
吸引和留住优秀人才
04
激励员工提升绩效
05
保障员工基本生活需要
06
提高企业整体竞争力
岗位评价与薪酬等级设计
01
岗位评价的方法
02
排列法
03
分类法
岗位评价与薪酬等级设计
评分法 要素比较法 薪酬等级设计的步骤
岗位评价与薪酬等级设计
确定薪酬等级数量 确定各等级重叠幅度
确定各等级薪酬幅度 调整薪酬等级结构
制定步骤
包括明确规划目标、分析现状、预测需求与供给、制定平衡措施、评估与反馈等 步骤。
实施策略
包括招聘策略、培训策略、绩效管理策略、员工关系管理策略等，以确保人力资 源规划的有效实施。同时，需要建立相应的监控和反馈机制，对规划的实施效果 进行持续跟踪和评估。
03
招聘与选拔
招聘的概念与目的
招聘的概念
招聘是指企业为了发展的需要，根据 人力资源规划和工作分析的要求，寻 找、吸引那些有能力又有兴趣到本企 业任职的人员，并从中选出适宜人员 予以录用的过程。
招聘的目的
招聘的目的是为了满足企业发展的需 要，弥补岗位的空缺，实现企业内部 人力资源的合理配置。同时，招聘也 是企业获取优秀人才、提升竞争力的 重要途径。
人力资源管理完整版ppt课件
contents
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义
人力资源管理是指组织通过一系 列管理活动，对人力资源进行有 效开发、合理配置、充分利用和 科学管理的过程。

3、与此同时，任意就业政策、详细的职 务分工、严格的考评手段等对于提高企业 的竞争力，发挥员工的竞争力和降低企业 的成本都起了重要的作用
4、一般来说，美国模式在技术与市场变 化急剧的行业中更具竞争力
3、劳资对抗、决策权的过度集中也显示 出较大的弊病在这种竞争高度激烈、环 境瞬息万变的市场上，如果缺乏有效而 充分的授权和严密系统的管理，员工必 然缺乏高度责任心和自觉件，就艰以对 市场做出敏捷的反应，其成功也是难以 想象的
中国人力资源管理模式
评价：
符合中国国情，顺应时代发展，借鉴他国经验 传统文化和价值理念的影响根深蒂固 缺乏管理机制设计的制度环境 管理基础薄弱，传统惰性大，阻碍新的管理思想和制度的引进 劳动力市场建设不规范，社会保障水平偏低，企业进人和出人
成本太高
不同人力资源管理模式在企业中的体现
德国人力资源管理模式
特点： 一、德国的人力资源开发与管理
德国企业的人力资源开发与管理 实施“双轨制”的职业培训，对在职人员继续教育和再培训 既务实又重视人性管理的薪酬与绩效管理制度，如岗位细分、 轮流制度 科学的人才选聘
二、德国社会的人力资源开发与管理 德国的成人教育 应用型人才的培训 远程高等教育
特点：
1、人 力资 源配 置的 市场 化。
2、人 3、人 4、人 5、人 6、人 7、人力资 力资 才资 力资 力资 力资
源管 源管 源使 源薪 源管 源管
理理 理上 用的 酬的 理中 理专
念追 的制 能力 刚性 劳资 业人
求国 度化、 化和 化和 关系 员的
际化、 计划 人才 调节 的对 规范
三、日本 丰田人力资源管理 的特点 1、丰田公司的模 糊管理

企业福利
根据企业文化和员工需求，提供个性化福利 。
福利政策制定和优化建议
• 员工关怀：关注员工生活和心理健康，提高员工满意度和归属 感。
福利政策制定和优化建议
弹性福利
提供多种福利选项，满足 员工不同需求。
福利创新
不断探索新的福利形式， 提高员工满意度。
福利宣传
加强福利政策宣传，提高 员工认知度和参与度。
优化人力资源配置
根据绩效评估结果，对人力资源进行合理配置，提高组织整体运营效 率。
绩效考核方法选择与应用
定义
通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分 析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
应用
适用于对组织战略目标进行分解，形成可操作的具体目标，便于员工理解和执 行。
力，促进企业持续发展。
某跨国公司职业生涯规划与管理实践
02
分享该企业在职业生涯规划与管理方面的成功经验，如设立职
业发展通道、开展职业规划辅导等。
某创新型企业绩效管理与激励举措
03
阐述该企业在绩效管理和激励方面的创新做法，如实施目标管
理、推行股权激励等。
03 人力资源管理
人力资源管理概念及功能
人力资源管理定义
建立激励机制
通过物质和精神激励，激发员工 积极性向上的企业文化，增强 员工认同感和归属感。
07 总结与展望
回顾本次课程重点内容
01
02
03
04
人力资源开发与管理的定义、 目标和任务
人力资源规划、招聘与选拔、 培训与开发、绩效管理、薪酬
福利等模块的理论与实践
企业文化、团队建设、员工激 励等人力资源管理相关领域的
人力资源开发定义

社会/文化 变化
归国问题
•
•
•
外派人员必须适应总部新的工作环境和组织文 化，可能导致任职后的绩效低下或工作变动； 外派人员及其家属必须重新学习与朋友和同事 的沟通和交流，因为往往意识不到他们仍使用 着不同的沟通方式 外派人员需要时间适应基本的生活环境，如学 校、食品和气候等
解决归国问题的方法

最佳的人选分 配到能发挥最 佳效果的地方
通讯和协调
员工管理
母国经理
经理可能来 自于地区内 的某个国家
（二）外派人员选择标准
Text
个人因素
•专业能力 •跨文化适应力 •家庭因素 •国外工作动力
环境因素
•国家/文化因素 •语言 •跨国企业因素
选择决策
Text
能否东道国 员工担任吗？ 否 在母国或第三国 招聘外派员工

适应期

文化差异性对心理或行为产生的冲击渐趋明显 焦虑/痛苦 对异质文化/行为产生排斥与抵触
适应失败：难以逾越文化和心理障碍，不能调整自己适应异文化，结果是 逃避、排斥、返回本国 适应成功：具有良好环境/文化适应性，度过文化冲击，即进入交融期 文化障碍基本排除 适应当地文化、行为，管理绩效水平提高

生活费津贴 国外服务津贴 艰苦条件津贴 税收调节津贴 其它津贴

福利政策

国际薪酬的计算方法之一——现行费率法

特点 外派人员的基本工资与工作所在国的工资结构挂钩。 跨国公司在制定外派人员的基本工资时常常参考东道 国当地市场相同职位的工资水平。 跨国公司首先从当地的薪酬调查机构获得信息，然后 以东道国人员相似职位的工资水平为基准，并对低工 资国家的外派人员，在基本工资和福利之外提供额外 支付。

（三）地区中心模式
– 按地理因素在全球范围划分区域 – 区域内各国子公司HR政策协调一致 – 区域间及各区同总部间联系有限
案例：
2000年3月，法国的达能集团收购了乐百氏 公司的54.2%的股份。新收购的乐百氏公司在 中国设置的高管职位遵循原来的母国模式—— 即按照地区配备，从整个东亚地区来设置，由 来自香港地区、台湾地区、马来西亚、新加坡、 印度的人员组成，中国子公司的高管人员也可 以在整个东亚地区来任职。
在华美资企业聘用美籍首席 财务官
费用一览
– 基本工资 130000
– 轿车和司机 12000
– 医疗 3000
– 养老金 13000
– 住房 97000
– 回国旅费 10000
– 休假 10000
– 子女教育费 25000
– 总计
300000
（二）本土中心模式
跨国企业出于文化、成本等因素考虑， 采取了本土化的高管人员设置模式，这些 跨国企业的管理人员本土化程度比较高。
2.具有良好的与人交往、沟通的能力，有助于跨国公 司同当地顾客、政府机构、雇员、当地工会等建 立融合的关系。
缺点：
A、调任必须考虑可能的民族仇恨； B. 第三国人员可能在任职后不想返回自己的国家； C、有些国家对雇佣这类人才很敏感，甚至会拒绝其入境或工 作。
跨国管理人员应具备的素质和能力
基本能力
要求
语言沟通技能
必要的国际商务知识
有关国际市场知识
国际业务、惯例、法律常识
制定和实施跨国战略的能力
信息收集、分析和预测能力
缺点：
A、适应东道国文化、语言、政治和法律环境时间较 长 B、挑选、培训、报酬以及维持费用过高，增加了跨 国企业的经营成本； C、不利于海外分公司的管理层与下属的有效沟通与