中小房地产企业人力资源管理存在的问题与对策

[收稿日期]2009-12-02

[作者简介]吴迪(1986-)，女，湖南益阳人，青岛大学商学院硕士研究生。研究方向：项目与企业管理；

田旭(1971-)，女，黑龙江齐齐哈尔人，经济学博士，青岛大学商学院副教授，硕士生导师。研究方向：贸易经济。[基金项目]青岛市市级横向课题：中小房地产企业发展问题研究课题部分内容(004-004269)。

中小房地产企业人力资源管理存在的问题与对策

吴迪，田旭（青岛大学商学院，山东青岛266071）[摘要]目前，我国中小房地产企业人力资源管理存在的主要问题是：管理理念落后，缺乏有效的人力资源管理机制

和有利于企业长久发展的企业文化；人才流失严重，人员素质不高；绩效考核体制不合理、激励机制不健全。解决这些问题对策：树立正确的人才观念及规范的人力资源管理体制；进行人才储备，加强员工培训；建立动态、公平的绩效考核体系以及有效的激励机制；打造具有团队意识、以客户为中心的学习型组织文化。[关键词]经济危机；房地产；中小房地产企业；人力资源管理

[中图分类号]F293.33[文献标识码]A

OnProblemandStrategyonHumanResourceManagementofSmallandMiddleRealEstateEnterprisesWUDi,TIANXu

Abstract:Today,themainproblemsonhumanresourcemanagementexistedinChinesemiddleandsmallrealestateenterprisesarebackwardmanagementconcept,lackofeffectivehumanresourcemanagementmechanismandfavorableculturefordevelopingenterpriseforalongrun,seriousbraindrain,inferiorpersonnelquality,unreasonableperformanceevaluationsystem,andimperfectmotivationmechanism.Inconclusion,tosolvetheproblems,weshouldestablishcorrecttalentconceptandstandardhumanresourcemanagementsystem,storetalentsandincreasepersonneltraining,builddynamicandfairperformanceevaluationsystemandeffectivemotivationmechanism,createlearningorganizationalculturecenteredonclientswithteamawareness.Keywords:economiccrisis,realestate,middleandsmallrealestateenterprises,humanresourcemanagement

一、引言房地产业，历来肩负着刺激国民经济、拉动内需的重担，它的健康发展对我国整体经济的发展异常重要。自1998年实行房改以来，我国的房地产市场经过了十年的蓬勃发展，2007年更是达到了顶峰，而进入2008年以来，我国房地产市场的走势明显不同于之前。随着国家土地、金融等调控政策力度的加大，对实力强劲的大型房地产企业来说，遇到的可能是困难、瓶颈，但对众多中小型房地产企业而言，面临的却是困境，甚至是绝境。房地产市场竞争的加剧，使房地产业越来越需用头脑赚钱，在拿地愈发困难的境况下，中小房地产企业寻找发展的契机只能是如何更好的管理企业的人力资源。鉴于国内外迄今没有中小房地产企业的统一定义,本文根据2003年国务院国有资产监督管理委员会对房地产行业的分类标准(草案)(国资厅评价函[2003]327号)，以及建设部房地产开发企业资质分级标准，将中小房地产企业界定为：从业人数在200人以下，销售额在1.5亿元以下，注册资本低于5000万元，具有2级以下房地产开发资质的房地产企业。二、中小房地产企业人力资源管理存在的主要问题(一)人力资源管理理念落后，缺乏有效的人力资源管理机制很多中小房地产企业是家族式企业，经营管理意识落后，没有形成科学、现代的管理理念，盛行官僚主义风气，管理者仍把目光集中在项目和资本的运营上，忽视人力资源的管理。即使是那些具有一定人力资源管理理念的企业，其人力资源管理体制也不合理，企业人力资源利用效率低下，员工激励不足、缺乏斗志，不能吸引、留住人才，严重制约着企业的发展。此外，人才战略缺乏科学性，即人才规划缺乏战略眼光，人力资源管理与企业发展战

第2010年第2期（总第344期）商业经济

SHANGYEJINGJINo.2，2010

TotalNo.344

[文章编号]1009-6043（2010）02-0076-03

76--略严重脱节等。(二)人才流失严重，人员素质不高在中小房地产企业中，高级人才、年轻人才流失比率高，且人才集体流失现象严重。由于高级人才追求自我实现，当在中小企业未获得提升或觉得自己在该企业的发展前景不明朗时，就会萌生去意；年轻人才流失比率高，是因为年轻人对自身职业生涯的高度不确定，使其对企业缺乏忠诚感；人才集体流失现象严重，反应了很多中小房地产企业“人格化”的管理特点，人力资源管理缺乏科学性、长久性。人才的流失不仅加大了人力资本的使用成本，使企业正常的生产经营秩序难以维系，而且影响企业经营目标的实现，损害企业的形象。目前，国内房地产投资年均增长率高达20%,房地产企业的专业人才平均增长率却不到7%，即使是作为我国房地产企业的领军队伍———深圳万科集团，其出身于房地产专业的从业人员也仅占员工总数的30%左右。(三)不合理的绩效考核体制很多中小房地产企业缺乏合理科学的绩效考核体制。首先，绩效考核往往只关注短期利益与财务指标，没有和企业的长远利益、发展战略密切结合。其次，在对不同岗位的员工考核时，考核没有体现差异性，从而导致不公平、激励不足。再次，在设定考核指标时，缺乏员工参与，并且指标的设定没有根据市场环境的变化而做出调整。最后，考核缺乏反馈机制，员工不清楚自己在工作中存在的问题，对如何改进更是无从得知。(四)不健全的激励机制中小房地产企业没有建立起基于绩效考核的薪酬激励机制。激励方式缺乏多样性，只限于传统的物质激励，忽视了员工对情感及发展的需要，员工士气不足，加剧了人才的流失。而往往大型企业人力资源管理成功的秘诀，就在于其不断激励、培养发展员工，金地集团就采用了“人员创造经营价值，组织成就职业理想”的双旋模式。此外，由于经济危机所造成的行业动荡，致使很多员工担忧企业裁员，情绪不稳定从而影响绩效。(五)缺乏有利于企业长久发展的企业文化中小房地产企业往往只有做生意的概念，而没有做企业的理念与远见，缺乏战略眼光，未把企业文化纳入人力资源管理。企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、融合功能、约束功能都没有被挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，职工的责任感成了一句空话。职工个人的价值趋向与企业的管理理念、发展战略不易形成一致。这种情况下，必然使房地产企业的奋斗目标、经营理念难以达成全员共识，企业精神缺乏鲜明特色，凝聚力明显不足。三、中小房地产企业人力资源管理解决对策(一)树立正确的人才观念及规范的人力资源管理体制给予人力资源管理充分的重视，房地产公司的核心竞争力在于其团队和团队所拥有的专业化开发能力、管理经验，正所谓“人才是这个世界上最有价值的资本”，很多大的企业都重视人才战略，如：万科制定了一整套完备

的用人制度，金地在健全用人体系上也下足了功夫。而人才的竞争归根到底是企业制度的竞争，中小房地产企业应改变目前僵化、落后的人力资源管理体制，建立适应企业发展、相对完善的人力资源管理体制，参见表1的金地集团人力资源体制。

(二)进行人才储备，加强员工培训2008年房地产业整体低迷，而一些大的房地产企业趁机进行了人才抄底，很多高级人才由中小企业流入了大企业。2009年房市回暖，中小企业急需储备人才，为下一轮的发展储存实力。此时，中小房地产企业应重视校园招聘，储蓄刚毕业大学生，如中海集团的“海之子”系列计划就成为了行业典范，企业应加大力度对新员工进行培训，培养新员工对企业的认同感，储备高忠诚度的人才。在进行外部招聘时，需注意：不仅要从专业技能方面进行考察，还需从人品、综合能力、素养、团队精神等方面进行考察。同时，企业还可以通过内部招聘，盘活内部人才以激励现有员工，通过内部招聘、内部推荐、继任计划，储备管理人才。此外，中小房地产企业应加强员工培训提高员工素质，在困难时期，事实上更是房地产企业提升人员素质的绝佳时期，因为经济还没有完全复苏，未被裁人员担

表1金地集团人力资源管理吴迪，田旭：中小房地产企业人力资源管理存在的问题与对策77--人才类型主要工作招聘渠道培训方式

公共关系型获取土地资源一般都是老板自己非常信赖的人，往往较少会利用公开的外部招聘手段去获取

实战中学习

建筑技术类创意设计，以及包括从建筑的内部结构到材料的应用等多个领域的专业技术正规院校及专门的设计院

高校、研究院、

设计院等专业性组织中进修

市场营销类市场策划、一线销售内部招聘、从更加成熟的其他行业招聘

老人带新人、组

织内部相关课程培训

物业管理类客户关系管理社会招聘

老人带新人、组

织内部相关课程培训

心被裁员，因此对培训的欲望非常强烈，此时正是企业苦练内功迎接下一轮地产繁荣的时期。首先，培训方式应多样化，中小企业由于员工人数较少，可以更加灵活地使用导师制，即：每个岗位制定具体导师，每个月导师给徒弟进行打分、考核，导师的人选应是主管以上、有责任心的优秀人才。企业还可以借助交叉性培训，使员工了解、掌握其他员工所扮演的角色，促进成员知识、信息、技术等资源的共享。其次，培训的内容应涉及：专业知识、道德人格、文化知识、心理素质等。现代管理研究发现，员工的情绪与企业的绩效有着非常紧密的联系，因此要对员工在自我情绪的控制上进行培训，更要培养员工积极乐观、能承受挫折，在危机中冷静处事的能力。不同类型的员工招聘、培训方式参见表2。(三)建立动态、公平的绩效考核体系企业应根据其发展战略、自身特点，制定动态、公平的绩效考核体系，实现差异性与针对性共存。在设计绩效考核体系时，应将岗位分层分类，设置针对不同岗位的不同绩效考核方式，设计基于业绩、能力及岗位重要性的考核指标，包括：KPI指标、态度指标和能力指标。进行考核时，要发挥主观考核的优势，避免完全量化状况的出现，且考核要随着企业发展适时调整，体现动态性。考核完毕后，通过沟通让员工了解到考核的结果，并且有针对性地提出改进措施，各个部门每月可以开月度讲评会，由领导主持，汇报这个月的完成情况，使员工清楚公司的现状，并对自己的工作绩效有更加清晰的认识。(四)激励：基于绩效考核的合理薪酬制度+精神激励+职业发展规划+良好的退出机制1.应对员工进行公平、及时的物质激励，这就要求建立基于绩效考核的合理的薪酬制度。一方面，由于房地产企业经营管理中复杂的工作环节，管理者必须仔细推敲企业某些业务之间的关系，比如在销售部门，销售业绩的增长到底是来自于销售人员还是前期项目策划人员。另一方面，房地产企业各经营业务性质相异、经营复杂的特点也要求其薪酬设计体现多样化，在薪酬设计时，应综合比较整个行业的现有薪酬水平，避免过高或过低。除了薪酬之外，中小企业还可以进行股权激励，尤其是让高级人才持股，从而减少人才的流失。2.激励方式应多样化，除物质激励外，还应包括精神激励、发展激励等。精神激励包括目标激励法、环境激励法、领导行为激励法、榜样激励法、奖惩激励法等；发展激励应做好员工的职业生涯规划，做到培养人、理解人、成就人，富力集团的理念是：员工的成长等于企业的成长。因此，中小房地产企业需要为员工打造成长的阶梯，搞好内部人力资源调配，建立流动机制，实行“轮岗制”。这不仅可以为企业储备高级人才，而且可以满足员工对发展的需要。3.当企业不得不裁员时，就迫切地需要建立良好的退出机制。对于公司的现有员工，尽量不要降低工资，以稳定情绪；对于被裁的员工，做好安抚，给予一定补偿金，并进行心理安慰。(五)打造具有团队意识、以客户为中心的学习型组织文化具有竞争力的组织文化，必定是团队意识、品牌意识、学习能力的集合。需注意，企业的文化应扎根于科学实践中，而不是飘浮在广告文字上。首先，企业外部环境的快速变化对企业的柔性调整能力和创新能力提出了更高要求，团队化的组织形式具有平衡工作负荷，绩效自我管理、多领域知识和经验融合等方面的优点。团队型的组织文化可以增强企业的凝聚力、向心力，将员工个人的愿景与团队、组织的愿景高度统一，并促进企业员工之间的有效沟通，增强员工的归属感。其次，秉承以客户为中心的理念，将其渗透于全体员工，使客户成为企业经营的核心，激励员工自觉地并协同一致地为客户创造价值。再次，建立动态的人才观念，建立学习型组织，充分发挥每个员工的创造力，努力形成一种弥漫于群体与组织中的学习气氛，通过学习，个体价值得到实现，组织绩效得到提高。具体在实践中应做到：终身学习、全员学习、全过程学习。[参考文献][1]陈丽容.房地产企业员工绩效考评存在的问题及对策探讨[J].商场现代化，2007(3)[2]黄渊明.房地产业：储备英才待“春天”[J].HR经理人,2008(8)[3]邓婷，刘兴阳.房地产业：HR的新挑战[J].HR经理人，2008(8)[4]聂芳，任佩瑜.关于加强房地产企业人力资源管理的对策探析[J].商场现代化，2007(12)[5]丁奕，严云鸿.团队合作能力培训方法研究[J].企业管理研究，2009(9)[6]汤津行.我国中小企业人才流失问题研究[J].当代经济，2009(8)[7]张广.企业绩效管理问题剖析[J].人力资源，2009(11)[8]叶晓倩.中小房地产员工职业生涯管理[J].人力资源，2009(11)[责任编辑：王凤娟]