曹岫云详解稻盛拯救日航的五条秘密

曹岫云详解稻盛拯救日

航的五条秘密

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曹岫云详解：稻盛和夫拯救日航的五条秘密(2013-07-1700:35:10)推荐人：稻盛和夫管理顾问有限公司董事长曹岫云

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三月底稻盛和夫从日航引退，我问稻盛先生，“日航从破产到奇迹重生，主因是您的个人魅力、稻盛哲学还是阿米巴经营这三者是什么样的关系”稻盛先生答:看到自己不顾80岁高龄，不要报酬、奋不顾身的样子，日航员工最终全体参与到经营，最终上帝也伸出了援助之手。

2010年2月，稻盛去日航时，很多朋友说你这么大年纪，去那个是非之地，不要把老命送了。头几个月稻盛心情很糟糕，戒了17年的烟，因为到日航压力太大，又抽了起来。公司内部缺乏“已经破产”的自觉性，没有一个人有危机意识，高管层都知道有问题，但开会的时候却推卸责任。

随后，稻盛首先到机场和营业所等一线进行考察，与全部子公司约100名社长进行面谈，每人面谈1小时，每天从早上9点持续到晚上6点。利用包括周末的两周时间，连续不断地倾听了所有社长的想法。如果不观察细微部分，就无法看清整体——这就是稻盛在五十余年的经营生涯中得到的感悟。就任日航会长1个半月后，稻盛感叹“有经营概念的员工太少了，这个样子连家蔬菜店也很难经营好!”对此，受稻盛邀请担任副社长的KCCS管理咨询公司会长森田直行也深有同感。森田是稻盛创立的部门独立核算制度阿米巴经营的“传道士”，到目前为止已帮助约450家公司引入该制度。不过将日航分割为阿米巴(不等份额的小团队，各个小团队自负盈亏)后，各个阿米巴几乎全都亏损，森田心里打鼓：“这样的公司，真的能够改变吗”

无论如何总得想办法让公司进入正常轨道，这份使命感支撑着稻盛。要拯救日航，他首先明确要追求全体员工物质和精神两方面的幸福。他对过去傲慢的经营干部进行了彻底的教育，由哲学主导意识改革，由阿米巴经营主导组织改革。

但2011年3月11日日本发生大地震，面对企业经营中的“不确定性”，稻盛说，“我简直浑身冰凉。怎么上帝要这么惩罚我，乘客肯定大幅减少，飞机会停下来，怎么要这样来考验我”但第二天，“阿米巴”大显身手。震后东北地区高速铁路、公路全断，日航最大的“阿米巴组织”路线统管总部紧急应对，精密测算，临时安排2700多架次航班去往灾区。如此反应，以前根本不可能，飞机临时调换，驾驶员不同意，要先确定津贴数目，但当时员工们却互相鼎力配合。

2011年4月，日航预计亏损120亿日元，但由于日航全体员工努力经营，千方百计削弱成本，精细算到按每一架飞机、每一个座位飞一公里成本是多少，把单价降下来。结果只亏损了20亿日元，而从5月起直至2012年9月重新上市，日航持续盈利。

每个员工都在企业经营的现场做这些事情，稻盛哲学说“物应心愿”,现场获得的灵感一瞬间就帮助我们事成功遂。没有这一条，就算领导者怎么努力、怎么拼命，还是无济于事。为此，稻盛说即使我拼了老命，如果没有几百万员工的智慧和力量，日航肯定还是会不行。稻盛用他的哲学拯救日航是一次伟大的企业变革的实验。未来，会有更多的专家学者和企业领导者研究探讨其中的秘密。

日航重生的秘密

作者：稻盛和夫

2年，从“毫无胜算”到史上最高利润

2009年末，日本政府和有关部门再三要求我出任日本航空的董事长，当时日航正陷于深刻的经营危机之中。因为我年事已高，又是航空业的外行，所以我拒绝了。

后来，2010年1月，根据相关法律，日航申请破产重建。有关当局再次强烈邀请我出任日航董事长。当时，我虽然坚决推辞，但是后来还是接受了。一半是出于侠义之心吧，另外，如果对日航员工及日本社会有利的话，我想我应该试一试。但因为高龄，加上我还有别的工作，不能把百分之百的时间都投入日航重建，所以我要求零薪水出任日航董事长。

就任董事长时，可以说毫无胜算。

(曹岫云批注1：开始高层抵触情绪很厉害，稻盛讲的东西基本上都不听，结果进日航第六天就发生了交锋。

稻盛提出要追求全体员工物质和精神两方面的幸福。高层却说这个不对，怎么是强调员工幸福是第一位日航是国家注资重建的企业，破产损失400多亿元人民币。

为此，稻盛召集全部董事，进行“管理层教育”，每天3个半小时，总计17次。每次结束后进行“聚餐”。以每人1000日元的餐费，边喝酒边讨论。但很多董事都拒绝了稻盛的邀请，甚至有的还躲到了正在加班的部下那里，“对于来自制造业的老人的精神论，我们没时间奉陪”。

经历了半年左右的冷战，稻盛最终掌握管理大权。)

但承蒙社会各方的支援，加上日航全体员工的努力，2012年9月19日，日航顺利地重新上市。

1980年代日航曾被誉为全世界最优秀的航空公司，声名鹊起。但由于忽视收支核算，又不断采取盲目扩张的路线，加上被外界讥讽为“比官僚还要官僚”的公司风气，日航在进入日本泡沫经济破裂后的1990年代，经营业绩持续低迷，最后，承受不了金融危机的冲击，到2010年1月，负债总额已高达2万3000亿日元，是除金融机构之外，战后日本最大的破产案件。

因为适用于“企业破产重建法”，日航开始破产重建。重建方案主要内容是:大幅削减债权；裁减分流1万6000名员工；减薪20%-30%；国内外航线缩减40%；大型飞机退役等等。这样，第一年可取得641亿日元销售利润，第二年可取得757亿日元销售利润，第三年可以重新上市，注入的3500亿日元资金可望归还国库。

当时多数媒体却持否定意见，他们认为:“即使稻盛去也没有用，日航必将二次破产。”从1962年开始有统计以来，日本适用“企业破产重建法”的企业共有138家，其中59家消失了。能重新上市的仅有9家，上市最短的也花了7年。

另外，日航过去曾多次发表过经营改革计划，但一次也未曾实现。

(曹岫云批注2：日航改革了很多次，外界说毛巾已经拧干了。然而每一个细节说明了阿米巴经营的力量。所有的人都在动脑筋削减成本，比如公司里的碎纸机坏了，花40万日元换新的，但在日航，行政人员找了同一个阿米巴小组里的飞机修理工，花了400日元换了一个零件，就修好了。

员工如果真动脑筋的话，那有的是办法。比如东京至北京航线，日航要抢先第一个出发，飞到最适合的高度，其他高度空气阻力增大，不能做到最省油。

阿米巴还研究如何装运行李最省油，因为重心往前一米，起飞时要多消耗油，所以一般重心往后面移一米。)

在这种背景之下，媒体认为，派我这个对航空业一无所知的门外汉去，怎么可能成功他们下这样的结论，并非毫无根据。

但是，实际上重建第一年，即2011年3月期，销售利润就达到1884亿日元，第二年2012年3月期达2049亿日元。不仅是日航历史上的最高利润，而且日航变成了世界航空界屈指可数的高收益企业。

还有，“企业再生支援机构”出资的3500亿日元，通过这次重新上市，除资本金外，再加上3000亿日元，共返回了6500亿日元。

当然，从企业重建的前提条件而言，首先，根据破产重建计划，有关金融机构放弃了大量的债权。因为100%减资，股东股民们承担了损失。没有他们的帮助，没有他们做出的牺牲，日航重建无从谈起。

拯救日航的五条秘密

如果说重建成功还有别的原因，我只能谈一谈作为当事人的个人感受，我想是否可以列举如下五点。