稻盛和夫: 如何让破产的日本航空公司变成盈利1400亿日元稻盛和夫:没有秘诀的秘诀晶焦文/《中外管理》记者焦点人物为什么稻盛和夫愿意在耄耋之龄，并对航空业一窍不通时，不惜押上自己的一世英名，出山拯救已经积重难返、陷入弥留的日航？作为民营企业家的稻盛和夫，真能撼动坚如磐石的国企官僚体制，能搅动这潭长期死气沉沉却利益纠结的浑水，让日航起死回生吗？是因为稻盛独特的经营哲学吗？光有哲学就足够吗？哲学，又如何才能落到实处？一贯反对裁员的稻盛，会否被迫大幅裁员？他创造的阿米巴经营，能否“出现”在飞机里？面对日航的困境，我们中国企业家该做何思考？旁观稻盛哲学的日航公开实验，我们又能从中领悟些什么？——这是本刊2010年3月刊提出的问题，将于本文一一作答。
作为日本航空公司(Japan AirlinesInternational Co., Ltd.，下简称“日航”)的老员工，日航执行董事、刚刚履新日航中国总代表的山口荣一，已经多年没有体会到如同2011年开端这般的喜气了。
1400亿日元(约合110亿元人民币)的盈利——这还是截至2010年11月的数据，让他和所有日航的员工一样大感望外之喜。
回想一年前，似乎已经有些遥远了。
那时的山口和同事们一起陷入在失落的情绪中，日航这个他已经服务了32年的庞大组织当时亏损额超过20000亿日元，正奄奄一息。
2010年1月19日，日航正式申请破产重建，就在当天，已宣布将接手日航的稻盛和夫却仍按原计划赴美国参加盛和塾的第61家分塾——夏威夷分塾的开塾仪式(盛和塾是稻盛和夫1980年代起倡导开办的企业家学习企业经营的场所，已从日本辐射到包括中国和美国在内的全球——本刊注)。
那天稻盛乘坐日航航班，由日本关西机场出发，而去送他的，就包括当时身为日航大阪支店长的山口。
“那天他对我们说：为日航员工，我们一起努力吧，加油吧！”山口回忆说，握手时，稻盛的大手所传来的温暖，让山口记忆犹新，“似乎从黑暗中看到一线曙光，心情激动。
”是的，这是个总能传递温暖和曙光的老人。
如果说，之前他成功地创办了两家世界500强企业已经让人震惊，那么，这次成功地使又一个世界500强企业重生则更令人尊敬。
他当然清楚这样的决定意味着什么，也曾犹豫，但最终还是不惜押上了自己的一世英名。
“很多报道都认为我不会成功，会晚节不保。
但我没有任何担心，只要付出全部努力，肯定能行。
”2011年1月，再度回忆当时的心态，稻盛和夫说。
再一次地，他不负众望，而且还超过预期。
就在2010年1月19日那天的盛和塾夏威夷分塾的开塾仪式上，一个海外塾生曾问稻盛：“在这种情况下接手日航，您有什么高招吗？”“你这个问题本身就有问题。
我没有什么特别的高招，我到日航去，就是要把我的经营哲学渗透到日航的员工中去，再没有另外的技巧。
”稻盛和夫淡定作答。
(详见本刊2010年3月刊《拯救日航》)敬天爱人：“为员工”，有多大感召力？这当然不是稻盛和夫第一次接受挑战。
但是，却远比以往的任何时候都更需要决绝。
稻盛和夫早就有“唐·吉诃德”的“美名”。
——1984年，日本政府进行通信改革，允许民营企业参与通信事业。
然而，明治维新100多年来，大国企NTT垄断了日本通信市场，一时震得无人敢于挑战。
对通信领域一无所知的稻盛和夫站了出来。
这便是日后KDDI的由来。
那时就有人称稻盛和夫如同“唐·吉诃德”。
但其实后来再看，即使那时的境况也比接手日航时好许多。
“创立KDDI时，还有索尼的盛田昭夫等知名经营者的支持，我有很多战友。
但这次没有，很多人说不该接手，亲朋好友也都反对，无一人支持，现状比当时更恶劣。
唐·吉诃德坐在瘦瘦的马上挑战大风车，我那时完全是这样。
”如今回想，仍让稻盛唏嘘。
和创立KDDI时一样，这一次，稻盛依旧没有任何行业经验。
而且他还挺不喜欢日航，有好长一段时间，因为日航服务质量的下降，他已经弃乘其航班。
在他看来，日航就像一头得了癌症的巨象，全身细胞都已衰弱，极可能忽然倒塌，而要治疗，并不容易。
也因此，他坦白地承认：在决定接手日航之时他并非外界传说的那般意气风发，真实状态是——“其实很苦恼，想了几个星期，心里确实有些动摇。
”最终促成稻盛下定决心的，是他的价值观——帮助别人，为社会做些事情，是最重要的。
也因此，在宣布接手日航时，他的说辞显得“特别”——没有像一般拯救者那样高呼要为企业的重新崛起而努力，而是直白地说：我是为日航员工的幸福而来的。
“为员工”，就是这简单的三个字，却拥有无法想像的感召力。
山口荣一反复强调这三个字给大家带来的震撼：“会长说，他是为日航员工的幸福才来努力的。
这给了我们很大的激励。
”事实上，即便面对极端情况，稻盛和夫的“利他”精神也从未改变过。
2008年金融危机爆发，他的企业公开宣布绝不解雇任何一名员工，包括钟点工在内。
而这次面对积重难返的日航……裁员，则是必须的。
但最终结果是，至今为止，在离开日航的约16000名员工中，只有160人是被强制解雇的，1500人属于举手退休，另外的绝大部分人，则是跟随被剥离出去的非核心子公司一起分流出去的。
“只要你爱员工，他们就会爱顾客。
”稻盛对此深信不疑。
“如果没有员工，经营者一个人绝对做不成企业，公司经营的目的是为了员工的幸福，一个企业应该有这样的目的。
员工幸福，大家接着就会想为客户，股东也会高兴，所以核心就是创建一个让员工开心的场所。
”他说。
早在接手日航之初，稻盛就把京瓷的标语都拿到了日航，比如：“要想经营计划成功，只有一心一意去努力”；“人的强烈信念是能带来成功的”；“没有污浊的纯粹的心是能带来成功的”；“以高尚纯粹的精神状态工作”……他奔走于日航的各个机场，把空姐和机务人员召集起来，告诉他们要重建日航，关键在于大家能在多大程度上得到乘客的喜爱。
他召集干部开会研讨，最多的一个月开了17次。
他从来不是命令大家该怎么做，而是跟你讲为什么要这样做，以及这样做之后能达到什么效果。
如此使得大家心服口服，发自内心地去做。
出任日航董事长时，稻盛和夫要求零薪酬，每周工作三四天。
但实际上，他实现的只是前者。
如今他每周工作五天，乘坐日航经济舱往返于京都的家和东京的办公室。
而在旅程中，他慢慢发现，空姐的播音越来越充满感情了。
“为员工”带来的是员工对客人的感恩之心，在迎接客人登机时，空姐每每鞠躬行礼。
“对客人怀着感谢、抱歉的心情……”一位日航的中国籍空姐道出了众多日航员工的心情。
这甚至让稻盛本人都深受感动。
“确实有了非常大的改变……”他说，“他们变得努力、敬业。
”工资减少，奖金没了，可如今日航的35000名员工都在承受，因为他们理解并且相信，几年之后肯定会好转。
早在出任日航董事长致辞时，稻盛和夫就表示：“企业最重要的财产就是员工的心。
如果每名员工都能发自内心地盼望重组、发自内心地配合，我坚信这个企业就能持续发展。
”如今，他正在实现中。
1400亿日元的盈利诞生自2010年4月到11月，在没有改变任何原有体系的情况下！阿米巴经营：哲学，如何“落地”？劳动力成本高昂、经营缺乏效益导向、管理官僚僵化……日航的破产，原因相当明了。
看上去，药方也同样明了：裁汰冗员、提高效率、缩减组织、加强管理。
甚至有人说，就好像坐在CEO位置上的人不是稻盛和夫，而是一个商学院刚毕业的学生，事情也同样会迎刃而解。
但真正的实施却远非看上去那样简单。
或者可以说，其实日航一直知道自己的刀该砍向何处，却始终无法做到。
原油(102.31,0.84,0.83%)价格的上涨、非典、9·11等非正常事件，以及金融危机，使原本就臃肿混乱的日航，彻底暴露了虚弱的竞争力。
此前，为了保证拿到更多更好的航班时刻，日航一直是世界上拥有大飞机波音747最多的航空公司，多达100多架。
747有4个发动机，耗油严重，尤其是当飞机老化时，更变成吃油的庞然大物。
且大飞机乘载量大，同样需要的空乘人员、维修人员等也都相应更多。
但恶劣的经济环境却造成客源减少，致使乘载量这一优势完全变成了劣势。
而在2002年和日本佳速航空(JapanAir System)合并之后，日航的飞机种类增多了，机长要求的驾驶执照、维修执照，零件、修理方法等都不一样，愈发增加了运营成本。
“如果那时能把大飞机换成小飞机，再裁人，可能还好。
但这不是那么简单就能做到的，最后就造成这些赤字无法消化。
”山口解释说。
更换飞机需要很多钱，裁人就更是个艰巨任务。
要知道，最顶峰的时候，日航有8个工会——阻力非同小可。
但这一切困难，都被稻盛和夫轻而易举地化解了。
尽管其独创的管理“杀手锏”阿米巴(阿米巴意为变形虫，阿米巴经营就是将公司分割成像阿米巴变形虫般的小组织，让每个组织就像小公司般独立运作，各自负责经营决策及盈亏，避免浪费、提高工作效率)。
要到2011年4月才正式引入日航，但实际上，稻盛已经在日航开始践行这一思想。
“就像你在街头开店，同时卖蔬菜、酒、鱼等多种商品。
一天下来营业额是总的，任何部分是赚了还是赔了都不清楚，但如果分开就看出来了，就从大锅饭变成了细分。
”稻盛解释说。
而日航曾经的经营状况，却恰恰正如这个混杂的街头小店，公司不知权责谁属，不知哪条飞行路线赚多少、亏多少。
很多人持官僚心态，各部门各自为政。
这让稻盛和夫大感惊讶。
也因此，核算意识，被提上重要日程。
稻盛运用的是层层延展式教育。
他首先邀约了50名主管，教导他们如何做好管理、懂得分析盈亏。
第2批，邀请人数扩展为200人。
这些主管在之后还必须到一线了解营运，并提出心得报告。
对这一点，山口的体会相当深刻。
事实上，在稻盛和夫执掌日航之后，山口本人的工作，最大的变化就是数字比以前看得更多了。
虽然以前作为日航大阪支店长，他也看业绩数据，但看得并不很细，而且，他更注重的是销售情况，至于成本最多只是对自己的支店有个大概了解，至于其他则很少关心，整个航线的花费就更不知道了。
而在稻盛接手日航之后，“不光看我们自己部门的，周边的空乘运行本部、维修运行本部等其他部门的业绩也要看，每个月都有业绩报告会。
”山口说。
对于曾经普遍认为“别人的业绩和我没什么关系”的日航各级主管来说，这样的变化称得上是颠覆性的。
看上去温文尔雅的稻盛，在执行上却雷厉风行。
每次月度业绩报告会，都有领导们坐在那里连续发问：你为什么业绩不好？为什么成本高？你得怎么想办法去解决？这常常让山口这样的主管感到头疼。
但是，在这种压力中，山口却发现自己比以前更多地想去关心其他部门的业绩了，每个月的报告会，成了一个月度的聚会，大家凑在一起互相商量，各个部门都努力去减少自己的成本，达到自己的目标。
他也意识到，大家都按照自己既定的目标来工作，不高也不低，经营肯定就会变好。
“你不能说我是销售就是销售，不管其他，不能光看收入，还有支出费用呢，部长以上都要看。
而且每月要认真研究。
