领导的一般概述 2009-11-17 09:46:33| 分类： 管理知识 | 标签： |字号大中小 订阅 .
一、什么是领导
（一）对领导概念的不同理解
对于什么是领导的定义， 管理心理学家们却有着各种不同的看法。比如：
孔兹（Koontz）等认为， 领导是“一门促使其部属充满信心、满怀热情来完成他们任务的艺术”。
泰瑞（G.R.Terry）认为，“领导是影响人们自动为达成群体目标而努力的一种行为”。
杜平（R.Dubin）认为，“领导即行使权威与决定”。
坦宁鲍姆（R.Tannenbaum）认为“领导就是在某种情况下， 经意见交流的过程所实行出来的一种为了达成某个目标的影响力”。
赖特（E.B.Rerter）认为，“领导是不凭借特权、 组织权力或外在形势而说服和指挥他人”。
戴维斯（K.Davis）认为，“领导是一种说服他人热心于一定目标的能力”。
布朗卡特（Blanchard）认为，“领导是一项程序，使人得以在选择目标及达成目标上接受指挥，引导和影响”。
库茨等认为，“领导是影响人们跟着去达成一个共同目标”。
阿吉里斯（Argyris）认为，“领导即有效的影响。为了施加有效的影响，领导者需要对自己的影响进行实地的了解”。
从上述各种定义中， 可以看出， 对领导这个概念的认识很不一致。但是深究各人表述，又不难发现实际存在着共同之处。
概括以上各种有关管理的文献中， 可看出许多学者关于领导的定义主要从以下几方面不同理解：
1．把领导看成是一项程序与过程。斯托格狄尔（R.M.Stogdill1950）在《领导、成员和组织》一文中认为： “领导是对一个组织起来的团体为确立目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程。”海曼（T.Haimann）等认为：“领导是一项程序，使人得以在选择目标及达成目标上接受指挥、引导和影响。”赫姆菲尔(J.K.Hemphil）认为 “领导是指挥群体在相互作用的活动中解决共同问题的过程。”
2．领导是一门艺术。孔茨(H.Koontz1959）等在《管理学》一书中认为“领导是一门促使其部属充满信心、满怀热情来完成他们的任务的艺术。”
3．领导是一种影响力与能力。 坦南鲍姆（R.Tannenbaum）等在《领导：职权范围》一文中认为：“领导是在某种条件下，经由意见交流的过程所实行出来的一种为了达成某种目标的影响力。”戴维斯(K.Davis）在《工作中人的行为》一书中认为“领导是一种说服他人热心于追求一定目标的能力。”
4．领导是一种行为。泰瑞（G.R.Terry1960）认为：“领导是影响人们自动地达成团体目标而努力的一种
行为。”
5．领导是上级赋予某个人的权力。杜平（R.Dubin）认为：“领导即行使权威与决定。”科·杨(K.Young）在《社会心理学手册》一书中认为：“领导是一种统治形式，其下属或多或少地愿意接受另一个人的指挥和控制。”弗兰奇和雷文（J.French & P.Raven）在《社会权力的基础》一文中也把领导的影响解释为权力——“一个人所具有并施加于别人的控制力。”
上述种种解释从不同角度或侧面论述了领导的含义。有的出自心理与人格观，强调素质，发现人才， 安排职位； 有的从团体过程出发，强调影响团体，达成组织目标；有的从功能操作出发，强调有效而明智的决策；有的从自我实现观出发，强调创造环境，发展职工行为；有的从社会系统出发，强调如何表现适当行为，掌握好团体等。但是，从他们的解释中也包含了一些相似的意思：
第一， 领导行为或过程中一定包含有领导者与被领导者的行为，否则就不成其为领导；
第二，领导行为是一个动态过程，要受领导者、被领导者、环境因素制约，领导行为是 由这三个因素所组成的复合函数，用公式表示为：领导行为=f（领导者·被领导者·环境）；
第三，领导者与被领导者相比较，具有更大的权力、责任与影响力；
第四，领导行为的目的是指引和影响被领导者实现团体和组织的目标。
（二）领导的定义
归纳上面的意思，我们认为领导的实质应是：指引和影响个体、团体或组织在一定条件下实现所期望目标的行为过程。这里实行领导行为实施指引和影响的人叫领导者， 接受指引和影响的人是被领导者，一定条件是指所处的环境因素（即组织内部与外部环境）。
可见，从心理学角度考虑，能为比较多的人接受的领导定义是：领导是对群体或个人施加心理影响，使之努力实现（组织）目标并与环境保持一致的过程。而施加心理影响的人是领导者。
1．领导是施加心理影响的过程
对被领导者而言，领导可施加的影响是多方面的。但就其深刻性来说，最能使人诚服的是心理影响。心理影响包括思想态度、情感意志、行为习惯等多方面。它能使人改变不良态度及行为，与组织目标保持一致；它能使人坚定信心，遭遇艰验险阻而不动摇。在一定意义上说，领导就是获得人心，驾驭人心的过程。
2．领导是努力实现目标的过程
目标是组织行为的预期结果，是组织成员需要的集中体现。目标既可以表现为是某一特定组织目标，也可以表现为更大的目标（如国家、民族的奋斗目标等）。因此，领导组织成
员努力实现计定目标是领导者理性的反映，也是满足大多数成员需要必不可少的行为。为了使这个过程顺利进行，领导者必须对与组织目标相悖的个人目标、非正式群体目标等进行调节，使之与组织目标保持一致。 同时要排 除妨碍组织目标实现的其它障碍，变坎坷为坦途。
3．领导是人际关系与组织关系统一的过程
领导有时直接发生在领导者与被者之间，此时领导表现为一种人际关系。但领导有时也发生在组织与组织，组织与个人之间，这时领导表现为一种组织关系。从人际关系的角度看，领导者与被领导者之间心理距离越近，关系越密切，就越有共同语言，越利于领导。从组织关系的角度看，坚持组织原则，下级服从上级是领导顺利进行的基本保证。只有把人际关系与组织关系统一起来， 领导才会灵活、 有效。因为仅借助人际关系的领导，有可能背离组织原则。而仅坚持组织关系的领导，会使人感到机械呆板，不近人情。
领导的本质是一种人与人的关系。由于人们在企业中各自处于不同的地位，也就产生了一定的关系。领导人与被领导人是企业中人与人关系的一种形式。领导就是通过这种人与人的关系，激发每一个人的积极性，使之努力实现企业目标。
4．领导是使组织与环境保持一致的过程
任何领导都是特定环境之中的领导，其行为既要改变环境，也要适应环境的要求。对学校来说，所在社区民众的要求、上级主管部门的要求等都是环境要求的表现，领导行为一般不能违背这些要求。另外，领导行为又是构成被领导者心理环境的重要组成部分。把这些联系起来，可以看出领导是领导者、被领导者、环境相互作用的结果。换言之，领导效能随这些因素关系的变化而变化，用公式表示为：领导效能=f（领导×被领导者×环境）。而这些关系中最基本的是由领导者与被领导者形成的组织与环境的关系。在现代生活中，不能恰当处理与环境的关系的组织是难以正常运行的组织。可见，领导的重要功能之一是使组织与环境保持一致。
二、领导、领导者与管理、管理者概念的区别
第一：领导与领导者的区别
领导（leadership）是这一种行为过程，领导者（leader）是指实施领导行为的主体。在英语中这是两个单词，容易区分。但是，在汉语里，“领导”既是名词（指领导人），又是动词（指领导行为或活动），容易混淆。其实领导与领导者是两个概念，它们有联系，又有明显的区别。领导的实质前面已作过分析，这里着重介绍领导者及其与领导行为的关系。
领导是指引导和影响个
人或组织，在一定条件下实现目标的行动过程。而致力于实现这个过程的人则为领导者。因此企业领导人的使命就是要促使集体和个人做好本职工作，为企业目标的实现做出积极的贡献。促使集体和个人共同努力、实现企业目标的全过程，即为领导行为。
由此可见，应该把领导与领导者这两个概念区别开来。在英语中领导（Leadership）与领导者（Leader） 是两个词， 在俄语中领导（PykoboДCTBO）与领导者（PykoboДИteДb）也是两个词， 很容易区别。在汉语里，“领导”这个词，既是名词又可作动词。通常人们习惯地把领导人称之为领导，而把领导者的行为也称为领导。事实上领导者与领导是两个不同的概念。领导是领导者的行为。领导者的行为与领导者本人紧密相连，因而也要研究领导者本身的心理特征。
领导者作为实施领导行为的主体有多种含义：
其一是leader含有领袖、领导人、首长、主将等多种含义，其主导内容是“领头人”，多用于党政领导人。
其二是president含有总统、总裁、 长官、 主席、议长、会长、银行行长、总经理等含义，一般指组织机构中的高层的领导者。
其三是director含有总裁、经理、指挥者、董事长、 校长、 社长、导演等含义，多指经济组织、社会组织中的决策人物。
其四是manager含有经营者、管理者、理事、干事、 经理人、处理者、财会人员等含义，多指管理层、执行层中的领导者、组织者和管理者。可见领导者在领导活动中起着带头人、指导者、指挥者、组织者、主将、首长、导演和领袖等多种功能作用。现代领导科学中，领导者的含义既指领导人也指领导集团。
领导与领导者是互为依存的。没有领导者也谈不上被领导者，就没有领导行为而言。 反过来没有领导行为， 作为领导行为主体的人（领导者）也不存在。
第二：领导与管理的区别
从广义来看管理行为与活动也是领导行为的组成部分，二者可以等同。如中层与基层组织中的领导活动，可和管理活动，领导人也可叫管理者。
从狭义来看，二者是不相同、有区别的。
管理是一种特殊的领导。管理是由领导者或非领导者通过计划、组织、协调、激励、指挥和控制，进而实现组织目标的行为过程。
领导是由领导者指引和影响个人、团体或组织，在一定条件下，实现期望目标的行为过程。这里期望目标可能是组织目标，小团体目标，也可能是个人目标。
领导（领导者）与管理（管理者）有如下区别：①领导科学是研究带全局性、宏观性或战略性的问题，管理科学则是
研究具体部门负责人的工作与问题； ② 领导者的任务是解决单位或组织中带方向性的、战略性的、 全局性的问题， 管理者的职责是解决效率与效益问题；③从角色差异来看，一般称领导者为“帅才”，称管理者为“将才”，“能领兵者谓之将才也”，“能将将者，谓之帅才也”，将才必须过问具体细节，而帅才者不必过问细节；④管理者的人数要多于领导者，领导者是在组织或团体中具有权力、地位（职位）和相当影响力的人物，而管理者除基层领导人外，还包括从事管理工作职能的人员（如会计员、统计员、劳资员等）。
由此可见，领导的范围大于管理。
第三：管理与管理者、领导者与管理者的区别
管理是一种特殊的领导。管理是由领导者或非领导者通过计划、组织、协调、激励、指挥和控制，进而实现组织目标的行为过程。管理是指引和影响个人、团体或组织，在一定条件下，实现期望目标的行为过程。
管理者则是指领导者以及所有从事管理工作的职能人员（例如会计、统计员等）统称为管理者。
管理者是指实施管理行为活动过程的主体（人）；而管理则是一种个体行为活动的过程。
领导者与管理者的区别则在于：领导者在组织中往往具有法定的领导地位和影响力；而管理者可能具有一定的领导地位，也可能不具有一定的领导地位，只是在组织机构各职能部门中从事各种管理工作而已。
由此可见，管理者的范围大于领导者。
三、领导的功能：
（一）领导者的基本功能
领导者的基本功能可分组织协调功能和激励功能两个方面。
1．组织协调功能。即建立组织管理机构，科学地组织生产，达成组织目标的功能。
领导的组织功能是要依靠组织管理机构去实现的。领导者在管理大生产时对组织机构的总要求是： 清晰的职位层次； 流畅的意见沟通；有效地协调合作系统；强有力的指挥中心；高效率的执行机构；准确的信息反馈等。
他的组织协调功能为两个部分：
（1）领导群体成员采取一定的手段以实现组织的目标；
（2）协调群体内各成员之间的关系，促使各成员之间保持和谐的关系。
要能够实现这二方面的功能，领导者首先要具备下面两个先决条件：
1．领导人要有决定权，对群体的组织结构以及为实施组织目标所采用的手段有决定权；
2．领导人能获得群体成员的拥护，群体成员对领导人发起的号召能积极的响应。
显然，领导人如果缺乏上述条件，就无法实现其有效的领导。
为了有效地管理
大生产，发挥组织的功能，领导者还应在组织系统内部建立如下机构：
（1）建立决策中心。 决策机构要精干；决策中心的领导关系要明确，不能多头指挥；决策中心的成员要有较高的能力与水平。
（2）建立执行系统。 这一机构的条件是执行决策要坚决；要有各种特殊的技能与才干；忠诚于工作与事业；有实干精神能完成工作任务。
（3）建立有效地控制与监督系统， 以及及时畅通的信息反馈系统。
实现组织目标是领导者的根本任务与组织功能。
2．激励功能。所谓激励，就是调动人的主动性、积极性、创造性的过程。激励功能是领导的主要功能之一。组织功能尚可借助他人的知识与能力实现，而领导者的激励功能是不能借助的。任何一个高明的领导，若不能发挥好激励功能，目标与决策再好，组织再合理，管理再科学化、现代化，也不能很好地实现组织与企业的目标。领导的激励功能主要包括：
（1）职工“参与”激励。通常， 个人的目标与组织目标一致性程度低，会影响职工的积极性和团体的士气。
（2）领导者的“榜样”激励。 领导者以身作则在职工中起模范带头作用，对于调动职工的积极性也是至关重要的，无论是哪一级领导均是如此。
（3）需要“满足”激励。激励的因素很多， 合理地满足职工的多种需要（物质需要、安全需要、精神文化需要、社会交往需要、尊重荣誉需要、劳动成就需要等）是激发被领导者实现组织目标热情的关键因素。 满足职工的需 要总的精神是根据职工的贡献与绩效论功行赏，而奖赏要满足职工多层次的需要。
（4）职工素质“提高”激励。 职工积极性水平与他们对完成工作任务，实现组织目标的期望水平有关；而职工自身素质的高低，是影响期望水平的一个重要因素。
（二）领导者的角色职能
除了上述两个基本职能外，有的学者还从许多方面划分了领导者的角色职能。加拿大麦克吉尔大学的亨利教授对传统的法约尔管理理论提出挑战，认为企业领导人在企业组织中所扮演的角色并不是一个科学家，也不是一个像会计现、工程师一样的专业人员；而是一个集各种错综复杂的任务于一身的艺术家。他们承担三大类主要职责。第一类是人际关系的职责，主要扮演组织的元首（名誉领袖）、组织领导人、组织内外的桥梁（联络人）角色。第二类是情报决策的职责，主要扮演监听与侦探、传播者、发言人角色。第三类是决策的职责，主要扮演企业家，排除障碍的危机管理者、资源分配者及谈判者角色等。
科列奇和克拉
奇费德则把领导者的角色功能划分为14种：
1．方针制订者（确定组织目标，制订方针策略）；
2．计划者（规划实现目标的手段与步骤）；
3．执行者（调整组织活动，监督决定的执行）；
4．专家（即信息情报专家、专业技术专家与组织管理专家）；
5．对外的代表者（代表组织和团体同外单位交涉）；
6．内部关系的协调与控制者；
7．赏罚权限的执行与控制者；
8．组织与团体内部纠纷的调整者、仲裁者；
9．具体行动的示范与榜样者；
10．组织与团体的象征（即团体统一的中心与精神支柱）；
11．替身作用（替团体担负责任）；
12．团体规范的提倡者；
13．理想者（众望所归者）；
14．牺牲者(团体失误时是职工发泄不满的对象与攻击的靶子)。
（由上可见，国内有关学者认为，领导人应该执行以下十四项具体功能：
1．负责调整群体内的各项活动，并监督各项决定的实现；
2．制定政策，一方面根据上级的要求与希望，另方面根据群体内成员的要求与条件制定出具体政策；
3．制订为实现群体目标所采用的手段与方法；
4．提供为实现群体目标所必需的专门技术与信息；
5．代表群体与组织同外界联系；
6．协调群体内部各部门工作的平衡；
7．对群体成员给以奖励与惩罚；
8．解决群体内成员之间的纠纷；
9．以身作则，成为群体成员的楷模；
10．要成为统一群体的精神支柱；
11．群体内若有人失职，病缺，事假等，领导人有责任去补缺；
12．有责任向群体成员进行宣传，提供信念、价值等思想；
13．要成为群体成员心目中的知心人；
14．在群体成员遇到困难与失败时，领导人应该挺身而出，主动承担一切责任，作为责任的承担者。｝
我国学者（夏禹龙、刘吉等）在《领导科学基础》一书中，提出现代有效领导的主要职能是：
1．制定战略目标；
2．建立健全组织机构与规章制度；
3．选人、用人，建立和谐的人际关系；
4．合理决策；
5．联系群众、调查研究、沟通信息；
6．学习新知识、新技术、掌握新的管理方法。
四、领导的类型
划分标准不同，其分类也不一样，主要有以下几种：
（一）领导工作类型
根据领导者从事的工作性质与职务的不同，可划分如下几种主要的领导工作类型：
1．政治思想领导。 主要处理人际关系问题。这是以促进生产力发展为目
的，以解决上层建筑领域里的矛盾为主要任务的领导类型。
2．业务领导。主要处理“事-物”关系问题。这是以创造社会财富为主要目标，以解决经济基础领域里的矛盾和工作中的矛盾为主要任务的领导。
3．行政领导。主要处理“人-事”关系问题。这是以推行国家公共事务为主要目标，执和政治业务决策型的领导。它包括从基层、地方到中央的劳动人事、社会公共服务、人民生活安全保障等公共事务的管理与领导。
4．学术领导。 这是以发挥科技、专家、智囊团体的作用为主要目标的领导类型。社会科学与自然科学的各学术团体的领导属这种类型。
（二）领导方式（或作风）类型
根据领导者的作风及其使用权力的方式不同，勒温（K.LeWin）等人早在1937年通过对团体的实验研究，提出了专制型(autocraitic)、民主型（democratic）、放任型（laissez—fair）三种类型的领导。这是管理科学较重视研究的三种领导类型。
这三种不同领导形态， 造成组织与团体内部三种不同的社会心理气氛和工作效率。
1．专制型领导只注意工作目标，只关心工作任务和工作效率。但是，对团体成员关心不够， 被领导者与领导者之间的社会心理距离太大， 领导者对被领导者麻木不仁， 被领导者对领导者存有戒心或敌意，容易使团体成员产生挫折感和机械化的行为倾向。
2．民主型领导注意协助和鼓励团体成员的工作，能关心并满足团体成员的需要；领导者与被领导者是民主与平等的关系， 他们之间的社会心理距离很接近。团体成员有较强的工作动机， 自己决定工作的方式与进度，责任心强工作效率较高。
3．放任型领导是无政府主义的领导，领导者对工作与职工的需要都不关心，无规章、无要求、无评估，工作效率低，人际关系冷漠。
以上三种领导类型相比较， 放任型效率与效益均差；专制型只适宜治乱，在组织初创时期及非常时期工作效率好， 但是消极态度与对抗情绪增加比民主型要多许多； 民主型工作效率最高， 每个成员积极、主动、富于创造性，能较好地达到组织与团体目标。
在组织与企业管理中， 极端型领导并不多见， 大多数是混合类型。可用下图表示（10-1-1）
图10-1-1 领导类型模式图
五、领导体制的类型
领导体制的发展经历了以下四个阶段：
1．家长制式的领导
在资本主义社会发展的初期，资本家既是企业的领导者，也是经营者。他们既拥有企业财产的所有权，又拥有企业的经营管理权。总之，一切都是资本家老板说了算，别人没有发
言权。这种领导方式是带有封建主义家长制的色彩。这一情况一直延续到1840年。
2．硬专家——经理阶层的领导
随着资本主义社会的发展，生产愈来愈社会化，大生产的发展迫使没有技术专长的资本家，将企业的财产所有权与企业经营管理权分开，后者将由懂技术的专家来领导。
现在，经理制又在不断地发展与完善中。比如美国的通用汽车公司，就实行了“集中政策、分散管理”的事业部制。
3．职业“软专家”的领导
由于现代化大生产的进一步发展，新技术革命迅猛发展，仅仅由精通某一专业的硬专家来领导经营管理，也已经不能适应新的形势发展的要求。与此同时，管理企业的业务知识本身已经发展成为一门学科。于是培养管理人才的专门学校应运而生，“管理学院”、“工商管理研究所”等各种专业机构也相继成立。于是，以经营管理为专长的职业软专家走上了管理第一线，代替了硬专家的领导。
4．专长集团的领导
第二次世界大战之后，特别是近二十年来，由于现代化生产与科学技术的高度分化与高度综合，比如宇航工业中飞船的制造要有20000多家公司与工厂的合作，为此，只靠个别职业软专家的领导已无法胜任此项工作。于是出现了依靠集体领导的趋势，在企业中相继出现了总经理办公室、董事长办公室等组织。与此同时，出现了大批“智囊团”、“思想库”，他们给领导机构提供大量信息和资料，起着“顾问”的作用。
这一切都说明了现代领导体制已发展到一个更高阶段，即由软专家为主组成的集体领导。专业集团领导。这种专家集团领导主要有两种形式：一种是建立集体领导班子(即总经理或董事长办公机构领导，或管理委员会领导）；另一种是建立智囊团、思想库等帮助领导进行决策。