国际化：做各国员工尊重的跨国公司

国际化　
文…萃
做各国员工尊重的跨国公司　

本世纪之初，作者有幸作为一名投身中国企业海外扩张的中方员工，开始了中国人外　
派海外的工作生涯。从非洲走向欧洲，从黑人的生存环境到白人的生活圈子，从最赤　
贫的村落到最富裕的国家。在跟随公司经历数年艰辛的市场拓展后，这位中方人力资　
源管理者的切身之感是：文化融合的管理，对中国企业国际化战略的成功至关重要。　

面临文化的弱势与强势　
越来越多的中国企业已不再满足　
只在中国做大做强了，而是不断寻求　
中国以外的市场拓展。　
参与全球竞争已然势在必行。可　是这些中国企业在将业务触角延伸至　国际大舞台的同时，也经历着复杂的　经营管理挑战。它给企业带来的最大　困惑，就是跨文化人力资源的管理。　即便再能干的中方领导者，在面对不　同地域、不同文化的员工时，都会领　教到文化差异带来的管理成本流失，　教训历历在目。　个发展中国家的公司要致力于　成为优秀的跨国公司，必将面临弱势　文化和强势文化不同形式的交往和冲　击。这里，获得竞争成功的关键不仅　仅是研发和制造出满足客户需求的产　品、提供更为优质的服务，更重要的　是，通过优化人力资源管理和文化理　念，让不同国籍、肤色、宗教信仰的　人走到一起，为着共同的企业目标去　努力！　不是简单的文化移植　其实，实施资本投入，以为到他　国开公司就是国际化，还远远不够。控　８０中外管理２０１０·０３　制住狮子和驯服狮子之间，还有很长的　路要走。各国政治、经济、法律的不　同，对应的文化理念也就极其复杂。　在实际管理中，很多中国企业最　容易犯的错误就是本位主义，即常常自　
觉不自觉地以本国商业情况为前提去理　
解他国市场形势，而忽视了企业管理中　
的独特陛，不甚了解跨国公司的经营管　
理就是一种文化行为。于是，单纯地推　行母国文化背景下制定出来的企业管理　制度，这不仅行不通，还可能给企业的　未来发展带来风险。　旦走向世界，首先是语言，接　着就是国与国文化观念的差异。　比如在非洲，很多国家土地资　源丰富，但教育资源贫瘠，养成了当　地人散漫、小富即安的生活习惯，好　玩、乐得自在是他们的天性。如果要　他加班，那被认为会剥夺他休闲玩乐　的机会，你给再多加班工资也不会吸　引他“勤恳工作”。如果一开始就用　中国式管理制度和目标严格地去要求　非洲员工，就只会遭到他们的抵制，　甚至罢工。　而欧洲人的特点是高傲，他们　向来认为自己的文化和管理经验是最　先进、最值得尊重的。所以他们天生　排斥中国，中国企业往往面临的困难　是：第一，很难招到真正优秀的人才　加盟公司；第二，即使高薪吸引，也　要承担高投入低回报带来的经营压　力，第三，即使是招到比较优秀的员　工，他们常常也会因为沟通、交流方　面产生的困难而较快地离开公司。能　够稳定在当地公司工作两年以上的员　工，已经算是“老员工”了。　
文化的冲突，常常在一些管理细　
节上凸显。比如：我们常常会面临总　
部下达的英文文件是中国式的英文表　
达，或者用词不当造成当地员工理解　
障碍。再如：当地员工投诉某某中方　
员工邮件语言过分，而调查后发现，　
中方员工的“不恰当行为”完全是无　
意的，问题就出在英语用词不正确后　
产生外方员工的误会。因为中方员工　
使用英语写作时是生硬地用中国含义　
对应英文词汇，看似一句没有语法错　
误的话却因为忽略了旬式、选词，即　
英语背后的文化含义，而造成了行文　
语气、内涵的巨大差别。　
归根结底，中国企业国际化进程　
中最大的障碍不是产品，不是服务意　
识，而是文化冲突。市场突破单靠产　
品是不会轻易让人家折服的。研究不　
表达者的实际意思。如果偶尔口语交流　中选择了不礼貌或不恰当的用词，外方　员工也可以通过说话者的表情、声音等　信息去判断中方员工的实际意图，也可　以帮助中方员工及时纠错。这样的学习　过程给人留下的印象更深刻，日后也不　容易再犯类似的错误。　面对面交流，可以在较为轻松的　氛围里帮助中方员工较快提高语言表　达能力，也易于使他们接收到更多异　国文化信息，大大增进中外方员工合　作的默契。　第三，重视日常交往　比如在英国，当地人很喜欢下　班后到就近的酒吧聊聊天，喝两杯小　酒再回家。于是我们就在每周五下午　提前一小时下班，大家一起到就近的　抱怨投诉的案例也就会少了。　
第四，让外籍员工来中国短训　
表面上看，公司出资让外籍员工　
到中国参加培训，似乎劳民伤财，往　
往还可能因为公司总部的培训资源有　
限（如师资队伍外语水平不高、授课　效果不佳等），而影响实际培训结果。　但从文化融合方面看，这绝对是　个非常好的机会。因为可能很多外　籍员工并不了解中国大陆，甚至认为　中国就是贫穷、混乱和落后的地方。　因而对于他们的培训课件，建议首选　相关企业文化和中国文化的内容；其　次要带他们参观公司的工作环境，如　果可以参观公司的一些优秀研究所，　或者分公司就更好；最后如果时间和　资金允许，再参观一下公司所在城市　中方的管理者，尤其是ＨＲ管理者，　应该成为一名文化的先行者和交流桥梁的建造者。　Ｃｌｕｂ点几杯酒，　化融合的活动，　聊聊天。作为公司文　这是在主动向员工传　递信息：我们的合作是基于对彼此的　沟通和了解。　而在法国，我们了解到法国人　除了工作以外，很多人私下都有一些　艺术爱好，比如：对雕塑、弹钢琴都　有不错的造诣，有的还开过小型的作　品展。而法国人也很喜欢与人分享他　们的爱好和作品。于是我们会邀请大　家周末参加一些员工的小型聚会，每　次以不同员工的业余爱好为主题，通　过活动拉近法国公司中外方同事间的　文化距离。尽管大家都是用非母语交　流，但这种交流机会非常受员工欢　迎，消除隔阂也特别有效。　公司内部人员主动交流多了，简　单、生硬、误解的邮件就少了。而中　方员工也不再觉得自己是这里的陌生　人，和外籍员工的合作更顺畅，相互　２中外管理２０１０·０３　附近的文化古迹。这些都是对公司外　籍员工的一次中国文化洗礼，以增进　他们对中国的了解，从而提高他们对　企业文化的认同感。　曾有一个在英国分公司工作的市　场总监，很长一段时间都抗拒参加总　部组织的中层干部回国培训。因为在　他眼里，能来中国公司工作已经是一　个奇迹了。经过我们充分沟通后，他　“不得已”来到中国，但是经过短短　两个星期的培训，在离开中国的那天　他对我说：“Ｉｔ’Ｓ　ａ　ｓｈｏｃｋ！”（不愿　意走！）后来这位员工一直是当地公　司最好的骨干员工之一。　第五，将本地化进行到底　跨文化管理实践给我们的启示就　是要将本地化进行到底。海外分支机构　的长远发展，最终需要更多依靠当地　人员的经营和管理。当然，本地化不　是本地员工取代中方员工，也不是中　方员工彻底被当地文化侵蚀。而是中　外方员工的合作达到一定默契后，市　场、销售等前端性岗位可以主要依靠　本地员工来从事，而在中高层管理团　队，也需要有一定比例优秀的、企业　文化认同度高的本地员工担任。国际　
化经营的最高理念不应该是狭隘的民　
族主义，而应该是全人类共赢的发展　
理念，因此好的产品和价值理念应该　
是服务全人类的，那么本地化经营对　
企业长远发展不是威胁，而是促进和　
保障。　
特别要提示：中方的管理者，　
尤其是ＨＲ管理者，应该成为一名文　
化的先行者和交流桥梁的建造者。要　
能够加强总部与分支机构的交流和理　
解，促进公司目标与当地经营形势的　
协调，并最终达成目标。　
第六，重构无国界企业文化　
企业的跨国经营应该是分阶　
段、逐步推进的。在初期，可能受狭　
隘的民族主义或母国文化本位主义的　
影响，但随着企业参与国际竞争的不　
断深入，这些问题都会演变成教训　
而给企业以警示。一个成功的跨国企　
业，不应该是偏激的某个民族或国家　
的文化标榜者，而应更多地汲取和采　
纳各国文化之精髓，应用在产品的研　
发和推广上。一些成功的跨国企业在　
跨文化管理方面，越来越强调他们的　
企业文化不代表某个国家的文化，仅　
仅代表这个企业的经营宗旨和文化，　
而这个宗旨和文化，一定是被绝大多　
数企业中来自不同国家、地区的员工　
所接受和认同的。因此，国际化进程　
中，跨文化融合管理的最高境界就是　
无国界企业文化的重构。　
竞争的终极目的不是你死我　
活，而是共同进步，共同发展。希望　
有一天，中国企业不仅仅是走向国际　
市场的中国企业，还是受到遍布世界　
各地员工所尊重的跨国企业。酿　
贵４－２编辑：王缨