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多元化战略管理：决策程序及其理论依据

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间最 大 的 １０家 企业 的 发展 和 变化 ，总 结 出企 业 成 长 ０ 的 四种基 本 方 向 ： （ ） 在 现 有 市 场 内增 长 ； （ ） 开 １ ２ 发 新 市场 ； （ ） 开 发新 产 品 ； （ ） 多元 化 。他 把 他 ３ ４ 们高度概括为一张图表 ，即 日后闻名于世的 “ 品 一 产 市 场矩 阵 图 ” 的雏 型 。 钱 德 勒 （ ｈ ｎ ｌｒ ９ ２） 认 为 美 国 企 业 的成 长 Ｃ ａｄｅ ，１６
一
、
引言
多 元化 经 营 战略 是企 相 关或 不相 关 的产 业 领域 同时经 营多项 不 同业 务 的战略 ，它是与专业化经营战略相对 的一种企业发展 战 略。学 者 在研 究 中对 多 元化 的定 义 各 有不 同 ，早 期 学 者认 为多元 化 是 指企 业 产 品的 市场 异 质性 增 加 ，强 调 企业 异 质性 不 同 于 同一产 品的 细微 差 别化 ，更 不 是 产 品 细分 化 （ ｅ ｙ １７ ） Ｂ ｒ ， ９ ５ ，后 来 扩 大 了 多元 化 的 概 ｒ
Ｄｉ ｅ ｓｆｅ Ｓ ｒ ｔ ｇ ｃ Ｍ ａ ｇ ｍｅ ｔ：Ｄｅ ｉｉ ｎ Ｍ ａ ｉ ｇ Ｐｒ ｇ ａ ａ ｖ ｒ ｉ ｄ ｔ ａ ｅ ｉ ｉ ｎａ ｅ ｎ ｃｓｏ ｋ ｎ ｏ ｒ ｍ ｎｄ Ｔｈｅ ｒ ｔｃ ｌＦｏ ｄａ ｉ ｏ ｅ ｉａ ｕｎ ｔｏｎ
ＧＵＯ ｉ Ｋａ
可简 述 为 ：（ ）数 量 扩 大 战 略 ； （ ） 地 区扩 展 战 略 ； １ ２ （ ）垂直一体化战略 ； （ ） 多元化经 营战略。在第 ３ ４ 四个 阶段 ，与 多元 化 战 略相 适应 ，产 生 了总公 司本 部 和事业 部——简称 “ 事业 部 制 ” 的分权 管 理 结构 ，
和 Ｒ ｍ ｈ （９２ 的划 分标 准 ， ｕ ｅ １８ ） 一般 当企业 最 主要 的 产 品类 的销 售 额 占总 销 售 额 的 比重 小 于 ７ ％ 时 ， ０ 这
种企业叫多元化企业。多元化经营作 为一种战略 ，本
身不 存 在正 确 与错 误 之分 ，一种 发展 战略 的 成 功 还是 失败 ，关 键 是对 自身 资源 和能 力 的分 析 和 有效 运 用 以 及适应 战略 的相 关 条件 。笔者 旨在通 过 多 元化 经 营 战 略理 论 回顾 和梳 理 ，从 诸 多多 元 化理 论 中 找 出对 中 国 企业 多元 化 经 营具 有实 践 指导 意 义 的理 论 依 据 ，并 试 图初步建立起多元化理论与企业实践操作 间联系 的纽
（ ｕｉｅ ｃｏｌ ｅ ｎＵ ｉ ｒ ｔ ｏ ｈｎ ， ｅ ｇ １０ ７ ， ｈｎ ） Ｂ ｓ ｓ Ｓ ｈｏ Ｒ ｍｉ ｎｖ ｓｙ ｆＣ ｉａ Ｂ ｎ ０ ８ ２ Ｃ ｉａ ｎｓ ｅ ｉ
Ａｂｓｒ ｃ ｔ ａ ｔ： Ｔｈ ｕｇ ｅ ｉｗ ｆｔ ｉｅ ｓｆｅ ｔａｅ ｉ ｅｓ ａｃｈ，ｔ ｉ ａ ｒｃａ ｓｆｅ ｈ ｈ ｏｅ ｉａ ｃ ｏ ｌ ｏ ｃ ｒ ｅ ｏ ｈ ａ ｒ ｖｅ ｏ ｈｅ ｄ ｖ ｒ ｉ ｄ ｓｒ ｔｇｃ ｒ ｅ ｒ ｉ ｈ ｓｐ ｐｅ ｌｓ ｉｉｓｔ ｅ ｔ ｅ ｒｔｃ ｌｓ ｈ ｏ ｓｃ ｎ ｅ ｎ ｄ ａ ｄ ｉｄｉａｅ ｈ ｉｎｉ ｃ ｎｃ ｆｔ ｅ ｒｔｃ ｌ ｇ ｄａ ｃ ｏ ｔ ｅ ｐｒｃ ｉｅ ｏ ｎ ｅ ｆｒ 、 Ｉ ｇ ｔ ｒ ｍｅ ｒ ｆｄｅ ｉ ｎ ｎ ｃ ｔｓ ｔｅ ｓｇ ｆ ａ ｅ ｏ ｈ ｏｅ ｉａ ｕｉ ｎ ｅ ｔ ｈ ａ ｔｃ ｆＣｈｉｅｓ ｍｓ ｔｕｇ ｅｓｓ ａ ｆａ ｗｏ ｋ ｏ ｃ－ ｉ ｉ ｓｏ ｋｉｇ ｐｒｇ ａ ｏ ｖ ｒｉ ｅ ｔａ ｅ ｉ ｎ ｇ ｍｅ ｔｉ ｏ ｅ ｆｒｎａｒ ｗｉｇ ｔ ｅ ｇ ｐ ｂ ｔ ｅ ｈｅｔ ｅ ｒ ｎ ａ ｔｃ ｉｎ ｍａ ｎ ｏ ｒ ｍ ｎ ｄｉｅ ｆ ｄ ｓｒｔ ｇｃ ｍａ ａ ｅ ｎ ｎ ｈ ｐ ｏ ｒｏ ｎ ｈ ａ ｅｗｅ ｎ ｔ ｈ ｏ ｙ ａ ｄ ｐｒ ｃｉｅ ｓｉ ｏ ｖ ｒｉ ｅ ｔａｅ ｙ、 ｆｄｉｅ ｆ ｄ ｓｒ ｔｇ ｓｉ Ｋｅ ｒ ｙ ｗｏ ｄｓ：ｄｉｅ ｉ ｃ ｔｏ ｓｒｔ ｇ ； ｓｒ ｔ ｇｃ ｍａ ａｇ ｍｅ ｈ ｏ ； ｄ ｃ ｓｏ ｋｎｇ ｐ ｏ ｅ ｓ ｖ ｒ ｆ ａｉｎ ｔａｅ ｓｉ ｙ ｔａｅ ｉ ｎ ｅ ｎｔｔ ｅ ｒ ｙ ｅ ｉｉｎ ｍａ ｉ ｒ ｃ ｓ
维普资讯
２ ０ ／ ３ 总第 ３ １期 ０８０ ７
文章 编号 ：１ ０ ０ １—１ ８ （ ０ ８ ３—０ ４ ４ Ｘ ２ ０ ）０ ０ ８—０ ４
商 业 研 究
Ｃ ＭＭＥ Ｉ Ｌ Ｒ Ｓ Ａ Ｈ Ｏ ＲＣ Ａ Ｅ Ｅ ＲＣ
多元化战略管理： 决策程序及其理论依据
般都经历了四个阶段 ，与每阶段 的公 司战略相适应 则产 生 了不 同形 式 的组 织结 构 。 四个 阶段 的公 司 战 略
一
念 ，即多元化也指进行投 资和合资，使单一组织能够 增长或降低 整体 风 险 （ ｏｋｓ ｎ＆ Ｈｔ ９０ ａ Ｈ ｓｉｏ ｓ ｉ，１９ ；Ｒ － ｔ
ｍａｕａ ＆ Ｖａａ ａａａ ，１ ８ 。按 照 ｗｒ ｙ （ ９ ０） ｌ ｒｊｍ ｒｄ ｒ ｎ ９ ９） ｊ ｉ ｅ １ ７
郭 凯
（ 国人 民大 学 商 学院 ，北 京 １０ ７ ） 中 ０ ８ ２ 摘 要 ：通 过 对 多元 化 战略 的理 论 回顾 ，总 结 多元化 战 略 管理 研 究 的理 论 流 派 ， 多元化 战略 管 理 理 论对 中国企 业进 行 多元 化 决策 的指 导 意 义 ，并创 造 性地 提 出 了多元化 战略 管理 决 策 程序 及 其 理 论 依 据 ，试 图初 步建 立起 多元化 理 论 与 企业 实践 操 作 间联 系的纽 带 。 关 键 词 ： 多元化 战略 ；战略 管理理 论 ；决 策程序 中图分 类 号 ：Ｆ ７ ． ２０７ 文 献标 识 码 ：Ａ

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第7章多元化战略《战略管理》

第7章多元化战略《战略管理》


多元化战略
7.3.3 相关多元化的战略匹配关系
3.与销售和顾客相4.关管的理匹匹配配
当不同业务经
营的价值链活 当不同业务单
动高度交叠， 元在企业家、
产品具有相同 行政管理或生
的顾客群，通 过共同的中间
产运作等方面 具有可比性或
者相通性时，
第7章
7.4 不相关多元化战略
多元化战略
不相关多元化或称混合式多元化，是指增加新的与原有业务不相关的产品或 服务。相关多元经营和混合式多元经营的主要区别就在于前者是基于市场、 产品和技术等方面的共性，而后者则更出于盈利方面的考虑；不相关多元化 战略涉及多元进入任何行业或业务，只要该行业或业务有确定的和具备足够 吸引力的财务收益，寻求战略匹配关系则是第二位的。
7.5.2 归核化战略的经营业务整合
归核化的产生是由于产品、产业生命周期和经营战略思维模式的转变所导致 的。
企业多元化经营业务的紧缩——“归核化”，完全是出于理性的战略思维角 度的考虑，而并非是多元化战略的利弊结果的影响。
垂直统一率(VR)>70％
除具有关联型的一般特征外，各个项 目均相关联，联系呈网状 除具有关联型的一般特征外，各个项 目只与组内某个或某几个项目相关联， 联系呈线状
各个项目没有联系
第7章
7.1 多元化战略类型
多元化战略
7.1.4 外汇管制的主要内容
4.对汇率的管制 汇率管制是一国从本国的经济利益出发，为调节国际收支、稳定本币价值， 而对本国所采取的汇率制度和汇率水平管制的方法。其主要有以下几种： （1）直接管制汇率 （2）间接调节市场汇率 （3）实行复汇率制度
“归核化”战略的基本步骤是：
一是在战略 层次上实施 以剥离非核 心业务、分
企业多元化经营战略抉择

企业多元化经营战略抉择

企业多元化经营战略抉择企业多元化战略相对于专业化战略而言，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。

现代组合投资理论指出，采取多元化的组合投资，是达到降低投资风险并获得预期投资收益目的的一种重要投资策略。

该理论自1952年被马柯维茨提出，后经夏普和米勒的进一步发展，至今已经被推为证券组合投资的经典理论，并且已被人们普遍应用于企业界。

从目前看，有两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必经之路；另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源的分散，管理难度加大，效率下降。

其实，多元战略作为经营战略和方式而言，与专业化战略相比，其本身并无优劣之分，都是资本在特定市场环境下寻求资本最大增值的途径。

企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。

两者相符，就能成功；否则，就会失败。

一、多元化经营利弊分析（一）财务方面。

多元化经营有利于企业内部资本市场的建立“通过资金在企业内部各产业间的调剂，有效地解决筹资和投资不足的问题，使经营者能够容易地获得资金，捕捉住难得的市场机遇；同时，由于企业规模的扩大，企业负债能力增加，可以以较低成本筹措资金。

”但这可能导致企业高负债运营，管理者资金的易得容易致使项目的过度投资或选择不良，甚至主业资金被挤占，使整体绩效受到影响。

（二）资源方面。

实行多元化经营有利于利用富余资源“在某些成熟或衰退行业中，企业长期经营效益不佳，存在大量的富余资源”。

此时，为利用这些资源而向主业继续投资不是最佳选择“由于市场的不完全性和高昂的交易成本的存在，在企业不能成功剥离其富余资产的前提下，可以实行多元化经营，进入投资回报率高的经营领域”。

当然这还需要企业具有足够可供支配的剩余资源，包括资金、技术、人力资源；涉及其他资源共享的集聚效应问题，包括经营网络、科研成果、品牌资源，等等。

海尔多元化战略应遵循的原则

海尔多元化战略应遵循的原则

从海尔相关多元化向无关多元化的历史看——企业多元化战略应遵循的原则多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。

采取多元化战略可以降低企业成本、分散经营风险，提高经营管理的安全性、增强企业在市场上的竞争地位和影响力，实现企业利益的最大化和可持续发展。

为此，越来越多的企业争相实施多元化战略，然而并不是所有的企业都适合采取多元化战略，那么企业如何正确选择和实施多元化战略呢？第一，企业要有正确的多元化的动机企业多元化经营的动机应该是为了谋求企业的进一步发展，为了实现企业价值最大化，这样才能减少多元化决策的盲目性，使其多元化的投资决策能够符合各方面的利益。

第二，确定战略目标——多元化经营成功的起点企业在选择多元化经营战略时，首先应确定战略目标。

战略目标的确定不仅决定了投资行业的选择，而且指导企业在较长时期内的经营和投资方针。

缺乏一个明确的多元化经营目标，企业在竞争多变的市场环境中很容易迷失方向，有限的企业资源将最终被耗散在盲目的多元化投资经营和内部的冲突协调之中。

总的来说，多元化经营的战略目标可分为：加速企业成长；充分利用现有资源和优势；加强核心竞争力；培育企业新的增长点。

第三，选择战略模式——多元化经营成功的关键不同的多元化经营战略模式，对企业经营绩效的影响是不同的。

若经营者盲目采用不符合企业实力的多元化战略模式，不仅会降低企业的投资收益，而且不利于企业内部资源配臵。

可见，企业在进行多元化经营时，如何选择一个适合自身发展的战略模式是至关重要的。

这就要求经营者必须掌握每种多元化模式的利弊及其使用条件，根据企业的实际情况进行恰当的选择。

第四，企业必须拥有必备的资源和实力，并在某一产业领域占有优势地位企业要充分估计自己的实力，进行科学论证，从资源潜力、市场占有率、市场适应能力等方面进行考虑，绝不能盲目推行多元化经营。

因为企业在多元化发展领域由创始到形成利润增长点需要一段时间。

多元化决策制度范文

多元化决策制度范文

多元化决策制度范文多元化决策制度是指在组织内部建立起一套能够充分反映各种利益和意见的决策机制，实现不同群体之间、不同层级之间的平衡与互动。

这种制度可以有效地促进组织的创新与发展，提高决策的质量和效率，增强组织的凝聚力和竞争力。

1.平等性原则：多元化决策制度要基于平等性原则，任何人都有平等的参与机会和权利。

不同群体、不同职位的员工都应该有发表意见和参与决策的平台和机会。

2.参与机制：多元化决策制度要建立一套有效的参与机制，包括员工代表大会、部门会议、跨部门协调会议等形式，让不同的利益相关者能够参与到决策过程中。

3.信息透明：多元化决策制度要求组织向所有利益相关者公开决策的信息和理由，使每个人都能够了解决策的背景和目的，为他们提供发表意见和提出建议的基础。

4.决策权下放：多元化决策制度需要将决策权下放给相应的层级和群体，让他们能够根据实际情况和需要做出灵活的决策。

同时，要加强对决策结果的监督和评估，确保决策的正确性和有效性。

1.创新与发展：多元化决策制度可以吸纳不同的观点和意见，激发组织内部的创新潜力。

不同的思维方式和经验背景可以带来新的思路和解决方案，推动组织的持续发展。

2.决策质量和效率：多元化决策制度通过广泛的信息收集和参与，可以提高决策的质量和效率。

各种利益和意见的充分表达和协商，可以避免片面和主观的决策，减少错误和风险。

3.凝聚力和竞争力：多元化决策制度可以增强组织内部的凝聚力和团队合作意识。

在决策过程中，员工能够感受到自己的重要性和价值，增强对组织的认同感和归属感。

这种凝聚力和合作意识可以提高组织的竞争力。

4.信任与沟通：多元化决策制度需要建立良好的信任和沟通机制，促进各方之间的合作和交流。

通过对决策过程的参与和了解，可以增强各方之间的信任，减少误解和冲突，提升组织的合作效果。

在建立多元化决策制度时，需要注意以下几个问题：1.原则与实践的平衡：多元化决策制度需要根据组织的实际情况来进行设计和实施，要兼顾原则性和可操作性。