建设工程之工程项目管理组织PPT详细讲义

西华大学建筑与土木工程学院 刘亮
（二）组织结构的构成因素 1.管理层次 管理层次是指从公司最高管理者到 最下层实际工作人员之间的不同管理 阶层。管理层次按从上到下的顺序通 常分为决策层、协调层、执行层和操 作层。
西华大学建筑与土木工程学院 刘亮
（1）决策层。决策层指管理目标与计划的制订 者，他对项目进行重大决策，为项目负责。 （2）协调层。协调层是决策层的重要参谋、咨 询层，是协调项目内外事务和矛盾的技术与 管理核心，是项目质量、进度、成本的主要 控制监督者。 （3）执行层。执行层是指直接调动和安排项目 活动、组织落实项目计划的阶层，是项目具 体工作任务的分配监督和执行者。 （4）操作层。操作层是指从事和完成具体任务 的阶层。
二、项目式组织形式
1.概念 项目式管理组织形式也称工作队组 织形式，是从原企业组织中选拔所需 要的各种人员，组成项目组织。 项目式管理组织形式适合于经营业 务是项目、不生产标准产品的企业。 应用于建筑业、航空航天业等价值高、 周期长的大型项目和非营利机构。
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总经理
项目经理 职员 项目经理 职员 职员 职员 图5-4 项目式组织形式结构图
西华大学建筑与土木工程学院 刘亮
D.大型线性组织系统中的指令路径太长 E.线性组织结构中可以跨部门下达指令
答案：ABD
西华大学建筑与土木工程学院 刘亮
解析：ABD 在线性组织结构中，每一个工作部 门只有唯一指令源，适用于小型组织系 统；在职能组织结构中，每一个工作部 门都会有多个可能矛盾的指令源；在矩 阵组织结构中，每一个工作部门都会有 两个指令源，适用于大型组织系统。
西华大学建筑与土木工程学院 刘亮
解析：C 本题考核的是职能式组织结构形式 的表现形式。将一个大的项目按照公司 行政、人力资源、财务、各专业技术、 营销等职能部门的特点与职责，分成若 干个子项目，由相应的各职能部门完成 各方面的工作，这是职能式组织结构模 式的一种表现形式。

职能型组织结构的缺点
1。
具有一定的狭隘性。项目并不是活动和关心的焦点，
项目利益往往得不到优先考虑。
2. 责任不分明，协调混乱。 3. 部门间协作较难，横向联系薄弱，成员缺乏合作。 4. 项目经理没有足够权利控制项目进展，从而影响项目目 标的实现。
项目管理的组织
1. 组织与系统、组织与目标的关系
2. 职能型组织结构
• MPM负责多项目的总体管理，保证各项目经理致力于项目 管理，并规划组织的变动。
• MPM还是项目管理部门与职能部门之间沟通的桥梁，当执 行沟通协调职能时，扮演系统经理角色。
矩阵型组织结构的修正之二
项目经理是否应该对一个项目负全部责任，是否应考虑设立 一个项目技术副经理，并控制和管理所有的技术活动？ • 项目经理负责考虑时间和成本问题，技术副经理考虑技术 运作问题。
矩阵型组织结构的缺点
1. 双重领导
2. 权利均衡问题
矩阵型组织结构的修正之一
设立项目管理总监、项目经理的经理 （Manager of Project Manager,MPM） • MPM更注重项目的整体情况，项目经理关注项目本身的 绩效而不管是否与整个组织相适应。
• MPM既是多项目经理，又是一位应变经理、系统经理。
建立项目管理者和职能管理者之间的良 好关系并不容易，尤其是在组织结构正处 于从职能型向项目管理型转变的过程中。
组 织 转 变 过 程 中 的 可 能 发 展 过 程
即使存在问题，项目与职能部门管理人员都 否认问题的存在
当问题最终暴露，双方管理人员相互指责
随着相互信任的建立，双方管理人员 都愿意对其中部分问题负责 项目与职能部门管理人员面对面接触， 以解决问题
项目经理角色的转变

精干高效原则，即尽量简化机构，因事设人、以责定权。 管理跨度适中原则，即一个主管直接领导的下属人员数
量应当适中。 分工协作原则，即根据员工的素质及项目的特点，做到分
工合理、协作明确。 责、权、利相结合原则，即有职有责、责任明确、权力恰
当、因责而授权、利益合理。 相对稳定原则，既按照弹性、流动性的要求适时调整项目
• 近外层关系的协调
三、近外层关系的组织协调
项项
项
项
项
项 目 经 理 部 与 发 包 人 的 关 系
目目 经经 理理 部部 与与 监设 理计 单单 位位 的的 关关 系系
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பைடு நூலகம்
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二、工程项目的组织形式
• 纯项目式组织 特点：从现有企业组织中选拔项目所需要的各种
人员，组成项目组织。 所有项目组织成员在项目建设期间，中断与原部
门组织的领导和被领导关系，原单位负责人只 负责业务指导及考察，不得随意干预其工作或 调回人员。 适用于大型项目、工期要求紧迫的项目、要求多 工种密切配合的项目。
管理的组织机构。 执行与监督分设原则，即项目管理机构除接受企业的监
督外，其内部的质量监督、安全监督等应与施工部门 分开设置。
二、工程项目的组织形式
• 职能式组织 特点：不打乱企业现行建制的条件下，通过企业常设的

制定风险管理计划
识别项目潜在的风险，制定相应的应 对措施和管理计划。
资源需求评估与分配
评估资源需求
根据项目计划，评估项目 所需的人力、物力、财力 等资源需求。
资源获取与分配
根据项目需求和资源可用 性，制定资源获取和分配 计划，确保资源的有效利 用。
资源优化与调整
在项目执行过程中，根据 实际情况对资源进行优化 和调整，确保项目的顺利 进行。
用效率。
加强采购管理
优化采购流程、选择合适的供 应商和采购方式，降低采购成
本。
实施成本控制措施
建立成本控制体系，对项目成 本进行实时监控和预警，及时
采取纠偏措施。
质量保障与风险管
05
理措施
质量管理体系建立和实施
质量方针和目标
明确项目质量方针和目 标，为全体员工提供明
确的质量方向。
组织架构和职责
建立质量管理组织架构 ，明确各部门和人员的
进度管理与时间优
03
化技巧
关键路径法（CPM）应用
关键路径法定义
时间优化措施
关键路径法是一种网络图分析技术， 用于确定项目的最长路径（即关键路 径），并对其进行重点管理和优化。
针对关键路径上的活动，采取压缩工 期、并行作业等时间优化措施，以确 保项目按时完成。
关键路径识别
通过分析项目网络图中的各项活动及 其逻辑关系，找出决定项目总工期的 关键活动序列。
。
工具与技术应用
详细讲解了项目管理中常用的工具和 技术，如甘特图、PERT图、WBS等 ，以及它们在实践中的应用。
风险识别与应对
分析了项目过程中可能出现的各种风 险，提供了相应的识别方法和应对策 略。
学员心得体会分享