企业组织与环境
第 1 页 共 48 页 第一章 企业组织
一、企业
1、企业的定义【一般出选择题】
（1）定义：企业是以营利为目的、为满足顾客需要而提供产品或服务的经济组织。
（2）这个定义需要把握三个层次：1）企业首先是一个经济组织。这使得它区别于其他的公共组织，如政府和非盈利组织。
2）企业的目标是营利。追求利益的最大化是企业最根本的目标。
3）企业的功能或作用是为满足顾客需要提供产品或服务。
2、产品和服务【一般出选择题】
（1）产品：有形的商品。如，面包，汽车，化妆品等。 （2）服务：无形的商品。如，通讯，交通，餐饮等
（3）产品和服务的联系：两者不能截然分开，是相互联系的。比如，餐饮属于服务业，它为顾客吃饭提供服务（上菜，倒茶等），但是它也提供产品——把原材料加工成菜肴。我们现在常说的“不但做产品，而且做服务，以提高产品的附加值”，说的就是二者的密不可分性。
3、企业的分类
以组织形式划分：个人业主制企业、合伙制企业、公司制企业
以所有制性质划分：国有企业、集体企业、私营企业、外资企业、混合所有制企业
以经营领域划分：工业企业、农业企业、商业企业、金融企业、交通运输企业、邮电通讯企业、房地产企业、生活服务企业、
多角划经营企业
以规模划分：大型企业、中型企业、小型企业
1） 个人业主制企业
个人业主制企业是指由单个人独资经营的企业。一般说来，个人业主制的企业所有者就是经营者，所有者对企业负有无限责任。比如，假设A为个人业主制企业，企业主为a，此时A企业欠有100万债务，如果A企业破产清算后，A企业只能还清10万，那么，由于企业主a对企业负有无限责任，a必须继续偿还剩余的90万债务，直至a生命的终结。我们改革开放初期的个体户，就是典型的个人业主制企业。
2） 合伙制企业
商舟科技有限公司 程 序 文 件 编号 SZ∕QP-17
组织环境与相关方要求
控制程序 版本/修改状态 Rev2.1
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1.目的
为满足理解组织及其环境的要求，确定与本公司目标和战略方向相关、并影响预期结果的各种内部和外部因素，确定相关方的需求和期望，并对其进行有效控制，以保证公司的策划能实现预期的结果。
2.适用范围
适用于对本公司经营环境内外部因素、相关方需求和期望的识别、评价。
3.定义
3.1 组织：为实现其目标而具有其自身职能及职责、权限和相互关系的个人或一组人。
3.2 组织的环境：对组织建立和实现目标的方法有影响的内部和外部结果的组合。
3.3 相关方：可影响决策或活动，也被决策或活动所影响，或他自己感觉到被决策或活动所影响的个人或组织。
4.职责
4.1管理部：组织各部门进行内外部环境因素和相关方期望或要求的识别评价、并拟定应对措施，对结果进行审核整理。
4.2 总经理：确定内外部环境因素和相关方期望或要求，批准风险和机会的应对措施。
4.3 各部门：配合进行内外部环境因素和相关方期望或要求的识别评价、并拟定应对措施。
5.控制流程图（见附件A）
6.控制内容与方法
6.1组织环境管理
在建立与改进质量管理体系时，公司要充分识别理解并考虑那些与公司的宗旨、战略方向相关，并影响公司实现预期结果能力的内部和外部环境因素。这些因素包括正面和负面，内外部事项可包括但不限于：与组织环境相关的气候，空气质量，水质量，土地使用，现存污染，可用的自然资源，生物多样性等相关的环境状况，这些环境状况不仅可影响组织的目的，还可被其环境因素所影响； 外部环境考虑国际、国内、地区和当地的各种法律法规、技术、竞争、市场、文化、社会和经济因素，有助于理解。 组织的内部特征或条件，例如其活动、产品和服务、战略方向、文化和能力（如人员，知识，过程，体系）。
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季 ｌｌ 随着企 业竞争环境 的日益动态 化，环境与企 业的互动研 究越来越受 到企业管理 者的关注。开 展对企业与 企业环境的 理论研究，为 拓展企业管 理理论的研 究领域，为企 业正确、全面 地认识和把 握环境，进行 科学的决策， 提供理论依 据，具有重要 的理论意义 和应用价值。 同时，对政府 如何更好地 为企业创造 环境，更有效 立地促进企业 的发展，也具 段有重要的参 考价值。 口 一．组织 云与环境的互 动关 组织环 境的定义 管理学 界关于企业 环境的定义 众说纷纭。一 般将企业环 境界定为企业（组织）的外部环境。如 加雷思・琼斯等人把组织环境定义为 “是指超出组织边界但对管理者获得、 运用资源有影响的一组力量和条件的 组合”。斯蒂芬・Ｐ．罗宾斯则认为，“环 境是指对组织绩效起着潜在影响的外 部机构或力量”。托马斯・卡明斯等人 集团经济研究２００７・１０月Ｅ旬ＴＵ（总第２４４期） 认为，“组织的环境是指任何组织之外 的直接或间接影响组织绩效的事务”。 赵锡斌在睑业环境研究的几个基本 理论问题 一文中，把企业环境作为一 个整体的概念来定义的观点。他指出： “所谓企业环境，是指一些相互依存、 互相制约、不断变化的各种因素组成 的一个系统，是影响企业管理决策和 生产经营活动的现实各因素的集合。” 这一定义描述的是一个环境系统，它 既包括企业的内部环境，也包括企业 的外部环境，既反映了企业环境的内 容、作用，也反映了企业环境的基本特 征。 ２、组织与环境关系理论的进化 人们对组织与环境之间关系的认 识经历了一个较长的过程。最早，人们 将组织看成是一个高度结构化的、机 械的、封闭的系统，很少考虑甚至不考 虑外界环境的变化与影响。人们形成 这种看法，一方面是受认识能力的限 制；另一方面也是由于当时的市场环 境造成的。西方工业革命后，社会化机 器生产刚刚出现，人们对商品需求量 大，形成了典型的卖方市场。后来随着 市场环境和顾客需求的变化，人们对 组织与环境之间关系的认识也不断改 变。组织理论在近６Ｏ年中有很大的发 展，主要原因之一就是，组织机械论中 机械、封闭的思维方式越来越无法满 足组织实践的需要。人们发现，仅仅考 虑目标、效率和结构等技术指标，并不 能使企业保持长期的发展和成功。于 是，有人开始以研究生物学的方式研 究组织，将组织看成是一个生命体。在 此研究过程中，逐步形成了一套与生 物学平行的组织理论。著名组织理论 学家Ｇａｒｅｔｈ Ｍｏｒｇａｎ认为，生物学的 各个层次都有其组织对应物，如分子、 细胞、复杂器官、种群、生态学对应着 个人、群体、组织、组织种群和社会生 态学。后来，Ａｄａｍ Ｍ．Ｂｒａｎｄｅｎ－ ｂｕｒｇｅｒ和Ｂａｒｒｙ Ｊ．Ｎａｌｅｂｕｆｆ对企业 之间的合作和竞争关系也进行了深入 研究，提出了很多新的观点。另外， Ｊａｍｅｓ Ｆ．Ｍｏｏｒｅ于１９９３年在Ⅸ哈佛 商业评论））上发表文章“Ｐｒｅｄａｔｏｒｓ ａｎｄ Ｐｒｅｙ：Ａ Ｎｅｗ Ｅｃｏｌｏｇｙ ｏｆ Ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ”。在这篇文章中，他首次 提出了“商业生态系统”的概念。１９９６ 年，他写了（（竞争的死 一书，详细阐 述了他的商业生态系统理论。 二 不确定性环境下的动态竞争 分析 变化一直是企业战略环境的主要 特征，无论早期的古典战略思想，还是 现在的战略理论都视环境为变化的。 但对环境变化的认识构成了不同战略 思想的不同前提，这种基本假设在战 略学者中间构成理论前提，在企业经 理中间形成战略思考的基础、模式和 行动差别。在不确定的竞争环境中，竞 争优势和竞争战略存在于企业与其竞 争者之间的动态作用之中。结构化的 竞争分析是通过竞争结构分析确立竞 争战略，而动态竞争分析则关注竞争 对手的反应和行动。因此，在不确定性 竞争环境中，动态竞争战略正受到越 来越多的关注。 １、宏观动态环境分析 在动态竞争环境之中，企业与周 围特定的经济主体（环境）发生关系， 这些关系是企业竞争优形成机制的重 要维度。不同类型的经济主体对应着 不同的经济关系，不同类型的经济关 系对企业具有不同的竞争作用力，不 同类型的竞争作用力对企业的盈利能 力构成不同的作用机制。企业外围环 境除了一般环境之外，存在八种经济 主体：所有者、政府、供应者、顾客、竞 争者、替代者、互补者和合作者。分别 对应着八大经济关系：股权资本、政策 法律管制、要素资源、产品购买、竞争 产品、替代品、互补品和合作资源。这 些经济关系按照对企业竞争优势作用． 共分为七种竞争作用力：所有与被所 有、管制与被管制、交易、竞争、替代、 互补、合作。 ２、竞争者进攻与反应预期分析 竞争者进攻与反应预期研究属于 微观动态竞争环境研究的领域。它属 于上述第五种动态竞争关系。竞争对 手分析及企业间竞争一直是企业动态 竞争战略研究的两个核心问题。１９９６ 嗣 组织与环境的互动关系及其战略选维普资讯 年陈明哲教授综合了竞争对手分析和 企业间动态竞争这两个核心问题，提 出了以预测企业间进攻与反击行动为 目的的竞争理论分析框架。 他认为竞争分析的任务是对企业 的进攻及反应行动作出预测，因此其 假设以进攻与反应行动为基础。又由 于这种假设是有关竞争关系的假设， 故对企业来说不一定具有对称性。陈 明哲竞争理论的创造性及新的洞察力 来自“整合”，他把围绕着目标企业的 竞争关系看作系统，先整合两种企业 战略理论的竞争分析思想，研究分别 对市场及资源进行综合的指标，然后 采用直角坐标系再次综合这两个指 标，达到对企业的竞争对手分析及竞 争行动预测这两个竞争问题整合的目 的。 ３、动态联盟的协同机制研究 协同就是“１＋１＞２”的现象，即相 对于各独立的组成部分进行简单的加 总而形成的业务表现，群体业务的业 绩表现要大于简单加总的表现。 Ａｎｓｏｆｆ给出了协同的公式表达：用Ｓ 代表销售收入，Ｃ代表费用成本，Ｉ代 表投资，则收益率为： ＲＣＩ＝（Ｓｉ——Ｃｉ）／Ｉｉ 对互不关联的个体，整体收入可 表示ＳＴ＝ＳＩ＋Ｓ２＋…＋Ｓｎ，整体运营成 本ＣＴ＝Ｃ１＋Ｃ２＋…＋Ｃｎ，整体投资 Ｉｔ＝ＩＩ＋Ｉ２＋…＋Ｉｎ，则简单加总的整体 投资收益率为： ＲＣＩＴ＝（ＳＴ—ＣＴ）／ＩＴ 由于实际上的联盟公司运营的 ＳＳ≥ＳＴ，ＩＳ≤ＩＴ（ＳＳ代表联盟伙伴的 总销售收入，ＩＳ代表总投资，ＣＳ代表 联盟营运的总成本），因而协同后的整 体投资收益率为： ＲＣＩＳ＝（ＳＳ－ＣＳ）／ＩＳ≥（ＳＴ－ＣＴ） ／ＩＴ Ａｎｓｏｆｆ把协同分为销售协同、运 营协同、投资协同与管理协同。日本 学者伊丹广之则认为协同是搭便车现 象，即从公司一个部分中积累的资源 可以被同时且无成本地应用于其他部 分的时候，协同效应就发生了。他特 别地把互补效应与协同效应区别开 来，认为互补效应主要是通过有形资 产的使用来实现的，而协同效应则主 要是通过对隐形资产的使用来实现 的。 三 基于进化的企业环境发展战 略选择 由于企业进化是企业内外环境耦 合条件下实现的，因此，基于进化的企 业发展战略首先应该是基于进化的企 业环境发展战略。基于进化的企业环 境发展战略实质是企业通过营造一个 与企业发展阶段相适应并与外部环境 耦合的企业内部环境，以促进企业持 续竞争优势的形成、积累、维持与更 新，保证企业持续进化。企业进化的前 提是以持续竞争优势为内涵的企业持 续发展，而企业发展的前提是确保企 业生存。生存一发展一进化，构成了 企业生命历程的短期一中期一长期发 展战略框架，三者一脉相承，相互衔 接，相互支撑，构成一个整体。因此，从 时间维度考虑，基于进化的企业环境 发展战略包括近期内确保企业生存； 中期内促进企业持续竞争优势的积 累、形成、维持、更新与提高；远期内保 证企业随外部环境的变化而不断进 化。 １、企业内部环境建立与优化 从企业创建——发展——进化的 生命历程角度分析，一个有生命力的 企业，其内部环境管理目标包括三个 方面：创建初期的近期目标、持续发展 的中期目标、进化演变的远期目标。 （１）近期目标：为企业生产经营活 动的顺利开展创造条件。物质基础与 组织结构是企业开展正常生产经营活 动的前提与依据。没有基本的物质基 础企业便无法正常运作；没有组织结 构便没有企业。 （２）中期目标：促进企业竞争优势 的积累、形成、维持、更新与提高，保证 企业持续、稳定和健康发展。随着企 业度过生存危机，企业对内部硬环境 的要求进一步提高；作为内部环境生 发器的企业家精神开始显现作用；企 业文化对于企业竞争优势形成的基础 地位开始凸现。 （３）远期目标：保证企业随外部环 境的变化而不断进化。在经济全球化 和信息技术得到普遍应用的今天，企 业日益面临着外部环境的经常而剧烈 变化。这个变化通过影响生产要素的 投入数量与价格、产品的销售数量与 价格从而对企业施加压力，使企业原 有的生存水平受到威胁。创新是企业 保持原有生存水平和提高现有生存水 平的惟一出路。 ２、企业外部环境的适应与改造 企业对外部环境的适应与改造， 既是一个顺应环境的被动应对过程， 又是一个发挥主观能动的自我改善过 程。（１）选择有利于企业生存、发展的 聚集地；（２）构建有利于企业发展的外 部利益相关者网络，积累并提升外部 战略性网络资源，（３）采取多种形式的 社会公关活动改善企业外部形象，获 取无形竞争优势。 ３、实现企业内外环境的良性互动 与最优耦合 企业内外环境耦合是一个企业可 以自行控制的过程。采取何种耦合战 略，取决于企业自身发展阶段、企业外 部环境状态及企业发展总体战略等因 素的综合考虑。因此，不同企业或同 一企业在不同发展时期，企业内外环 境耦合的重点是不同的。如，两个不 同的企业在一个类似的环境中成功地 采用了非常不同的环境战略，主要原 因就在于同样的环境变化对两个组织 来说具有不同的意义。又如，同样的 外部环境，对一个企业来说是机会，而 对另一个企业来说则可能是严重的威 胁。如此等等。因此，在企业环境战略 制定与决策过程中，不仅要分析外部 环境各要素对企业的影响，而且要根 据企业自身的情况，分析企业内外环 境各要素之间相互作用和相互影响的 特点，发现企业内外环境之间高低端 要素及作用力非均衡状态程度，从而 抓住主要矛盾或矛盾的主要方面，寻 求内外环境调适的均衡点，以实现企 业内外环境的良性互动或最优耦合 （作者单位：荆楚理工学院经济与管理 学院） 集团经济研究２００７・１０月ｔ－旬刊（总第２４４期）
环境、战略与组织结构三者之间的相互关系
环境、战略与组织结构的关系企业的组织结构是企业组织内各构成要素及其之间相互关系的集合，是服务于企业战略目标的工具。企业组织结构是企业与环境之间客观存在的一组复杂的匹配关系，其中企业和顾客的关系是基本的也是主导作用的一组关系。历史证明，顾客需求是主导性的要素，需要诱致企业组织战略改变，进而导致企业组织结构变革的本源性要素。
环境与战略
现代企业作为一个开放的系统，其生产经营活动受到内外部环境的作用与影响越来越大，企业的战略目标和实现目标的战略的制定都是以全面、客观分析和掌握企业所面对环境的变化为基础。企业内外部环境的变化影响着企业战略的选择。在同一行业内，所有企业都各自制定相应的战略，这些战略的实施翻过来会对行业环境产生一定的作用力，影响行业格局和发展趋势。
战略与组织结构
钱德勒在1962年出版的《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》一文中对组织和结构进行了研究并得出了这样的结论：组织结构服务于战略，公司战略的改变会导致企业组织结构的改变。这种结论已被许多研究所证实。蒂斯发现，由于战略引起的组织结构重组通常给企业的资产利润率贡献1.2个百分点。吉尔布莱斯和卡赞加的研究表明，当企业采取复合多样化的战略后，公司的组织结构从职能式的结构转向事业部式的结构，公司报酬率增加了。这都表明组织结构应该服务于战略。这也就是说，企业所制定的战略决定着组织结构类型的变化。当企业确定战略后，为了有效实施战略，必须分析和确定实施战略所需要的组织结构。因为战略是通过组织结构来实现的，要实施一项新的战略，就需要一个新的，或者至少变革了的组织结构。企业战略与组织结构之间的这种主从关系更具体表现为一下几个方面：
1) 企业战略的选择决定了企业组织结构的具体类型
2) 企业组织结构反过来影响企业经营战略的实现程度
3) 企业组织结构与战略的匹配程度越高，组织目标实现的概率越大
环境与组织结构
