共享领导_知识团队中领导模式的新发展

探索与争鸣38󰀁2010年第5期󰀁总第299期*本文系四川省软科学资助项目󰀂多层次人与组织匹配的人事选拔系统 (项目号:2008ZR0026)的阶段性研究成果。共享领导:知识团队中领导模式的新发展*边慧敏󰀁彭天宇󰀁任旭林[摘󰀁要]随着组织知识工作逐渐转向以团队为基础,需要对传统团队领导模式变革进行深层次的思考。近年研究表明,领导权可以在团队领导和团队成员之间共享,即共享领导。本文对知识团队领导模式变革的需求,共享领导的内涵与优势,共享领导模式的任务特征、团队成员特征、团队外部领导职能、培育体系以及共享领导对团队效能影响等方面进行系统概括和阐述,在此基础上,对共享领导模式未来研究方向作了展望。[关键词]知识工作;知识团队;共享领导[中图分类号]D035󰀁2󰀁󰀁[文献标识码]A󰀁󰀁[文章编号]1006-0863(2010)05-0038-04󰀁󰀁进入知识经济时代,󰀂知识 已成为组织最有价值的战略资源之一,由知识和知识员工所产生的生产力已成为组织发展最持久和最具决定性的因素。[1]当前,知识工作模式呈现出两大趋势:第一,知识员工数量呈现加速增长的趋势。据!经济学家∀杂志统计:在美国和其他发达国家中,增长最快的劳动力群体是知识工人,其增长的速度是产业工人的三倍。第二,知识员工的工作形式逐渐转向以团队为基础,即知识团队。[2]领导通常被认为是团队效能发挥的关键,甚至被一些研究者认为是影响团队效能最关键的因素,在传统领导理论发展经历了特质理论、行为理论和权变理论的背景下,需要思考团队领导模式变革以更好推进知识团队效能提升。一、知识团队领导模式变革的需求与共享领导模式的产生多学科知识深度融合的趋势下,知识活动的主体###知识员工对󰀂团队 形式更加依赖,原因在于:一方面世界竞争愈加激烈,组织为更好参与竞争需要整合利用组织知识;另一方面随着知识员工不断增多,在提供给组织更多知识的同时,他们希望工作更有意义,比如提高工作参与性、自主性和创新性等。在这样一种自上而下和自下而上的双重作用下,知识工作逐渐转向以团队为基础。然而,知识团队在激发知识员工才能和潜质,促进知识交叉融合,形成知识协同效应的同时,也为知识团队领导带来了新的挑战:第一,知识团队面临复杂、不确定的环境,使得单个团队领导人能够有效执行所有必要领导职能的可能性大大降低;[3]第二,知识工作的创新性不断增加,使得单个成员精通工作各个方面的可能性越来越小;第三,知识团队的成功高度依赖成员独特的知识、技能、专长,需要充分发挥成员的自主性,然而知识员工往往追求工作自治、职业成就感和尊重,这促使他们希望能更多参与到团队领导中;第四,团队结构的扁平化和员工自我管理的趋势,促使团队更倾向于共同领导,而不是通过科层制产生的个人领导。由此可见,知识团队的特征和面临的形势对󰀂一个人∃主管%、其他组织成员跟随的传统直线领导模式 提出了挑战,迫切需要拓展传统领导模式(参见表1)。近期研究表明领导权可以在团队领导和团队成员之间共享###当团队成员在某一方面拥有关键知识、技术和能力时,就可以在该方面进行领导,这种领导模式可以促进领导者与下属成员组成的管理团队共同承担责任、激发下属成员的主动性、有效协调知识团队成员行为。这就是基于过程思路的领导新模式###共享领导。表1󰀁知识团队特征与领导行为知识团队特征知识团队的领导行为1.由知识员工组成,致力于解决复杂知识任务和进行知识创新;2.成员之间知识共享和整合、倡导和谐的人际关系;3.成员拥有较强学习和知识创新能力,追求个人成长、工作自主、职业成就感等,希望更多参与团队领导;5.在合作和协商一致的基础上采取行动;6.知识团队包括:研发团队、科研团队、管理咨询团队和部分高管团队等。1.支持团队成员参与决策;2.鼓励团队成员之间的交互影响;3.权力下放,拥有工作自治权和独立性;4.帮助知识员工实现自我价值;5.鼓励成员积极参与团队宗旨、愿景的建立。󰀁󰀁二、共享领导模式的内涵与比较优势(一)共享领导理论内涵共享领导是将领导权在团队中进行分享的一种领导模式。在西方,其概念起源可以追溯到20世纪80年代倡导的共同管理学说,20世纪90年代开始,共享领导的内涵得到探索与争鸣2010年第5期󰀁总第299期39󰀁了广泛的探讨,可以从两个方面理解共享领导:第一,共享领导是一种建立在责任承担基础上的领导模式。该模式要求团队所有成员都必须主动参与到工作中,相互影响,实现团队的目标,其核心概念包括:承担责任、伙伴关系、平等和主动性。第二,共享领导是一种知识分享过程。该过程主要包括两个方面,一是将领导者的工作职责与下属进行共享;二是将共享领导视作一个共享过程,共享经验、知识和信任等,让所有成员都参与决策。总之,共享领导是一种建立在共同管理哲学基础上的管理模式,这种理念假设参与工作的团队成员都能理解如何改善工作流程来取得良好绩效,主要表现为尊重、倾听、鼓励他人、分享知识和成果,并最终影响决策。[4](二)共享领导与传统直线领导比较共享领导与传统直线领导模式之间存在如下显著区别:第一,传统直线领导是由领导者自上而下向下属施加影响,而共享领导则强调团队成员之间的横向影响,成员感受更多的是同伴的影响,而不是特定领导者的影响;[5]第二,传统领导模式需要任命或选举一个领导人,由该领导执行领导行为,而共享领导则是一个管理过程,由团队成员共同实施,在这个过程中团队成员之间互相指导和激励、提供反馈以完成团队的共同目标;第三,传统领导模式中,下属成员依赖并接受领导的指示,并根据领导的思想形成愿景,而在共享领导中提倡成员自治、自我领导,通过团队成员的积极参与形成共同团队愿景(参见表2)。(三)共享领导模式的比较优势在国外,共享领导模式已经在知识型团队中得到了广泛实践,主要集中在医疗诊断、学校教育、新产品研发等知识密集型领域。相比传统直线领导,知识团队中采用共享领导的优势表现在:一是共享领导能有效增加知识员工工作自主性和决策参与度。共享领导中知识员工能够体验到充分的授权,当团队遇到问题时,成员被赋予权力去解决问题,而不需要经过不了解实际情况的领导层批准,这样知识员工的自主性将会得到更加充分的发挥。二是共享领导能有力促进团队凝聚力的提高。共享领导可以增进成员之间的合作关系、增强责任感和义务感、提高团队成员的士气和工作质量。三是共享领导能促进学习型团队的建设。三、知识团队共享领导主要理论进展(一)共享领导模式的任务特征研究知识团队中采用共享领导模式拥有其他领导模式不可比拟的一些优势,但不是所有的工作任务都适合采用共享领导。一般情况下,共享领导适合于以团队为基础的知识工作,特别是在知识工作高度相关、需要大量创新和高度复杂的情景。[6]1.知识工作高度相关。工作任务相关度是指为完成团队目标,成员任务之间相关或相互依赖的程度。研究表明,当员工之间的工作任务高度相关或整合时,采用共享领导,可以促进团队成员共同领导、相互依赖,充分发挥成员各自的专长和能力,不断提升团队绩效;而在工作相关度低的团队中,团队层面的绩效将随着团队授权而降低。因此,工作任务相关度越高,团队成员共同分担领导权可能比单个成员领导效果要好,更适宜采用共享领导。2.知识工作创新性高。创新性知识工作需要充分发挥不同专长、不同经验和不同思维方式知识员工的作用。研究发现,在一个项目中采用参与型领导能比采用指导型领导产生更多和更优的方案,这也意味着当团队进行创新性工作的时候,参与型领导可能更适合。共享领导可以被认为是参与型领导的一种特殊形式,因此,共享领导对于团队开展创新性工作十分有益。[7]3.知识工作高度复杂。随着知识工作任务复杂度的提高,由一个特定的领导者带领团队完成任务的可能性就会逐步减少,单个的领导者要掌握指导工作进程所需的一切必要知识和能力是不现实的,需要各个领域的成员充分发挥各自的知识和能力优势,以并行加工的方式协同完成。所以,团队面临的工作任务越复杂,共享领导模式就越凸显其重要性,越有可能在完成复杂任务方面发挥更大的作用。(二)共享领导模式的团队成员特征研究1.成员拥有较强学习能力。共享领导需要所有团队成员都能理解共享领导的原理、过程和方法,知识团队在采用共享领导模式后能否获得成功,取决于成员吸收新的信息并将这些新信息内化为自己行为的能力。因此,必须将持续学习机制引入到共享领导的执行过程中,不断提升成员的学习能力。2.成员之间能力异质性和高度信任。共享领导具有充分授权的内在特征,随着共享领导的发展,各个成员将在不同类型的任务行为中自由转换角色,包括指导、交易和授权等。由此,团队成员能力的异质性和彼此高度的信任就成为共享领导成功的基础和关键。3.成员拥有较高水平承诺。团队承诺对共享领导起着重要的推进作用,当成员真正地接受了知识团队的价值观、理念和目标时,他们就会对不确定性、变化的环境持更加坚定的态度,成员也会更积极地领导别人或接受别人的领导。因此,成员对团队价值观的认同和高水平团队承诺是成功探索与争鸣40󰀁2010年第5期󰀁总第299期应用共享领导模式的重要因素。(三)共享领导模式中团队外部领导职能研究知识团队外部领导的指导和团队发展共享领导二者是不矛盾的,在知识团队中应用共享领导模式,团队外部领导将担负两个方面的责任:首先,在团队成立之初进行团队设计,这是共享领导能否顺利形成和发挥作用的关键;其次,在共享领导建设进程中采取持续措施支持和促进共享领导形成。1.团队设计。为适应共享领导发展,团队外部领导在团队设计中主要承担如下工作:第一,获取团队发展所需关键资源并确定团队成员角色;第二,鼓励和支持团队形成共同的目标和承诺,充分调动成员的能动性;第三,挑选合适的团队成员。根据知识工作需要的技能、合作意识、领导能力等挑选拥有关键知识和技能的知识员工进入团队,提升知识团队中人岗匹配度;第四,合理规划团队规模。已有研究表明,大型团队比小型团队更有可能产生功能性障碍,团队规模过大就会产生󰀂搭便车 现象。如果团队负有决策责任,那么将团队成员控制在5个人以内可能是最适宜的。2.支持和维护共享领导发展。共享领导建立过程中团队外部领导还必须进行持续的协调和指导以促成共享领导的最终形成。第一,当知识员工在团队工作中采取领导行为时及时给予鼓励、支持和奖赏;第二,进行团队边界管理。即促进团队与外界的联系并寻找关键的资源,这将在很大程度上决定团队的成功与失败,尤其是在组织的高层团队中;第三,在团队任务进程中给予适当战略引导,保证团队成员的活动与组织战略性需求相一致;第四,熟练掌握共享领导要点,强调共享领导对于知识团队发展的重要性,并培育团队成员缺失的领导技能;第五,指导团队成员既要领导也要跟随其他成员,既要为团队任务的某一个方面提供领导,也要对其他团队成员在其他方面的领导做出积极回应,使得领导随着时间的推移不断轮换,从而形成高水平的共享领导。(四)共享领导模式培育体系研究可以从团队成员培训与发展、激励机制建设和组织文化建设等三方面促进知识团队中共享领导的培育。1.建立健全共享领导培训与发展体系。知识团队中形成共享领导,需要对团队领导和团队成员进行培训。对于直线领导来说,转向共享领导意味着他们可能失去对团队的控制权,因此需要培训和指导以促使他们以积极的态度支持共享领导的发展。对团队成员培训包括如下三方面:第一,培训团队成员如何成为负责任和具有建设性的领导;第二,培训团队成员适应来自其他团队成员的领导或影响;第三,培训基本的团队技能,如设定目标、报告团队状态及组织公民行为等。2.建立团队和个人相结合的激励机制。传统的激励机制在共享领导背景下会起到负作用,需要结合个人和团队重新制定激励机制。第一,构建基于团队的激励体系以增强团队积极性。目前大多数团队激励仍然以个人业绩为基础,虽然没有足够的研究可以证实基于团队的奖励机制会导致团队业绩的增长,但显然基于团队的奖励能增加团队整体积极性。第二,从个人角度构建全方位的激励机制。如果完全采用基于团队的奖励制度,势必会产生󰀂搭便车 现象,建立全方位的奖励机制不仅可以提高绩效,而且还可以抉择晋升的候选人等。因此,如果知识团队需要采用共享领导,需要结合团队和个人的因素,设计相应的激励机制。3.建设适宜共享领导模式发展的团队文化。团队文化会潜移默化对团队成员的行为产生影响。具体来说,第一,重视知识团队中集体文化氛围的建设。研究发现,共享领导更有可能在权力距离较低、集体主义文化更高的文化氛围中获得成功,因此应着力加强集体文化、共同愿景和目标、相互信任、相互尊重等团队文化建设;第二,加强团队学习型文化建设,将学习的观念纳入到共享领导模式的全过程中,持续提高成员的学习能力;第三,鼓励成员参与管理,拥有发言权。围绕工作任务和团队目标形成一种鼓励员工沟通交流、参与决策、讨论等的氛围。(五)共享领导与团队效能关系研究当团队成员为实现团队使命和目标向其他成员提供领导的时候,他们会拥有更高的承诺,整合使用更多的资源、分享更多的信息。当团队成员接受来自其他成员的影响时,团队便能在尊重和信任的氛围下工作,这都会导致团队成员工作更投入,效能更高。已有关于共享领导与团队效能研究主要包括以下两个方面:第一,共享领导对团队绩效的影响。共享领导模式对团队绩效有显著促进作用,这方面有突破性的研究为卡尔森教授采用社会关系网络理论对共享领导进行的实证研究,发现在咨询团队中采用共享领导会促进团队绩效的提升,研究同时证实了共享领导形成的条件包括共同目标、社会组织支持、发言权以及外部指导。[8]另外,研究发现,在促进团队绩效提升方面,共享领导是更有效的领导模式。第二,共享领导对团队成员满意度和持续合作能力的影响。团队成员参与共享领导可能会对工作角色、工作压力以及工作满意度产生直接影响,具体表现为角色冲突和角色模糊在共享领导与工作压力、工作满意度之间起一种调节作用;共享领导与团队成员超负荷工作、工作冲突以及工作压力呈负相关,与团队成员的工作满意度呈正相关。[9]另外,研究者在公共部门领域进行的实证研究发现,在采用共享领导18个月以后,领导者通过授权对组织成员的情感承诺产生了积极的影响,团队成员之间持续合作能力得到了进一步加强。四、未来研究方向展望随着现代组织中大量󰀂互补型 或󰀂增强型 知识团队的出现,共享领导将成为未来知识团队领导模式发展的新方向。目前,国外对共享领导的理论内涵、影响因素和结果变量等方面的研究已经取得了极大进展,国内在企业中共享领导理论与实践、共享领导与团队绩效相关性检验等方面也进行了初步探讨,但在以下方面尚需要做进一步的研究:1.知识型政府中共享领导应用、开发、评估研究。知识型政府是知识经济时代重要的政府治理模式,近年在我国受到各界的广泛关注。知识型政府强调开放性和动态性、学习和创新性、全员参与性。[10]对共享领导模式在知识型政