团队管理

一、小团队（成员在十人左），这种团队有几大特点：

1）每个成员都是这个团队的一个最大的因子

2）每个因子单独的承担一定的责任

3）内外因素决定着每个因子的波动性，并且每个因子的波动性都可能会波及到其他的因子。

那么这种的团队该如何去管理呢？在这里，咱们不防看下《西游记》中唐僧是如何管理的，因为这也许是小团队管理最为有借鉴意义的一个明著了，他的几个徒弟可以说是性格各异，有人说唐僧是靠的紧箍咒，可是细想下唐僧在整个西游记用过几次紧箍咒，没几次吧，并且大多数都是没有必要用的时间用的，更重要的事，他冤枉了悟空，悟空并没有任何的怨言，在整个西天取经的过程中，与其说是唐僧用它的诚心取得真经，还不如说是他们师徒众志成城取得的真经，那么他是如何管理自己的团队的呢？一个字“情”，可以说，在整个《西游记》中，唐僧对他的几个徒弟的关心无维不止，就连晚上睡前都要先看看他的徒弟门是不盖好，同样现实的社会中，只有你用心的去关心每个成员的话，他们的波动性才会减轻，那样你的团队才有战斗力。

二、中型团队（成员在100左右），这样的团队是由小团队为基本的组成因子，他已经用了用情的管理人士，这种团队，人们更需要有一个能理性的领导，在这里，我不禁想起了我前几天看过的一个电视剧《中国兄弟连》，那里面有一个一点牛肉干就能想出妙计让整个队伍转危为安的连长，虽说最后还是血染沙场，但是那是敌人用数倍于他们的代价换来的。当然了，曲虎还有一看下属如兄弟的情谊。 三、大型团队（成员1000左右）它已经有了用情的领导 ，能力型的领导，这个时间，整个团队更需要一个有魄力的领导，在这里，我有想起了一个抗日的片子，叫做《亮剑》，因为李云龙的逢敌必亮剑的魄力，使得自己的团队平时就像一堆干材，平时不起眼，但是一点就着，一着就亮，同样李匀龙也是一个懂得用感情的人。

四、超型团队（成员在10000以上），它有了感情型的领导，能力型的领导，魄力型的领导，这个时间，更需要一个魅力型的领导，在中外的历史巨著上，一个超型的团队完美胜利的并不是很多，刘邦成皇，中间有韩信的齐王的插曲，朱元璋成帝，更是.....刘备、宋江更不用提，在这里我要提的是毛主席，可以说他同老将在大的差别就在一个人格魅力上，毛主席以他的信念、战略思想以及对下属独特的赞扬及委婉的批评构成了他独特的人格的魅力。也正是他的人格魅力，取得的最后的胜利。

别把队伍带成“亲兵”

2009-9-25 来源：价值中国 作者：王学秀

太平天国起事后，腐败的八旗兵毫无战斗力，一败涂地。曾国藩慷慨以国事为己任，以乡兵与之对抗，屡战屡败，屡败屡战，终于压制住了洪秀全。战功上报朝廷，“领导”欣喜之余有一哀叹：“去了半个洪秀全，来了一个曾国藩”！因为曾国藩的湘军都是其一手培养的亲兵，上级怕曾国藩不仗义，打败洪秀全之后再北上将朝廷连锅端了。于是，在曾国藩的部属中大行离间之计，吓得曾老也赶紧抓住一切机会向上级说明自己没有谋反之心。类似的事情，中国历史上多有发生，赵匡胤的 “杯酒释兵权”和岳飞的“莫须有”应该也属于这一类情况。

我要借这些故事说明的，是企业中关于“带队伍”的问题。管理者要有带队伍能力，这几乎是所有企业领导人的共识。但实际上，在这个问题上管理者出现了两种情况，一是不理你这一套，二是将队伍带成了“自己人”。

管理现实中，大部分管理者对“带队伍”问题持不以为然的态度，因为考核中并没有明确的规定。也有一些管理者，因为工作的需要和自身性格的原因，愿意善待部下，注重组织中要创建和谐的氛围。结果是，往往将自己的队伍带成了“亲兵”或“私兵”。这样的例子在企业里俯拾即是。比如，在一家企业的一个分公司，经理对属下很关心，与几个核心成员变成了“大哥”与“兄弟”的关系。一次，“大哥”工作出了一个差错，上级要调整他。几个“兄弟”多次找到公司领导请命，声言“要撤连我们一起撤”，“就愿意听大哥的，谁来了我们也不听他的”。结果是，经理被调整了，几个“兄弟”一起“抵制”新任经理，搞得鸡犬不宁，其中的一个“兄弟”居然愤然离职。最近在一家企业也发现了这样的情况，到几个下属单位，大家都有其乐融融的“家庭般”的感觉，比如说领导经常请我们吃饭，对我们很爱护等等。但是，说到与其他单位的关系，或者与公司的关系，却普遍带有明显的“离心”倾向，“自己人”、“自己的事情”和公司的事情分得很清楚。我不知道这家公司的领导如果了解这种情况的话会作出怎样的判断。这样的状况，你不能说管理者没有带队伍，但是，我总是感觉这和领导要求的带队伍的意思不一样，或者说，带出的队伍不一样。所以，怎样能够让管理者带队伍，同时带出符合公司整体利益而不是小部门、小单位和小圈子利益的队伍，确是一个难题。

从传统看，“亲兵现象”实际上也是与自古以来管理者的文化与行为模式直接相关的。面对严酷的专制统治，行使“管理权”的大臣随时面临拥有“所有权”的皇帝的惩戒，同时，竞争对手也不会轻易放过你。所以，呼朋唤友，结党互助，形成自己的“圈子”，就成为古代管理者求生存的重要手段。在科举之前，这样的“圈子”多在有血缘关系的人之间展开，比如汉代霍光掌权时，其兄弟子侄多占据重要位置。科举之后，这种“圈子”又以师承关系展开，比如唐代的“朋党”。这种现象，可能又可以总结出我们传统中的一种不良遗存，即“圈子”文化。 “亲兵现象”对企业的整体利益自然是有害的，比如只顾短期利益和局部利益、以邻为壑、整体沟通不畅、公司管理指挥系统失灵等等。同时，这样的“圈子”存在时间长了，也会养成“圈子”内部员工的不良习惯和惰性，同时也会对“异己者”造成现实的排挤甚至打击等等。这些问题其都值得我们认真思考和研究。

团队如何搭班子？

2009-10-9 来源：慧聪网企业管理频道 作者：谭小芳

联想集团董事局主席柳传志说过：“我的工作只有三项：搭班子，做战略，带队伍”，他把搭班子放在三项工作的首位。

一个组织想获得成功，仅仅依靠优秀的个人是不行的，必须依赖自己的最近、最直接的领导班子，通过他们带领下属完成总经理的战略部署，因为“管理是让别人干活的艺术”。如毛泽东固然伟大，是几百年才出来的一位天才，但是没有刘少奇、朱德、周恩来、任弼时等人的鼎力支持，中国获得解放恐怕也会大打折扣。

所以说，团队力量远大于一群人的简单相加。对于领导来讲，应该多创造机会给你的部下，让他们有机会承担更多的职责。对于下级来讲，应该多替你的上级分担责任，锻炼自己的能力。

每当秋季来临，天空中成群结队南飞的大雁就是值得我们借鉴的企业经营的楷模、一支完美的团队。雁群是由许多有着共同目标的大雁组成，在组织中，它们有明确的分工合作，当队伍中途飞累了停下休息时，它们中有负责觅食﹑照顾年幼或老龄的青壮派大雁，有负责雁群安全放哨的大雁，有负责安静休息﹑调整体力的领头雁。在雁群进食的时候，巡视放哨的大雁一旦发现有敌人靠近，便会长鸣一声给出警示信号，群雁便整齐地冲向蓝天、列队远去。而那只放哨的大雁，在别人都进 食的时候自己不吃不喝，是一种为团队牺牲的精神。据科学研究表明组队飞要比单独飞提高22%的速度，在飞行中的雁两翼可形成一个相对的真空状态，飞翔的头雁是没有谁给它真空的，漫长的迁徙过程中总有人带头搏击，这同样是一种牺牲精神。而在飞行过程中，雁群大声嘶叫以相互激励，通过共同扇动翅膀来形成气流，为后面的队友提供了“向上之风”，而且Ｖ字队形可以增加雁群70％的飞行范围。如果在雁群中，有任何一只大雁受伤或生病而不能继续飞行，雁群中会有两只自发的大雁留下来守护照看受伤或生病的大雁，直至其恢复或死亡，然后它们再加入到新的雁阵，继续南飞直至目的地。

再与您分享一个《分粥》的故事：有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。

后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。

然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。

最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。

从故事中可见，人是非常复杂的生物，管理或营销管理无论从哪一方面来看，都离不开人的作用；有人说管理只要把人管好了就可以解决大部分的问题。我认为是有道理的，因为人是万物之首，离开了人，一切无从谈起。

笔者听到很多年轻的朋友都喜欢听羽泉的歌曲，这组合、团队红透了半边天，可以说在大陆到了大红大紫的地步。特别是那首《最美》的传唱及演绎，更使这支绝配的团队组合达到了演唱的巅峰。但我们如此设想--如果他们单飞呢？也可能各自更好，但更可能的是--他们各自的演艺事业也就再也无法达到团队的登峰造极所创造的辉煌。就如同当年的小虎队。

这些话与道理虽然浅显易懂，但说起容易，做起来难，尽管如此，我认为团队的组建不易，达成配合与默契更需要不断的沟通、磨合与深厚的信任。对于企业的营销管理之中——搭班子，也就是“团队管理”无疑是处于非常重要的位置，甚至可以排在企业管理之首。

恨铁不成钢”与“恨钢不能用”

2009-9-22 来源：中国营销传播网 作者：黄鸣

对于人才培养方面，两种心态值得我们人力资源部门、各部门主管注意和研究，一种是“恨铁不成钢”；一种是“恨钢不能用”。一般来讲，新加入一个团队的员工都不是钢，没有几个一来马上就特别适用的，尤其是能够适合某个特定团队用的人，基本上都是铁，只不过含碳量的高低不同而已。

“恨铁不成钢”的心态是主管认为员工是可以炼成钢的，是有潜质的，首先给员工一种肯定，有了这种最基本的肯定以后，即使是训斥责怪，立下高的标准要求他们，他们也能感觉到主管是相信他们的，是为了他们成长而“恨”，是一种殷切的期待，他们会知“恨”而后进，也极容易出成绩(此类案例我将会专门写文章中介绍)。

而“恨钢不能用”的表现是，主管一开始认为员工是钢，把他们抬得很高，搞得员工很飘飘然，很自以为是，但结果“钢潜质员工”在团队中的作用体现不出来，发挥不了他们的潜质，主管又不愿意在员工身上花时间培养，导致“两败俱伤”：主管认为员工不能用而把钢当成垃圾来处理；而员工因为自认为已经是钢了，而没有被发挥作用，对主管对团队均有抱怨，甚至还会因“被处理”而产生怨恨。

比如团队为吸引人才引进的有“钢潜质”的“特长”员工，在其他团队已有一些工作经验，看似也成 体系，但此团队不是彼团队，到新的团队后，如果新团队主管能够给其树标准提要求，使其很好地发挥他们的潜能，帮助他们成功着陆，原有的十八般武艺加上新团队的锻炼，这样他们就会很快地融入进去，团队和个人就能达到双赢；反之团队的主管没有标准没有要求，不对他们进行“再炼钢”，那这些人就会丧失其原有的优势，对新团队的体系难以消化，自己的已有经验又发挥不出来，最后可能沦为团队的矿渣被淘汰出局。