04。抓住机遇 迎接挑战

抓住机遇迎接挑战莫文贺江和明2002年对四航局确实是有转折性意义的一年，港口建设的又一次复苏，给我局带来了新的机遇。

盐田三期码头及护岸工程作为我局有史以来单合同额最大的工程项目，成了这个转折意义的一个重要标志。

回顾一年的历程，去年9月9日正式开工，由于工程开好了头，布好了局，前期组织和策划充分到位，一路高歌猛进，在一片赞誉声中进入了今年的一季度，同时，良好的开局增强了业主的信心，并提出了今年年底完成两个泊位的赶工计划。

但在二季度，项目部遇到了前所未有的困难：B、C段大范围的桩内塌孔，一个月二十多天的暴雨持续不断，5、6月份的非典影响导致现场劳务作业人员严重不足，业主对各工序严格的质量检验要求……现场进展十分缓慢，赶工前景一度非常严峻。

挺住！坚持！项目部领导认真分析了形势，重新调整了进度计划，资源配置、劳动力组织和作业时间，现场逐渐打开局面。

进入第三季度，6#、7#泊位施工现场已全线铺开，800多米的沿线已干得热火朝天，与炎炎的酷热竞相争辉。

开工后的一周年，又是9月9日，随着最后一根桩内处理的完成，标志着整个项目已胜利渡过了难关，全面进入冲刺阶段，一个月完成200多米的梁板主体结构，一个季度完成1.6亿的产值。

至10月10日，6#泊位的现场施工基本完毕，提前进入了第二阶段——7#泊位的赶工。

四年的工期压缩至两年，一年内要完成两个10万吨级的集装箱泊位，在严格执行英国标准的技术、质量等级的要求下，确实是前所未有，难以想象的。

沿着项目部一年来赶工的轨迹，给我们以太多的启迪。

精心策划、系统组织从一开工，项目部班子有一个清晰的思路就是：前期的组织和策划尤为重要。

或者说：一个项目能否顺利开局，能否成功实施，能否获得预期的效益，都取决于是否有一个精细的策划和系统的组织。

也就是在9月9日开工的同时，在与业主谈判的过程中，业主表露出压缩工期、提前完成6#、7#泊位的想法，项目部立即意识到：这对我们既是机遇又是挑战。

项目部在充分总结二期工程施工的经验上，认真分析了至2003年底完成两个10万吨有集装箱泊位的可行性，一致认为：尽管难度非常大，只要策划到位，组织有效，完全是有可能完成的。

就这样，赶工的序幕也就悄悄地拉开了。

前期策划的核心就是优化施工方案和合理配置资源。

一方面，项目部对施工方案进一步地细化，从可行性的研究，工艺成熟程度，效率最大化，成本最低化以及风险性等几方面对每一道工序的方案进行了详尽的分析，不断否决旧的模式，提出新的观点，充分发挥每个人的经验和智慧，从不足到完善，从完善到最优化，最后形成一套系统、优化、有效率的施工方案，确保赶工措施的落实有一套明确的指导思想。

另一方面，项目部非常清楚：优化的施工为方案必须要有一套合理的资源配置方案与之相配匹。

针对本项目的一些特点，项目部从人员的调配，施工用料的计划以及船机设备的配备等几个方面进行系统的分析和研究，确保每道工序在各个阶段资源配置的到位率，包括对分包商能力及其资源配置的要求，进口材料计划的提前量，特殊设备（如桩区专用抛石船，斜桩嵌岩设备，60t横鸡趸、26m3空压机等）的来源及进场时间……由于对资源配置有良好的预见性，整个赶工过程中，没有一次因为资源配置的不到位而影响现场的施工进度，为赶工的顺利实现做了良好的辅垫。

规范管理成本优先走进盐田三期工程项目部，精心的营区布局、规范的图表铭牌、清晰的企业标识、整洁的环境氛围，立即会让你感受到这里管理的规范，正如香港振华的胡建华总经理所说：“你们规范的营区建设已经可以跟国际接轨了。

”项目部领导一开始就意识到，真正的项目管理在国内还只是刚刚起步，根据我们在境外施工的经验，我们必须要摸索出一道自己的规范的管理方式。

因此，实行规范管理，项目部一再强调要做到五同步，即：成本与进度同步，安全与进度同步，资源配置与进度同步，资料整理与进度同步，资金计划与进度同步。

并且，项目部决意从成本入手，力求项目管理的规范化。

作为我局有史以来单合同最高的工程项目，几乎每个大的分项都是超过千万甚至几千万，项目部充分认识到，成本的控制一定要从源头开始，所有大的分项工程的分发包和材料采购都一律会同局和公司的有关部门采用公开招标形式：钢卷板及钢筋的采购，钢管桩的加工，商品混凝土的供应，嵌岩、锚锭及冲孔灌注桩的施工，水陆石料的抛填……通过大量、细致而规范的招标程序，选取了一批有经验、有实力的分包商和供料商，有效地控制了成本，并得到局和公司有关领导的充分肯定。

施工过程的成本控制，项目部着重强调成本的动态管理，主要表现在对人工、材料、船机、分包计量及结算四大块，项目部要求相关部门充分利用项目部的局域网，每月做好详尽的统计资料，基本上做到每月的成本核算与进度同步，项目部领导随时都心中有数。

特别是对照项目部的策划书和公司下达的目标成本责任书，对出入相对较大的及时分析比较，找出节约和超支的原因所在，从而为下一步的施工提供经验和指导。

另外，成本控制还表现在对现场出现的问题反应要快，处理要迅速，尽量把损失降低到最低程度。

对成本的管理还表现在合同管理上：对分包商（供料商）的合同条款要详细具体，计量方式要尽量简单化，减少其向我方索赔的机会；对业主发出的变更和指令，要及时发文签认，收集并提供索赔证据，维护公司的利益。

在成本管理方面，建立有效的激励措施，充分发挥员工的智慧和积极性，让大家共同为降低成本献计献策，如：机电部自行设计加工了五台5~10t的小门吊用于桩内处理，减少了吊机的租用；钢筋工自行设计加工了可周转使用的笼卡替代用钢筋固定钢筋笼，节约钢筋100多吨……项目部先后采用了十几项降低成本的建议和措施.在后勤采购服务方面，项目部充分利用社会资源，获得专业化服务，如办公用品的采购，饭堂送菜服务等，都签定社会专业化公司按优惠价配送服务，降低了办公用品成本和职工的生活成本。

对民工宿舍的管理，采取物业化的管理模式，由项目部统一建造临时设施及配套服务，各分包每月向项目部交回租金及管理费，从而达到在不增加项目部成本的条件下能够进行有效而规范的管理。

在安全管理的同步性方面，主要表现在：1、现场的安全措施要与各工序的进度同步，即工序到哪里，安全措施要紧跟到哪里；2、每月要进行一次安全评估，确保各个施工阶段的安全工作重点要有动态的、到位的措施；3、对各分包及外租设备实行准入制，确保机械性能良好、减低事故隐患；4、在赶工期间增设现场安全巡查员，查隐患、查违章、监控危险作业点，确保安全措施及安全整改措施的落实。

；5、防台防洪、防暑降温等工作要动态跟踪，落实到位。

确保现场资源配置与进度同步，必须要有高度的预见性和计划性，各工序的进展到哪，相应人力、设备、材料及分包队伍等资源要配套到哪，赶工过程中，各工序环环相扣，不允许有任何资源配置上的脱节。

项目部从工程开工就要求各分项主管、主办技术员资料整理必须与现场进度同步，这一行动也得到了业主、监理和深圳市质检站的大力支持，每个月（后两个月改为每星期）都定期进行一次资料会审，由于本项目是同时执行英标和中标、要求按两套标准分别提交资料，从平均每天1500多页纸的复印量可知，资料整理的工作量非常大，各技术人员在繁忙的赶工同时，基本上都能保证竣工资料同步整理，为6#泊位进行阶段性的竣工验收创造了条件。

在资金管理方面，项目部为配合支持公司收支两条线的财务制度改革，所有业主支付的款项都直接汇入公司帐户，项目部只是提交与进度同步的资金申请计划，既保证了现场的进度用款，又协助公司盘活了现金流，提高了公司的整体效益。

技术攻关优化工艺盐田三期码头工程与同期在建的香港葵冲9号货柜码头工程的结构，材料和技术规范基本一样，采用英国标准，码头的设计使用寿命为100年。

这本身就决定其技术难度和质量等级要求非常之高，特别是其斜桩嵌岩技术和高性能混凝土的应用，在国内处于领先水平。

因此，在局和公司的指导下，工程从开工就成立了“大型嵌岩钢管桩码头成套施工技术”研究小组，分为四个专题研究，并列入了中港集团，四航局的重点科研项目，得到了各级领导的大力支持。

为了保证码头混凝土结构100年的使用寿命，项目部与局研究院对不同工作性要求的高性能混凝土的配制技术进行了潜心的研究，在开工初期，先后做了一百多次配制试验，以保证混凝土的工作性、力学性能、耐久性、绝热温升控制以及混凝土的表面密实度、抗裂性能、抗氯离子渗透性能等各项指标都能够满足技术条件书的要求，通过各种配比试验、加冰控制温度、采用脱水模板、掺硅粉、表面硅烷浸渍以及面层混凝土掺聚丙烯纤维等一系列措施，达到了良好的施工工艺和应用效果，以研究成果优化施工方案，指导施工，保证了本工程高性能混凝土达到其没计要求的使用寿命，提高了我局应用高性能混凝土的综合技术能力，并为今后修订完善《海港工程混凝土结构防腐蚀技术规范》提供了理论和实践上的依据。

桩基工程是本工程的重点，桩内处理一度成为这次赶工道路上的最大拦路虎。

进入5月份，B、C段的嵌岩桩和冲孔灌注桩遇到了前所未有的困难。

由于地基处于几十米厚的破碎中风化和强风化岩层，而成孔又达-50m，造成桩尖以下20多米的大范围的塌孔，特别是斜桩嵌岩，由于B6和B12钻机是用反循环成的清水孔，无法护壁，塌孔机率大大增加……桩内处理一度困惑着项目部，进度非常缓慢。

此时，在局和公司领导的关心和各位专家的指导下，项目部专门成立了技术攻关小组，针对各种不同的类型的情况，摸索出了一整套技术解决方案，泥浆护壁，护筒跟进、地质置换、高压旋喷……难题一个一个地攻克，同时也掌握了一整套解决问题的办法和措施，或者可以说，通过盐田三期工程桩基处理技术的磨练，我们已成功地解决了任何地质条件下的高桩码头施工技术难题。

项目部在技术攻关和施工工艺优化方面，敢于突破传统的工艺方法和思维模式，总结出了一整套效率最高、成本最低的技术措施和工艺工法，把施工进度、技术、质量、成本有机地结合在一起，在技术创新上作出了应有的贡献。

理念引导团队协作“用精品回报业主，靠诚信链接市场；用管理提高效益，靠团队实现目标”，从项目开工，项目部就明确了自己的管理理念，着手创建优秀的项目管理文化，用文化氛围引导员工的行为，用文化理念提升项目的管理水平。

配合业主赶工计划的同时，项目部给自己也定下了一个目标：一定要在进度、质量、安全、效益、管理全方位地超过二期工程，为局创建港口工程品牌作出新的贡献。

严格执行BS标准和业主技术条件书的要求，精心组织施工，确保一流的质量，本着“关注业主，诚信服务”的原则和“给我一次机会，还你一个奇迹”的指导思想，创建精品工程，提升我局的品牌文化。

创建优秀的项目管理文化，有效的制度建设是必不可少的保证。

项目部在完善各项管理制度的同时，着重培育员工的责任心和积极性，建立有效的激励机制，在用人和分配上，敢于突破传统的模式，建立以绩效考核为主的用人和分配机制。