精益生产学习总结ppt
【篇一：精益生产培训心得体会】
精益生产培训心得体会
精益生产培训心得体会（一）
经过七天的培训以及三家企业参观，对精益生产系统有了一个初步
的了解和认知。结合公司现状，发现有许多地方存有改善提升的空间。以下为此次培训的感想总结：
一、消除浪费。作为精益生产的目的，消除浪费是企业所必须要做的。浪费不仅仅是指物资的浪费，还包含了时间、搬运、动作、生
产过剩等的浪费。消除浪费可以更加有效的利用所有资源，减少资
金占用，提高生产效率。
二、准时化与自働化。后拉式生产方式可以将人员、设备、物料最
合理的利用，使生产效率最大化。但是针对公司现有的生产、销售
条件，后拉式生产方式不能够完全施行，某些方面可以借鉴应用。
自働化可以达到一人多机的效果，从而减少人员配置。相对应的，
要想达到此效果，设备本身需要有防呆防错设施、员工要多技能化，同时在设备维护与维修方面也有更高的要求来保证设备的正常运转。
三、5s与目视化管理。5s要针对所有区域内所有事物。物品摆放
要有相应的目视化要求。参观的企业中，现场5s做的很到位，营造
出了愉悦的工作氛围。目视化管理有助于人员的理解和查找的方便。目视化要做到即使新人也能根据看板知道该怎么做。
四、tpm.推行tpm要改变现有的管理方式，对设备点检及保养方面
的要求要更加的细化，同时要有相应的目视化管理以便于操作者对
设备进行维护。此外，培训、教育不可缺少。
五、品质管理。问题处理要现场、现地、现物，按照pdca四阶段、八步骤进行，并持续改进，以零缺陷为最终目标。解决问题时要找
到问题的根本原因再解决。
六、标准作业。标准作业包含生产节拍、作业顺序和标准手持量三
个要素。进行标准作业有相应的前提条件：设备稳定、品质稳定、
人员多能工、动作可循环。理想状态下的标准作业可以将人员效率、设备使用发挥到极致，最大限度的提高生产效率。现有的工艺要求
考虑到了单件产品的生产效率，但并没有将连续生产的效率最大化。标准作业是工序所有细节（包括人员行动距离、设备摆放位置等）
的综合体现，可以使工序生产状态做到一致，对于不同的人员也可
以使其生产状态具有可重复性，使产品质量更加趋于稳定。标准作
业时可以使出现的问题明显化，便于持续改善。在京西重工参观时
看到的工作平台处将产品使用到的量具放在了一个特制的盒子上，
量具数量是否缺少一目了然，既方便量具的使用管理，也提高了效率。
就公司现状而言，机加工属于离散型制造业，适合精益生产的广泛
推广。而铸造属于流程性制造业，丰田精益生产模式并不完全适用，但是可以依据精益生产的理念和原理来进行改善。参观的三家企业
在生产环境、人员管理、作业要求、看板管理、物流管理等诸多方
面都有值得学习和借鉴的地方。
技术部
许秀明
2014.7.18
精益生产培训心得体会（二）
近日，参加了公司举行的精益生产专题培训，虽然培训的时间只有
半天，但内容很丰富，主要涉及精益生产基本情况、精益物流建设、精益目视化管理、精益改善管理等方面，这些内容浅显易懂实用。
通过培训，使我们进一步理解了精益生产的精髓，对精益生产的认
识上升到更高的层次，有了这种认识的高度才能改变我们的观念，
最终才能形成我们自发的行动。
精益生产的关键：改变思想观念。人们说：世上最难的两件事，一
是把自己的思想装进别人的脑袋，二是把别人的金钱装进自己的口袋。是的，江山易改，本性难移,思想观念的改变需要一个长时间的
艰难的过程。这个过程需要不断地重复，不断地思考，不断地总结，不断地去掉旧的习气，不断地巩固新的思想，这个过程也需要一个
反复倒退并反复纠正的循环。在过程中需要正确的引导或改善事实
的触动，来不断地加深每位员工的印象，最终从思想上接受精益，
并逐步实施精益，进而形成谁精益，谁受益的理念。
精益生产的最高境界：形成精益文化。文化是一个宽泛的概念，所
谓精益文化就是在以人为本、尊重人性的条件下，以全员参与、5s
活动为基础，经过长期的生产、管理过程地不断沉淀，最终形成大
家所接受的消除浪费、不断改善的共性观念或思维习惯。丰田公司
之所以取得今天的成功，是经过丰田人30多年的管理实践后，形成
了一种不断改善的企业文化，很多公司学习了丰田的看板和各种精
益工具，但最终却无法形成丰田的改善文化，这就是在精益生产过
程中最困惑的地方。希望我们不但要学会精益的方法，最终能形成
自己独特的改善氛围和改善习惯，真正做到精益从心开始，改善从
我做起,从而达到苟日新，日日新，又日新逐步提高的目的。
精益生产的改变过程：痛并快乐着。我们知道有名的笼子中的猴子
这一案例，虽说人比猴子有思想，但也许人类的思想是阻碍改变的
最大困难，没有思想的猴子在改变过程中经历了不断的痛苦，在现
实生活中我们也看到无数的人类到死都没有改变的例子，中国有句
俗话不到黄河心不死,就是对改变过程的困难做了最好的描述。这个
案例提醒我们，在精益生产过程中要忍受无数的困难，但为了最终
的企业蜕变，实现华丽转身，不得不去改变现状。生活中人们往往
看到成功人士的快乐，但却无法体味别人在成功过程中的痛苦。襄
阳电机正在进行产业转移，工业园正值建设中，要想生存下去得到
更好地发展，就一定要付出比别人更多的血汗践行精益生产，实现
由痛苦到快乐的转变过程。
精益生产的成功：坚持再坚持。襄阳电机为什么要进行精益生产？
因为我们离先进企业有很大的距离。精益生产要取得显著成绩一般
需要8-10年，或更长的时间。由于襄阳电机的基础差，目前实行的
精益生产还只是个开始，而且路越往前走就会越困难，
这个过程需要领导一以贯之的以身作则和身教言传，需要全体员工
的坚忍不拔和超强的意志力。如果我们没有一种坚持的精神，我们
就可能半途而废。很多有名的企业案例中，有坚持品质原则而成功的，有坚持效率原则而成功的。对于襄阳电机来说，必须以现场为
核心，从生产部门入手，展开全员管理变革，或以客户为核心，从
现场开始，展开全系统的变革，坚定不移、坚持不懈地实施精益生产，最终达到谁精益，谁受益的结果。
精益生产培训心得体会（三）
首先感谢公司给予我此次出国学习提升的机会，此次培训所看到、
听到和学到的感受很深，与其说是感受不如说是震撼。
先从静开始吧，名古屋没有国内城市的喧嚣，也没有滴滴的汽车喇
叭声，更没有行人的大声喧哗、吵闹，他们认为大声说话会影响到
旁人，是对别人的不尊重。下一个字净,名古屋没有国内城市的垃圾
遍地，垃圾桶都很少见，人们产生的垃圾带回家分选后再集中处理，吸烟必须到指定的吸烟场所，处处干净整洁，整个城市都是4s 的真
实写照。最后一个字境,优美的环境，人性化的创新和改善、目视化
的看板随处可见。不知道是丰田影响了整个日本还是日本文化促使
了丰田的成功。
另外，宾馆打扫卫生人员的工作方式与标准化作业，对我启发很大。因为晚上的茶没喝完，也没有倒掉，早晨起来就去上课了，晚上回
来发现了一个匪夷所思的事情，打扫房间的工作人员竟然用纸巾帮
我盖在了茶杯上。还有细节上的事情简直做到了极致，厕所的纸为
了方便使用，都会在纸的开始位置叠上一个小三角，既美观又方便
拿取，这样的事情还有很多，客车座椅上的杯架，绿灯+蜂鸣的提醒，客车座椅上的安全带防错，参观工厂互联网、传感器、大数据的应用……
以上说的这些事例，只有满足4s（全员意识和习惯的培养）、全员参与、遵守规则的前提下才能够做到的，都是与人有关系的，由此
引申出丰田造车先育人的管理理念，这也正是东利的经营哲学利他
忘我，领先超越.精益生产的精髓是彻底消除浪费，就是在以人为本（人性化）的基础上持续改善、消除浪费。丰田非常重视人才的培养，对于人才的培养分成两个层面，技术层面和品质层面，并且把
人才培养作为公司的发展战略，提倡品质在工序中缔造、后工序是
客户、成本是自己生产出来的原则。丰田通过尊重员工、采纳意见、加强沟通、加强培养、员工生涯培养规划，让员工看到希望，让员
工喜欢公司，对公司有归属感，来充分调动员工的上进心和积极性。从而发挥全员的智慧来消除浪费、持续改善。
在丰田无论是整车厂，还是一、二级供应商的现场，到处都是醒目
的改善看板，看板的内容分成两部分，一边是改善前的状况，一边
是改善后的状况。改善效果产生的经济效益、参与改善人员的姓名
以及得到的奖励都写在看板上公布于众，来激励全员的改善热情。
在丰田眼里，没有消极的员工，只要方法正确，员工都能焕发活力，因为人都需要有归属感，个别人的落后也会在集体向上的带动下发
生变化，只不过时间不同而已，让员工做事情，不求100%的改善或
达到，只要有50%的可能，就开始行动，在行动中现场现物，持续
改善到100%,不要给员工过高的压力和期望，最好只让他伸伸手就
能够够到，然后员工产生一种成就感，进而充实感，激发出大脑的
智慧，才能不断的进取向上，
给员工思考的空间，引导他们的智慧。丰田解决问题的三现原则,现场、现物、现实，就是说，当发生问题的时候，管理者要快速到现
场去，亲眼确认现物,认真探究现实,并通过4m（人员、机器、物料、
方法）+1e（环境）和5why（不要把焦点放在人身上）工具，提出
和落实符合实际的解决办法。
品质管理方面的方法和工具：
1. 品质确认台 4s 做好。
2. 不良品曝光台（公司内部、客户发现的不良品）。
3. 品质惊吓体验记录（不良品产生的严重后果模拟体验）。
4. 员工、管理人员品质宣言，各种角度，各种活动来确保质量
5. 变化点处置：人、机、料、法，找出规律性的东西加以对应。
6. 发生不良品应停止、呼叫、等待，加工过程的首检、中间品、末
件的确认，点检（设备、工装、夹具）。
另外，实施看板管理、标准化作业、自働化、防呆防错、设备保全
来确保产品品质，并且通过qc 七大工具（检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图）的统计技术应用，找出问题点
加以改善。彻底消除浪费，就要我们打破固有的思维定势和习惯，
对于技术部的工作举例：
1. 毛坯的留量，我们的固有思维是留量1.5mm\2mm\,以0.5mm 递增，没有人去尝试留量小一些是否可以。
2. 工艺节拍的安排，对已工艺人员想得很少，造成某一工序的等待。这样的事情还有很多，我们想的总是把事情做成就行，没有深层次
的挖掘如何做好，对于汽车零件的大批量生产，每一个小细节的改
善都会被无限放大。像丰田2012 年通过改善消除浪费得到的利润是
汽车销售利润的2/3,多么可怕的数字。记得去参观工厂的旅途中，
jmc 的曲老师说的一句话羡慕、嫉妒是没有用的，现在的世界就是
一个弱肉强食，成王败寇的时代，每个企业、每个人都要有危机感.
睡梦中的东利人，醒醒吧，我们应该立即行动起来，改变我们的习
惯和思维，统一思想，采用树榜样、立标杆，以点带面的方式来推
动tps 的管理理念，只有行动起来才能收获到果实！
赵建新
2014.07.24
精益生产培训心得体会（四）
2014年12月20日，我参加了宝鼎重工领导力提升研修班的学习，课程的题目是精益生产现场管理之6s实战.张毅教授运用了大量日本丰田汽车公司的案例讲述了精益生产管理的发展史，同时表达了精
益生产管理对一个企业发展的重要意义。以下结合课程的内容，联
系自己所在部门的工作，谈谈存在的浪费现象，并分析具体的改进
措施。
我所在部门为技术部，主要从事日常的产品工艺编制，技术图纸的
发放及归档。因生产需要，图纸一般一式两份，一份发放至生产部
门用于生产，另一份用于留底归档，方便下次重复使用。技术工艺
在编制完成后，一般先打印两份，由部门内部人员进行校对、审核
图纸的正确性，一旦发现图纸有错误，就进行更改后再次打印两份，原先的工艺图纸只能作废或当草稿纸使用。如此一来，对纸张的消
耗造成了不小的浪费，虽然说纸张不是一件太贵的物品，但是积少
成多，一年下来，造成纸张浪费的钱也不会是一笔小数目。举一反
三的说，其他部门的打印量也很大，像错误打印的情况也会时常发生，这就需要想办法杜绝这一浪费现象的发生或者尽量少发生。
看到这一现象的发生就需要找办法改进，提出改进措施。就自己部
门上述问题而言，首先开始阶段，我们可以尝试先打印一份图纸进
行校对、审核，如果图纸错误，就再打印一份，这样做至少可以减
少一半的浪费现象。其次，我们可以尝试进行电子版校对、审核，
即不打印工艺图纸，将编制好的工艺文件通过共享文件在计算机上
进行校对、审核，一旦有错误信息立即反馈给编制人员，进行及时
更正，无错误信息后，打印纸质版工艺文件两份。通过以上举措，
达到彻底杜绝这一浪费现象的发生。
【篇二：精益生产心得体会】
搞好精益班组管理，为企业创造效益
——精益学习心得体会
我有幸参加了包头精益班组管理培训班，在为期5天的培训时间里，在公司的精心组织和各位老师们的精彩讲解下，培训圆满完成，使
我受益非浅。作为一名班组长，通过这次培训，让我真正了解到了
班组长的作用，对自己该怎样做好一个好班长有了更深的认识。班
组长是上级与一线生产员工的主要沟通桥梁，起着承上启下的重要
作用，是生产一线的组织者和指挥者，也是直接生产者，他综合素
质的高低，将直接影响班组管理的好坏。所以，班组长不仅要具备
善于沟通、执行力要强、具有影响力、带领团队等管理能力，还要
掌握足够的技术技能、与人共事的人事技能和思想技能。作为公司
最基层的管理者—个班组长，通过五天的学习，感触颇深。
一、沟通因为班组每个人的思想意识、文化素质、性格脾气都不一样，这就需要在工作和生活中进行观察了解、掌握班员的基本情况、
摸清班员的心理想法，找出问题所在，求同存异。通过各种班组技
能竞赛和业余趣味活动来增强班组的凝聚力，让每一个班员从心里
把班组当成自己的第二个家。
二、支持
在工作中班组成员间产生分歧是不可避免的，单靠争执和
命令在很多时候是不能够解决问题的。通过换位思考，征求意见等
方法与班组成员间建立和谐的劳动关系，增加个人感情之间的友谊，获得信任，也就会在工作中得到班组成员间的大力支持。三、执行四、坚持
精益化是企业必须迈过的一道坎，也是持续改进企业班组管理水平
的必由之路。精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决
问题的最佳方案;细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事
物内在的联系和规律性。“益”是精益化的必然途径，“精”是精益化
的自然结果。单纯看管理“精益”似乎是一个非常笼统的概念，怎么
提升管理精益化，如何提升，提升什么，没有具体、明确的内容，
但要是把它放到具体的业务
管理中，就涉及到工作中的诸多方面，要具体问题具体分析，不能
孤立地看问题，单一地去思维。
五、提高
班组是企业的细胞，而班组管理是企业的灵魂。做好班组管理，在
管理中不断提高，是应该思考的问题。班组如何实施精益化管理，
提升生产班组管理水平;如何发挥班组员工的聪明才智，积极开展好
班组建设;如何广开言路，开展好合理化建议活动，发挥小改、小革
的效能作用，把班组各项工作做细做实，这才是关键。班组能否认
识精益化，关注重点和细微并在具体工作中应用精益化，提高工作
质量并形成员工自觉的行为和氛围，这是目的。
六、有序
有序管理，健全制度，逐步推行班组精益化。有序管理的重点是先“理”后“管”。管理工作先淡化“管”的意识，包括权利和约束，通过
梳理自己负责的工作内容，明确职责，掌握正确的工作方法，建立
规范的工作流程，寻找工作和服务上的差距，并采用循序渐进的方
式做细、求精。用精益化管理审视低效率、低效益的日常工作，并
根据重要性和影响面确定改善的内容和目标，寻求突破点。因为，
任何一项新工作、新任务、新项目都应当全新地将精益化管理灌入
其中，确立新方法，建立新标准。方法和标准，就要依靠健全的制
度，规范的标准制度，这不仅是指导，更重要的是约束和规范人的
行为，并提升成为精
益化管理工作的基础保障。从健全制度、夯实基础管理、统一标准
着手，不断提高管理者的预测和控制能力，不断向精确的目标靠近。
七、完善
班组“精益化管理”要有长久性，需要不断完善。长久而坚定地实施
精益化管理，应当有严格、可操作、有效的监督手段，否则会影响
执行效果的评判。在“精益化管理”整个系统过程中，我们还应当及
时地挖掘和发现执行中存在的问题，探索好的解决方法，科学持久
地改进，将决定的事做正确。推进精益化管理，既是对传统粗放管
理工作的警示，也是对发展新阶段管理工作提出的更高要求和标准，搞精益化不是形式，而应当付诸于行动中，不断学习，不断提高，
使精益化管理成为我们共同的自觉思维和行为，并不断完善和发展
精益化管理的内涵，使之持久化，真正改善管理工作、改善工作方法，适应竞争和发展环境的变化。精益化管理需要我们不断完善流程、改进工作。只有在“精益化管理工程”的核心精髓被全员接受和
认同的情况下，全体员工建设精益管理工程的积极性和创造性才能
最大限度地得到发挥，当基层每个员工体现精益化时，班组工作才
能得到保证，企业才能得到有效的发展。
【篇三：精益生产培训总结】
青岛培训总结
3月24日至3月26日，我们现场管理办公室7名同志参加了济南
海纳管理咨询公司在青岛举办的“精益生产管理实战”培训，并参观
感受了青岛海尔集团的空调生产流水线和海尔的企业文化。青岛，
一个年轻的城市，一如一个有几十年历史的中国优秀企业，依然将
创新提到显著位置：优秀高端期刊山东画报提出“创新的品质优质的
人生”，创新的标牌高悬于城市上空。而对于中国白色家电老大—海尔，她立足于自己的经营实际，不断超越自我，创造出了海尔特色
管理之道和企业文化—“海尔是海”，在其空调生产车间，“订单是天
质量是先”、“今天的质量是明天的订单”这样的宣传标语和其严密的
质量管理程序控制过程、质量目视墙在现场相互辉映。而在接受培
训的课堂上，培训师孙亚彬老师深入浅出、提纲挈领、突出重点的
精益生产理论与实战工具的讲解，也让我们深刻体会到创新与传承
的深重意义：接受当前基本现状，运用更适合当前的精益相关理念，
利用当前已有的比较恰当的工具，创造性的解决当前面对的主要矛盾。
随着社会物资的不断丰富多元化，面对激烈竞争、少量多样及快速
变化的市场需求，传统的大批量生产方式已无法满足市场需要。如
何适时适量生产，以削减库存，消除不必要的人力、时间及物料，
已成为企业急需解决的问题。诞生于丰田汽车的精益生产方式就是
这样一种柔性敏捷化生产方式。我们也正在运用各种精益生产的工
具做改善：比如5s、tpm、看板、单元生产，但不知道如何能更好
地把这些工具结合在一起，达到更高的精益目标；同时我们也在推
动精益生产的各种项目，但很多现场人员，甚至管理者不能真正理
解精益生产，执行力不够！在项目改善过程中，发现头痛医头，脚
痛医脚，总是不能系统化，不能持续改进。通过本次培训学习，我
们更加准确有效的传承了精益生产八大工具，我们也将在今后的改
善项目中，结合企业实际，传承企业的优秀文化底蕴，创造性的运
用这些工具解决项目中的主要问题。现将此次培训的重点内容作总结：
一、精益生产的基本原理
1、从企业财务指标的角度可以将生产管理的指标设定为销售额、库存、人员精益生产的实施不仅要根据现场情况而定，更要考虑到企
业的经营利益目标，好的生产绩效指标应与公司财务指标相一致，
但是生产当中，人均效率、设备利用率、所表达的生产指标不能等
同于财务指标。而从企业财务指标出发设定的销售额、库存、人员
三大指标可以更好的反应企业的生产绩效。
库存是万恶之源，工厂中的许多浪费都是因为有库存而被隐藏起来，如果要衡量一个工厂经营管理水平的高低，最简单最正确的方法，
就是看看其库存品的多寡。库存出了原材料及制成品之外，当然还
包括正在加工、制造以及装配中的所谓在制品的库存。
我们对于库存降低效益的观念，大多数的人都能接受，而且也曾经
努力尝试过降低库存，但是一般而言，大都着重在原材料及成品库
存品的减少，而忽略了对于真正造成生产隐患的在制品库存的降低，所以消除库存的效果很有限。
2、生产周期与生产节拍的概念
生产周期也叫前置期、提前期（lead time），是影响交货期的一个
重要因素，而实际上太多的管理者认为只有通过提升产能才可以压
缩生产周期，保证交货期。而实际上从生产周期的公式为：
生产周期=库存数量/生产能力
从公式可以看到，压缩生产周期完全可以从库存数量的减少和生产
能力的提升两方面进行。也就是说完全可以通过削减库存缩短交货期。为什么说“库存是万恶之源”，追求零库存原因就在此。
生产节拍是以市场需求量为基本考虑出发点确定的，即为tt。
二、精益生产现场管理四大工具
1、流水线生产方式改善
为了消除在制品库存，我们也采用了流线化生产方式,实现一件流生产,这为企业排除其他不利于生产的因素提供了有效途径，例如不良
品降低，制程时间缩短，劳动生产率提高，生产空间减少等。
流线生产是一种灵活的生产方式，更适合市场需要的变更。同时，
因为制程时间短，所以在制品也就跟着大幅减少了。流线生产方式
可说是多重效果的生产方式。
2、单元化生产
按照培训老师的讲解，在目前日本、美国等制造业领先的企业，已
不再追求流水线“一个流”的生产。为了解决生产顺序不一致、设备
比较庞大不能换模等问题，可以运用单元生产方式，其实质在于“u”
型流水化布局，将大流水线变成小流水线，同时一条流水线变成多
条流水线。一般的机械加工工厂，作业员平常就是站着操作机器设备，所以站着做也是理所当然的作业方式。一面走动，一面进行加
工动作的所谓“逐兔式”作业方式，而不只是站在原地不动。为了减
少流水线在制品数量，可以一个人加工一件产品，运用设备少的条件，多人用同一流水线进行工作。
3、生产同步化、同期化的产能调节法
产品经过不同制程的设备而流动下去，直至作出成品为止，如果各
个制程的生产速度不一致，就会在各个制程中，形成在制品的堆积，而破坏了单件流动的顺畅性。好像河流，在流速不一样的交接点会
产生积水浑浊的现象一样，出现被称之为浊流的生产现象。我们应
该改善产品流动的顺畅性，消除浊流现象，因此必须是各个制程的
生产都保持相同的速度，此即所谓“同步化”，也就是在意识片中所
谈到的，要追求“全体效率”而不是“个别效率”。
4、“万能”的动作效率改善mod法
这是在泰勒提出的时间测量与标准化的基础上提出来的动作分析的
方法，按照降低等级、定点放置等原则可以对涉及人的、以人的动
作为中心的优化改善和提升效率的方法。
5、快速切换技术
影响日本工业时代的三大人物（新乡重夫、大野耐一、戴明）之一
的新乡重夫所提出的单分换模（smed），包含了减少切换停机时间
和简化切换操作两个目标。培训老师教给我们的切换流程分析图张
贴法是一种简易、快捷、可随时操作的方法，我们可以首先在车身
厂冲压换模过程中使用此方法。
三、精益生产计划的制定工具
1、看板拉动式计划法
看板拉动式计划方法在陕汽已经使用，但是这种计划方法适用于重
复使用的物料，中间有必要的库存。所以对于生命周期比较长的产
品和零件可以采用此方法。在陕汽集团，通汇物流公司当前就标准
件在采用此方法，而其它零件多因需求变化大等原因未采用。
另外看板的一个重要作用在于它的目视化效果，而在看板回收区摆
放的大型看板回收粘贴板就是一种非常简单、有效、快捷的实现目
视化的途径。在通汇物流，尚无此类看板收集目视板，其完全是按
照回收的看板内容立即安排配送过程的。也就是说看板具有的计划
的作用没有完全发挥出来。
2、瓶颈驱动式计划法
此次培训的亮点在于确认产品的生产节拍，找出产品生产的瓶颈，
通过抓住瓶颈工序确定生产计划和产能规划的问题，这样的生产方
式则大为不同，他根据产品的加工节拍确定整个产品的生产能力，
那么生产周期应该是库存数量与生产节拍的乘积。从而达到精益生
产主要目的：消除作业间不平衡的人员效率损失以及在制品损失。
市场上的需求有许多种，其一就是计划变更及设计变更。这一需求
越来越多，计划变更之后，能在最短时间内将它做完是最好的。
四、利用价值流图析技术的改善方向、方法分析法
在我们以前的改善中，也曾经用到过价值流图析技术，但是对于它
的利用率并不高。通过老师的讲解才发现，当把负荷率纳入图中，
就会发现瓶颈，结合掌握的基本情况如生产系统的生产计划方式
（接单生产、预测生产、准备型生产等）、生产节拍等，就可以设
定瓶颈驱动、看板拉动等改善思路和方向，并进一步细化过程。所
以在车身厂等相关单位，我们在今后的改善中将进一步使用此工具，提升改善质量，提高改善效果。
陕汽集团推行精益生产已有3年之久，我们作为专业人员基本对精
益生产的理念、企业的状况比较了解。在中国人的观念上来说，做
得越快越好，他们很难理解为什么要刚好，虽然老夫子曾痛心疾首
的说“过犹不及”但是在中国，不是左了就是右了，那能刚好中庸，
就算能，也只是少数人的修炼成果。所以精益思想是很好的，精益
是一种思想，只有你接受了他“及时”的思想后，才能谈到那些工具。当思想上没有理解，希望上几个工具就翻身盈利的想法是急功近利
且冒险。无论是精益也好，iso也好，还是kpi这些工具，管理层没
有从思想上理解，而希望推成功，这也只是妄想。正如海尔，如果
没有文化的传承，没有立足于企业的实际，哪有海尔的特色管理？
如果没有引进、吸收、消化，哪有海尔的创新？传承与创新，海尔
可以，中国的企业都可以。