大客户管理国内外文献综述

大客户管理国内外文献综述【摘要】随着移动通信行业的发展，客户资源不断丰富，大客户的重要性显而易见。

围绕移动通信行业的上下游企业纷纷完善企业的客户管理制度，尤其是提高了对大客户管理的重视，并围绕着大客户管理建设了相关的部门、制度和系统。

本文结合大客户管理的国内外各学派的发展历程，对相关理论进行阐述。

【关键词】大客户；大客户管理；营销策划一、大客户管理的起源“大客户”的概念来源于20世纪40年代，在第二次世界大战后快速的发展和传播，越来越多的企业认识到了大客户的重要性。

20世纪90年代初，欧美营销学者从工业品营销，关系营销与客户关系管理研究中将大客户管理（key account management）单独分离出来，进行差异化的研究和管理。

1972年，webster and wind提出了“购买决策中心（decision-making unit）”的概念，在买方组织内研究买方购买决策的重要性，提倡重视交易中人的重要性。

grashof、thomas、johnston、bonoma、huttetal、mcwilliamsetal等学者对决策单位的结构和行为特征进行深入的研究，考虑购买组织的政治行为和权力分配。

还有学者通过对“协商环境”（cyert and march）、“资源依赖”（ffeffer and salencik）、内外部“持股者”（mitroff，freeman）的研究，提出“关系营销”的概念。

关系营销的战略目标是客户维系，企业应该具有长远的观念，与客户保持沟通，并动员全体员工为客户提供服务并保证服务质量。

营销被重新定义为建立和维系客户关系。

这一观念更适用于企业与大客户之间的关系管理。

phillip kotler（1990）指出：“善于与主要客户建立和维持牢固关系的企业，都将从这些客户中得到许多未来的销售机会。

”这就意味着，与大客户保持建立长期关系，是企业在激烈的市场竞争中利于不败之地的关键。

二、国外文献综述1.大客户的概念对于企业来说，不同的客户带来的价值是不同的。

paul·greenberg以客户对于企业的当前价值和潜在价值作为划分基准，将客户分为“放弃型”、“维持型”、“改进型”及“贵宾型”四种（见图2.1），以加强企业对重点客户的管理工作，为客户提供有针对性的服务。

其中，“贵宾型”客户是指当前价值和潜在价值都大的客户，即通常意义上的“大客户”。

michael beam，mcdonald和beth rogers将“大客户”译为“key account”，认为所谓的大客户是指对企业未来战略实现具有重要意义的客户群。

大客户在这里的含义是相对于对卖方企业所做的贡献而言的；例如客户a的采购额在企业b所有销售金额中所占的比例较大，哪怕客户a的规模和自身实力不如其他客户，对于企业b来说，a仍然是他的大客户ken burnett将“大客户”译为“key customer”，从“二八”原则出发，大客户就是核心客户，即为企业创造80%利润的消费群体，大客户管理的核心就是对这一部分群体进行管理。

sherman，joseph sperry和samuel reese认为大客户是愿意帮助公司达到其未来发展战略的那一部分群体。

成功的大客户管理应是公司内部的一种自发行为，公司与客户之间应对未来的发展形成一种战略性的伙伴关系。

三位学者还把供应商与大客户之间的关系分为由低到高的五个层级：即出售同质产品，出售好的产品和服务，提供好的服务和支持，解决业务问题，解决组织问题。

绝大部分供应商停留在前三个层级，达到后两个层级是困难的，但一旦建立这种关系，竞争将不存在，价值将在供应商和大客户之间自由流动。

2.大客户的管理早期文献中，大客户管理有多种说法，如大客户销售、全国性客户管理、全国性客户销售、战略客户管理、主要客户管理以及全球客户管理。

jolson、mcdonald、pardo、sharma等学者1997年提出大客户管理（kam），指由公司提出的通过为大客户提供量身定做的产品、服务和持续满足客户需求来建立大客户群的一种方法。

它是一种关系导向的营销管理方法，重点处理b2b市场上同主要客户的关系。

20世纪70年代，顾客逐渐成为企业进行市场竞争的焦点，企业运用大客户管理，持续为顾客提供定制化的产品与服务，满足顾客差异化的需求，达到培养忠诚客户的目的。

1991年，pels总结当时各个企业实施的客户管理方式，提出：“大客户管理是指从特定的外部或内部组织获得最大销量的一种方式。

”大客户管理涉及以下活动：识别和分析大客户；选择合适的策略，以建立、培育、维持和巩固与客户的长期关系。

1994年，tony millman教授和kevin wilson博士提出了大客户关系发展模型（key account relational development model），认为大客户管理的发展历程是同交易关系转变是紧密相关的。

企业完整的大客户管理过程应该包括大客户管理孕育阶段、大客户管理初期阶段、大客户管理中期阶段、伙伴式大客户管理阶段、协作式大客户管理阶段和间断大客户管理（见表2.1）。

每个阶段的客户关系都有其特征，买方和卖方的合作模式完全不同。

随着与大客户关系的深入发展，大客户经理必须不断提升自己和大客户小组成员的技能。

当前，通过公司并购，在零售、汽车、计算机和医药行业，越来越多的产业形成了强有力的购买者。

这些大客户不断优化彼此之间的合作基础，加强与供应商的联系，要求供应商提供更多的附加值，如共同参与产品开发、金融服务、咨询服务等；甚至为供应商制定服务规则，如全球性的大客户可能会要求全球范围内的供应商提供相似的价格条款、后勤、服务标准等。

大客户这些方面的变化要求企业的组织结构设计进行相应的改革，1999年，kempeners和van der har指出：“组织结构是大客户管理中最有趣和最有争议的部分。

”内部组织结构常常会阻碍大客户管理的协调，如大客户的服务不可能由销售部门单独完成，需要各部门的共同参与。

因此，越来越多的供应商开始调整内部组织机构来服务大客户，如将公司资源由按产品和区域分配，逐渐转向按大客户关注的业务单元进行分配；设立大客户经理；建立由营销、财务、法律、质量和其他职能成员共同组成的大客户小组。

尽管大客户管理研究已引起了众多管理学者的关注，但现有研究仍存在一些缺陷：第一，研究分散，缺乏整合框架。

第二，大客户管理的概念和实证工作主要是建立在对财富500强这样正规的大客户计划上，很难适用于非正规的大客户管理。

第三，大客户管理方面，有广泛基础的实证研究仍然很少。

已经实施的实证研究实质上都是描述性的。

如kempeners和van der hart（1999）指出的那样：“尽管stevenson（1980）在20年前就指出，虽然在工业中应用广泛，但是大客户管理缺乏实证研究，这种情况现在仍然没有改变。

”三、国内文献综述国内的研究沿用了国外学者对大客户的定义，并对大客户管理进行了研究和阐释。

蔡淑琴、喻友平等学者提出了大客户描述模型，论证了大客户对企业未来发展重要性，指出了影响大客户购买的因素。

蔡淑琴认为，企业在划分大客户时，可按照客户满意度、客户终身价值和客户购买行为三个维度对客户进行分类。

在全球化趋势的推动下，企业如何在国际营销中运用大客户策略也得到了研究人员的关注。

金明华、肖振声认为：企业在同大客户建立良好合作关系时，除了提供更为优质的产品和服务之外，也应制定一定的合作转换规则，提高客户的转换成本。

张贵华（2005）、彭剑锋（2004）通过分析中国的具体国情，指出国内企业在进行客户管理时应将理论与国情相结合，尤其是中国长久以来形成的“关系”文化，应根据中国的国情及企业的特殊情况来制定大客户管理策略。

李欣、王奕认为大客户管理战略应包括三个方面，即价值观、管理模式和执行体系，又可以称为大客户管理金字塔模型。

其中共同的价值观可以让双方实现思想上的共赢，而管理模式使双方的合作更具有生命力，以达到持久的共赢；执行体系可以使双方的合作达到切实的效果。

在当前的市场条件下，系统的做好大客户管理工作，这三方面缺一不可。

丁兴良认为，大客户管理是企业以客户为中心的思想和关系营销发展的必然结果，企业进行大客户管理的根本目的就在于最大限度地满足客户差异化的需求，通过这种方式来培养客户忠诚。

在理解大客户管理这个概念时应将其与“大客户销售”区别开来。

企业的大客户管理必须与其整体营销战略相结合。

此外，不同的学者经过潜心研究，著有大客户营销方面的专著，如：郝雨风的《大客户战略与管理》、《大客户开发、销售与管理》《高效能的大客户经理》等，丁兴良出版的《大客户销售与流程管理》、《大客户战略管理》《大客户组织架构与销售管理》等。

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