中国工业品营销缺什么 谈及营销，人们更多地会将思维局限于消费品类的营销：铺天盖地的广告、促销、精美包装以致形成的社会影响力。但还有一类产品的营销更多的在悄无声息中进行，它没有家喻户晓的认知度，也没有铺天盖地的广告，销售一单少则几十万元，高则以亿为计量单位，这就是工业品营销。
工业品营销，其实质就是决策链营销、关系营销、方案营销及服务营销的总和，是组织间的大客户营销。在过去，工业品营销的主要工作就是找关系、找硬关系，会吃喝、送礼，掌握好回扣的秘诀，业务几乎十拿九稳；但是，今天的市场与发生了重大变化：众多工业品行业的客户以招标的方式展开，招投标是常态，甚至出现很多以最低价中标。客户对功能、质量的要求越来越高，甚至价格、付款方式及其他商务条件也苛刻，还要求有；不仅如此，客户货比三家，企业背着重大市场开发费用的压力还得不到有保障的业务，这就是当今工业品营销的现状使企业透不过气来。
21世纪初，中国企业走向国际化的步伐不断加快，越来越多的企业开始到国际市场上参与竞争。但是，扪心自问，中国工业品营销水平从整体上是否真的已经达到了国际水平呢？答案是否定的。究其原因，我们可以总结出中国工业品营销的五大致命缺陷。
缺乏敢于对国际品牌发起挑战的勇气 纵观中国的工业品企业，投机取巧者太多。为数众多的中小企业让竞争陷入了混乱的状况，赖以取胜的法宝不外乎盲目跟风模仿、恶性价格竞争，甚至制假贩假，坑蒙拐骗。规模较大的企业则依仗自己的实力，打压竞争者，但唯一能让它们欺负并且不敢还手的只是国内更为低层次的对手，而面对外来的竞争，很多就彻底没了底气。透析当前的这种浮躁的生存状态，归根究底就是一个原因，害怕竞争，缺乏向国际品牌发起挑战的勇气。
华为是国内工业品企业的另类。这个起步之初只有6名员工、2.4万元注册资金的土生土长的工业品企业，已经在二十年的时间里成长为世界一流的通讯设备公司，其速度令人咂舌，即使是世界通信巨头思科也为之头痛，将其列为最具威胁的竞争对手。
华为对于竞争，通常是积极主动参与竞争和敢于竞争，身边的很多同行，都走上了一条美其名为“超越竞争”的道路，因为没有对手的存在，他们成为名副其实的“行业第一”，殊不知连对手的蛋糕一点也未占有与分享。华为在向世界标杆看齐，尽管身边有着太多的同行还在投机取巧；华为在寻找差距，就算身边有太多的同行还停留在最原始的打价格战；华为在为某一项技术难题攻关进行巨大投入，而大多数同行把本不能省的研发费用已列入利润，差距就在这里。太多的行业和企业缺乏“客户是企业的衣食父母”最基本的营销理念，谈何“最大限度满足客户需求”的营销精神？
华为没有选择这条“捷径”，而是独力探索，打通了另外一条通往世界之巅的道路。华为之所以变得强大，正是因为所面对的对手太强大，基本是国际化的大巨头。华为总能积极主动迎接挑战，瞄准业界最佳，针对自身建设上的弱点，毫不遮掩地揭露和改正，虚心学习，缩小差距，渐渐强大到足以参加国际竞争而超越对手，这就是华为的竞争精神精髓所在。
只有等到中国的工业品企业都接受了华为勇于应对竞争的理念，只有中国的工业品企业都敢于抬起头来跟国际品牌们“掰手腕”，中国的工业品营销才有希望，中国的工业品行业才有明天！
中国工业品营销的第一个致命缺陷就是，欠缺对一种正确营销模式的认识。当前90％以上的工业品生产企业都在用消费品销售模式销售工业品，这不仅导致了整个工业品市场的混乱竞争状况，也使得中国工业品崛起之路越走越窄。
消费品营销的最大特点是“分片”，这其中也存在着一些缺陷：由于业务员素质不一，导致关键客户流失；由于没有过程管理，无法有效管理营销过程；由于只销量，导致业务员管理失控。
选择一种适合工业品营销的正确模式，首先要考虑的是工业品营销自身的特点。作为机构购买者与机构供应商之间的商务行为，工业品市场与消费品市场有着显著不同：一、客户的不同——用户规模大，数量少，布局分散，类型多，导致营销攻关过程长，难以短期在客户中形成影响力，品牌传播困难；二、产品的不同——技术复杂，成本高，要求业务员既懂技术，又要协调用户内，内部工程师、使用人员与行政主管间的关系；三、购买习惯的不同——非冲动型购买；长时期酝酿，多部门、多层次的集体理性决策。
转换一下思路，经典的工业品营销模式，讲求分段结合分片管理，立马就能获得立竿见影的效果，即将整个销售过程分为：一、市场开发阶段，通过、峰会等形式催熟市场；二、信息收集阶段，通过管理和电访联系客户；三、项目跟踪阶段，通过业务员联络客户科长级人员，跟踪项目；四、签约成交阶段，通过首席业务员参与招投标、重大回款、客户严重投诉等事件，解决关键的临门一脚的问题。
这种经典工业品营销管理管理模式，解决了高级人才的使用问题，做到专业人做专业事；也解决了考核难的问题。对于中国的工业品企业而言，转换思维是第一条必经之路。
缺乏对“关系营销”理念的正确认识 在中国的工业品企业里存在着这么一个误区，那就是将工业品营销和“关系营销”完全划上了等号，认为关系“过不过硬”，直接决定了能不能成功。然而关系营销的最根本的因素却被忽略了，即所提供的产品和服务必须能够满足用户的需求。
中国工业品企业在对营销工作进行总结的时候，“利益”常常是被用得最多的字眼。当然无可否认，在工业品营销中的确存在灰色地带，但绝对不是决定性因素。目前中国老一套“富有中国特色”的“吃、喝、玩、乐、送”营销方式，在工业品行业销售人员中依然盛行。专注于“灰色地带”的关系营销导致了企业营销成本增加，而且也培养了客户的依赖性。这种关系营销曾在一段时间对于企业，甚至全国各行业的营销都产生了非常好的效果，但是随着竞争的加剧，用户观念的不断改变，关系营销在实际销售中的作用逐步削弱。
关系营销可以运用，但永远不可能成为市场开拓和维护的主流。而且一旦控制不好，对于企业会造成很大的伤害。关系营销会形成销售人员与代理商、与用户之间的关系牵扯不清，甚至部分企业的销售人员与商家结成私人联盟，一同损害生产企业的利益。
在不少情况下，生意之所以成交，是因为彼此是可以信赖的朋友。在质量和价格相差不大的情况下，客户会倾向于购买自己比较相信的人的产品。
所谓“先做朋友，再做生意”即是如此了。调查发现，相互信赖的关系居于理想关系的首位。这也从侧面说明了在市场竞争复杂多变的环境下，越来越多的因素影响厂家、企业和用户的信赖关系，比如用户在使用工业品产品的时候，遇到问题，我们的厂家或者经销商的反应速度，或者对一个免费的技术保修期的承诺等等。建立信赖关系并不是简单的吃喝问题、价格的折扣问题，也不是一两天、一两个人的事情，而是在合作过程中，通过双方的诚意，长期积累的一种相互依赖的关系。“价值双赢”用于形容这种关系是再恰当不过了。
致力于提升客户的满意度，品牌的忠诚度逐渐得以建立，一种可持续的合作关系也就随之诞生。这就是我们应该赋予“关系营销”的新的内涵。
缺乏对品牌观的正确认识 和众多的消费品企业相比，在目前，中国工业品企业对于品牌观的认知在很大程度上处于一种真空的状态，而实际上，后者的数量远远超过了前者，但就品牌知名度而言，却是一种大相径庭的局面。工业品是否真的不需要进行品牌建设呢？答案是否定的。
“利乐”这个名字可能对于大多数人会显得比较陌生，它的赫赫大名除了在食品加工包装行业以及它的直接应用用户当中为较多的人所知道之外，许多企业对它的成功根本是一无所知。事实上，利乐集团是全球最大的饮料纸包装生产商之一。在中国，蒙牛、伊利、王老吉等知名品牌都先后选用了利乐作为纸包装的供应商，而且在中国，利乐集团已经处于垄断地位。单就蒙牛、伊利而言，它们的主力品种――常温牛奶产品，都是100％选用利乐包装，由此“利乐”的实力可见一斑。 对于蒙牛、伊利这样的优质客户，可以想象有多少国内同行的包装厂家梦寐以求能够成为它的供应商，然而为什么偏偏是利乐遇上了这等好事？蒙牛、伊利作为直接的竞争对手，但都并不忌讳跟它进行合作，利乐凭什么能对客户产生这样大的影响力呢？
与一般的工业品企业不同，尽管利乐在技术上也有相当的强势地位，但它对品牌的建设更加重视。从2005年开始，利乐集团通过“利乐，保护好品质”的健康诉求成功打响品牌第一战，它不甘心做幕后英雄，在中国市场尤其注意品牌形象建设，在中国包装市场已经形成相当强大的影响力。
利乐的品牌之路，几乎与全球最大的半导体芯片制造商Intel公司的品牌策略几乎如出一辙。上个世纪90年代初期，Intel公司凭借一项“Intel Inside”计划，让当时面临重压的Intel公司迅速崛起，成为全球第一大CPU芯片供应商。如今，利乐推出的这种“品牌联合推广模式”与“Intel Inside”计划有着惊人的相似。通过“品牌联合推广模式”，利乐努力想让消费者知道，选用利乐包装的产品，才是最安全、最让人放心的。要说某一天利乐独占全球大包装材料市场，称霸食品加工包装行业，这并不是没有可能的事情。
利乐对于品牌观的独到见解对中国工业品企业来说，是非常具有借鉴意义的。在知识产权不能成为核心壁垒的时候，品牌往往是工业品营销制胜的法宝。无论如何，中国的工业品企业必须学会在品牌这一端上建立自己的优势，而不是将所有法宝只押在技术这个唯一的筹码上。
缺乏对“价值提供”理念的正确认识 时至今日，“Made in China”已经成了全世界通用的一个标识，但是中国目前仍停留在一个“八亿件衬衫换一架波音飞机”的时代，依靠低廉的制造成本、密集的劳动生产打造出价格方面巨大的竞争优势，价格战可谓“一招鲜，吃遍天”。
2003年左右，本土品牌手机挑起的价格战初战告捷，鼎盛时期曾占据国内市场60%左右的份额，排名前五名中本土品牌就占了三个。然而高市场占有率并未能帮助他们建立长久的竞争优势，随着国际厂商的绝地反攻，本土制造商市场迅速下滑，
