竞争对手分析方法论

用户画像需求分析报告用户画像需求分析报告一、引言随着信息技术和互联网的快速发展，用户画像在市场营销和产品设计中扮演着越来越重要的角色。

用户画像通过对用户的行为、兴趣、需求等方面进行综合分析，帮助企业更好地了解目标用户，并针对其特点制定精准的推广和产品策略。

本报告旨在对用户画像需求进行分析，为企业提供更好的决策支持。

二、需求分析1.市场推广需求用户画像在市场推广中具有重要作用，可以帮助企业精确定位目标用户，并制定相应的营销策略。

在市场推广方面，用户画像的需求主要有以下几个方面：（1）用户特征分析：了解目标用户的基本信息，如年龄、性别、地理位置等，有助于企业在推广时选择合适的渠道和内容。

（2）用户行为分析：分析用户在网络和移动设备上的行为，如浏览记录、搜索习惯等，可以根据用户的行为特点进行精准推送广告和优化产品体验。

（3）用户兴趣挖掘：通过分析用户对内容的喜好和偏好，找出目标用户关注的重点，为企业提供有针对性的推广方向。

（4）目标用户群体划分：根据用户的特征和行为，将用户划分为不同的群体，有助于企业针对不同群体展开定制化的推广活动。

2.产品设计需求用户画像在产品设计中也起到至关重要的作用，通过了解用户的需求和行为，能够为产品设计提供更好的参考意见。

在产品设计方面，用户画像的需求主要有以下几个方面：（1）用户需求分析：通过用户调研和数据分析，了解用户的真实需求和痛点，并将其纳入产品设计过程中。

（2）用户体验优化：通过分析用户的行为和反馈，优化产品的界面设计、交互流程等，提高用户的使用体验。

（3）功能定制化：根据用户的不同特点和需求，定制产品的功能模块，提供个性化的使用体验。

（4）竞争对手分析：通过用户画像，了解竞争对手的用户群体和产品优势，为自身产品设计提供参考和借鉴。

三、方法论用户画像的需求分析主要可以通过以下几个途径来实施：1.用户调研：通过问卷调查、深度访谈等方式，了解用户的基本信息、需求和偏好。

市场洞察方法论
市场洞察方法论是指在市场营销领域中，使用一系列的方法和技术，以获取和分析市场信息，从而洞察市场趋势、消费者需求和竞争对手情况，为企业决策提供数据支持和指导。

市场洞察方法论包括市场调研、数据分析、竞争分析、消费者行为分析、趋势预测等多种方法和技术。

其中，市场调研是最基础、最常用的方法，通过问卷调查、深度访谈、焦点小组等方式，了解消费者需求、购买习惯、品牌偏好等信息。

数据分析则是通过大量数据的收集、整理和分析，挖掘出市场的变化趋势和潜在机会，帮助企业做出正确的决策。

竞争分析则是通过研究竞争对手的产品、营销策略、品牌形象等方面，分析他们的优劣势，为企业制定竞争策略提供参考。

消费者行为分析是研究消费者的决策过程、购买行为和消费心理等，从中洞察出消费者的需求和痛点，为企业提供产品设计和营销策略的建议。

趋势预测则是通过对市场发展趋势、消费者需求、技术变化等方面的分析，预测出市场未来的走向，为企业调整战略和规划未来发展提供指引。

总之，市场洞察方法论是市场营销中必不可少的一环，企业要抓住市场机会，必须善于运用各种手段来洞察市场，从而制定出正确的战略和决策。

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I LOVE U,BABY.累了记得休息一下哦!波特钻石理论模型出自MBA智库百科(/)波特钻石理论模型（Michael Porter diamond Model）钻石模型又称钻石理论、菱形理论及国家竞争优势理论。

目录[隐藏]∙ 1 波特钻石理论模型简介∙ 2 关于生产要素∙ 3 国内需求市场∙ 4 相关和支持产业∙ 5 企业战略、结构和同业竞争∙ 6 机会∙7 政府∙8 运用波特钻石模型分析产业集群竞争力[1]∙9 参考文献∙10 相关条目[编辑]波特钻石理论模型简介“钻石模型”是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的。

波特的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。

波特认为，决定一个国家的某种产业竞争力的有四个因素：∙生产要素――包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。

∙需求条件――主要是本国市场的需求。

∙相关产业和支持产业的表现――这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。

∙企业的战略、结构、竞争对手的表现。

波特认为，这四个要素具有双向作用，形成钻石体系（如下图）。

咨询工具安索夫矩阵案例面试分析工具/框架ADL矩阵安迪·格鲁夫的六力分析模型波士顿矩阵标杆分析法波特五力分析模型波特价值链分析模型波士顿经验曲线波特钻石理论模型贝恩利润池分析工具波特竞争战略轮盘模型波特行业竞争结构分析模型波特的行业组织模型变革五因素BCG三四规则矩阵产品/市场演变矩阵差距分析策略资讯系统策略方格模型CSP模型创新动力模型定量战略计划矩阵大战略矩阵多点竞争战略杜邦分析法定向政策矩阵德鲁克七种革新来源二元核心模式服务金三角福克纳和鲍曼的顾客矩阵福克纳和鲍曼的生产者矩阵FRICT筹资分析法GE矩阵盖洛普路径公司层战略框架高级SWOT分析法股东价值分析供应和需求模型关键成功因素分析法岗位价值评估规划企业愿景的方法论框架核心竞争力分析模型华信惠悦人力资本指数核心竞争力识别工具环境不确定性分析行业内的战略群体分析矩阵横向价值链分析行业内战略集团分析IT附加价值矩阵竞争态势矩阵基本竞争战略竞争战略三角模型竞争对手分析论纲价值网模型绩效棱柱模型价格敏感性测试法竞争对手的成本分析竞争优势因果关系模式竞争对手分析工具价值链分析方法脚本法竞争资源四层次模型价值链信息化管理KJ法卡片式智力激励法KT决策法扩张方法矩阵利益相关者分析雷达图分析法卢因的力场分析法六顶思考帽利润库分析法流程分析模型麦肯锡7S模型麦肯锡七步分析法麦肯锡三层面理论麦肯锡逻辑树分析法麦肯锡七步成诗法麦肯锡客户盈利性矩阵麦肯锡5Cs模型内部外部矩阵内部因素评价矩阵诺兰的阶段模型牛皮纸法内部价值链分析NMN矩阵分析模型PEST分析模型PAEI管理角色模型PIMS分析佩罗的技术分类PESTEL分析模型企业素质与活力分析QFD法企业价值关联分析模型企业竞争力九力分析模型企业战略五要素分析法人力资源成熟度模型人力资源经济分析RA TER指数RFM模型瑞定的学习模型GREP模型人才模型ROS/RMS矩阵3C战略三角模型SWOT分析模型四链模型SERVQUAL模型SIPOC模型SCOR模型三维商业定义虚拟价值链SFO模型SCP分析模型汤姆森和斯特克兰方法V矩阵陀螺模型外部因素评价矩阵威胁分析矩阵新7S原则行为锚定等级评价法新波士顿矩阵系统分析方法系统逻辑分析方法实体价值链信息价值链模型战略实施模型战略钟模型战略地位与行动评价矩阵战略地图组织成长阶段模型战略选择矩阵专利分析法管理要素分析模型战略群模型综合战略理论纵向价值链分析重要性-迫切性模型知识链模型知识价值链模型知识供应链模型组织结构模型[编辑]在四大要素之外还存在两大变数：政府与机会。

商业模式的概念与基本检验方法商业模式的概念商业模式是一个企业或组织用来创造和捕捉价值的方法论。

简而言之，它是一个企业如何运营、如何赚钱以及如何为客户提供价值的思维模式。

商业模式涵盖了企业的战略、组织结构、运营流程、市场定位等方面，是企业经营的基石。

一个成功的商业模式应当能够解决以下几个问题：1. 价值主张：企业要向客户提供怎样的产品或服务，以满足客户的需求和期望？2. 客户关系：企业如何与客户进行互动，建立良好的关系，提供优质的客户服务？3. 渠道：企业如何将产品或服务传递给客户？4. 客户细分：企业如何选择目标客户群体，满足他们的独特需求？5. 收入模式：企业如何赚取收入，以保证企业的盈利能力？6. 关键资源：企业需要什么样的资源（人力、资金、技术等）来实现商业模式？7. 成本结构：企业的运营成本主要包括哪些方面，如何降低成本，提高效益？8. 合作伙伴：企业需要与哪些合作伙伴合作，才能更好地完成商业模式？基本检验方法要评估一个商业模式的可行性和潜力，可以运用以下几种基本的检验方法：1. SWOT分析：SWOT分析是评估一个企业的优势、劣势、机会和威胁的方法。

通过分析企业自身的优势和劣势，以及外部环境中的机会和威胁，可以了解企业所面临的情况以及其是否适应当前市场。

2. 商业模式画布：商业模式画布是一种工具，用于梳理企业的核心要素。

通过填写商业模式画布，可以清楚地了解企业的价值主张、客户关系、渠道、客户细分、收入模式、关键资源、成本结构和合作伙伴，从而帮助企业识别并改进商业模式的不足之处。

3. 市场需求分析：市场需求分析是评估一个企业的产品或服务在市场上的潜在需求的方法。

通过调查和研究市场，了解目标客户的需求和偏好，可以确定产品或服务是否具有市场竞争力。

4. 成本收益分析：成本收益分析是评估一个企业的投资回报率的方法。

通过计算企业的成本和收益，可以判断企业的盈利能力和可持续性。

5. 竞争对手分析：竞争对手分析是评估一个企业在竞争环境中的竞争力的方法。

产品经理方法论大全产品经理在工作中需要掌握多种方法论，以便更好地规划、设计、推进和改进产品。

以下是一些常用的产品经理方法论大全：1. 设计思维（Design Thinking）：强调以用户为中心，通过理解用户需求、挖掘问题、迅速原型设计和快速迭代，解决复杂问题。

2. 精益创业（Lean Startup）：提倡通过构建最小可行产品（MVP）、获取用户反馈、快速迭代，以最小成本验证业务模型的有效性。

3. 敏捷开发（Agile）：采用迭代开发和增量交付的方式，促进团队合作，更灵活地适应需求变化。

4. 用户故事地图（User Story Mapping）：通过绘制用户故事地图，帮助团队理清产品功能的优先级和关联关系。

5. 认知卡片法（Cognitive Cards）：使用认知卡片帮助团队更深入地了解用户，挖掘用户的真实需求和期望。

6. SWOT 分析：分析产品的优势、劣势、机会和威胁，为制定战略提供全面的内外部环境评估。

7. BCG 矩阵：通过业务增长率和市场份额的组合，将产品分为明星、问号、现金奶牛和瘦狗，帮助产品组合管理。

8. OKR（Objectives and Key Results）：设定明确的目标和关键结果，通过不断迭代，推动团队朝着战略目标努力。

9. KANO 模型：通过分析用户需求的基本、期望和激励层次，帮助产品经理理解用户对产品特性的不同反应。

10. Jobs to Be Done（JTBD）：关注用户完成特定工作或任务的背后动机，帮助理解用户真正的需求。

11. 4P 营销策略：通过产品、价格、渠道和推广等方面的策略，全面规划产品的市场营销。

12. 生命周期管理（Product Life Cycle Management）：管理产品从引入、成长、成熟到衰退的不同阶段，合理调整产品策略。

13. 竞品分析：分析竞争对手的产品、市场定位、优势和劣势，为产品制定差异化战略提供参考。

14. 价值主张画布（Value Proposition Canvas）：通过绘制画布，分析客户段、价值主张、渠道、客户关系、收入流等要素，构建清晰的价值主张。

用SWOT分析法分析毕业生就业的情况第一篇：用SWOT分析法分析毕业生就业的情况用SWOT分析法分析毕业生就业的情况摘要：运用“SWOT分析法分析”作为方法论依据，从竞争优势，竞争劣势，机会和威胁四个角度，对当前大学生自身具有的优缺点.大学生就业环境的利弊因素等作出综合分析比较，以清楚的确定大学生的个性能力特征及其所面临的就业机会和挑战。

在全国大学生毕业数量逐年增加，大学生就业形势严峻，全球金融危机的大环境下给大学生就业带来空前的压力下，我们大学生究竟应该如何让择业，就业，创业，还是继续深造？一、大学毕业生的优势知识积累是大学毕业生的优势，同社会上其他人员相比，大学毕业生具有坚实的基础知识，较精深的专业知识和广博的社会知识，所以能得到社会的欢迎。

同时，大学生具有积极进取的精神面貌，充满信心的心理状态，有助于大学生在求职时给用人单位留下较好的印象，并且在就业以后也有助于在较短的时间内作出较大的成绩。

求职者对自身能力和价值的肯定，是他们在面对工作挑战时，表现出的敢于面对竞争、敢于追求成功的愿望。

这也是用人单位在招聘人才时对大学生的评价之一。

二、大学毕业生的劣势自身能力不行、业绩不佳是一方面的问题，缺乏沟通、人际关系处理不好也是“逼走”大学生的重要因素。

大学生的工作心态也影响着职业的稳定，大学生刚从“象牙塔”里走出来，对工作寄予很高的期望，但现实与理想之间往往存在着巨大的差距，于是跳槽成为了可能。

还有的大学生不安心本职工作，也是他们频繁跳槽的一个重要原因。

再者，大学生缺少必要的实践能力及工作经验，这是再就业时遇到的很大的障碍。

同时由于大学生的寻找工作的眼光太高，给自己定的目标不切实际。

工资水平太低不做，专业不对口不做，缺少兴趣不做，形成了大学生有业不就的怪现象。

三、大学毕业生的机遇就业主体和用人主体有了一定的自主权。

如毕业生可以在国家规定的范围内自主择业。

一些统分生获得一定的双向选择权，一部分品学兼优的毕业生可以在一定范围、一定时间内自主选择单位等。

安索夫矩阵安索夫矩阵(Ansoff Matrix)产品/市场方格也往往被称作：Ansoff矩阵（Ansoff Matrix）、产品市场扩张方格（Product Market Expansion Grid）、成长矢量矩阵（Growth Vector Matrix）。

目录[隐藏]∙ 1 什么是安索夫矩阵∙ 2 安索夫矩阵的核心步骤∙ 3 安索夫矩阵的发展∙ 4 安索夫模型与动荡管理∙ 5 安索夫矩阵案例分析o 5.1 案例一：基于安索夫矩阵的高校图书馆竞争格局分析[2]∙ 6 参考文献[编辑]什么是安索夫矩阵策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。

以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。

安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。

如图所示：咨询工具安索夫矩阵案例面试分析工具/框架ADL矩阵安迪·格鲁夫的六力分析模型波士顿矩阵标杆分析法波特五力分析模型波特价值链分析模型波士顿经验曲线波特钻石理论模型贝恩利润池分析工具波特竞争战略轮盘模型波特行业竞争结构分析模型波特的行业组织模型变革五因素BCG三四规则矩阵产品/市场演变矩阵差距分析策略资讯系统策略方格模型CSP模型创新动力模型定量战略计划矩阵大战略矩阵多点竞争战略杜邦分析法定向政策矩阵德鲁克七种革新来源二元核心模式服务金三角福克纳和鲍曼的顾客矩阵福克纳和鲍曼的生产者矩阵FRICT筹资分析法GE矩阵盖洛普路径公司层战略框架高级SWOT分析法股东价值分析供应和需求模型关键成功因素分析法岗位价值评估规划企业愿景的方法论框架核心竞争力分析模型华信惠悦人力资本指数核心竞争力识别工具环境不确定性分析行业内的战略群体分析矩阵横向价值链分析行业内战略集团分析IT附加价值矩阵竞争态势矩阵基本竞争战略竞争战略三角模型竞争对手分析论纲价值网模型绩效棱柱模型价格敏感性测试法竞争对手的成本分析竞争优势因果关系模式竞争对手分析工具价值链分析方法脚本法竞争资源四层次模型价值链信息化管理KJ法卡片式智力激励法KT决策法扩张方法矩阵利益相关者分析雷达图分析法卢因的力场分析法六顶思考帽利润库分析法流程分析模型麦肯锡7S模型麦肯锡七步分析法麦肯锡三层面理论麦肯锡逻辑树分析法麦肯锡七步成诗法麦肯锡客户盈利性矩阵麦肯锡5Cs模型内部外部矩阵内部因素评价矩阵诺兰的阶段模型牛皮纸法内部价值链分析NMN矩阵分析模型PEST分析模型PAEI管理角色模型PIMS分析佩罗的技术分类PESTEL分析模型企业素质与活力分析QFD法企业价值关联分析模型企业竞争力九力分析模型企业战略五要素分析法人力资源成熟度模型人力资源经济分析RATER指数RFM模型瑞定的学习模型GREP模型人才模型ROS/RMS矩阵3C战略三角模型SWOT分析模型四链模型SERVQUAL模型SIPOC模型SCOR模型三维商业定义虚拟价值链SFO模型SCP分析模型汤姆森和斯特克兰方法V矩阵陀螺模型外部因素评价矩阵威胁分析矩阵新7S原则行为锚定等级评价法新波士顿矩阵系统分析方法系统逻辑分析方法实体价值链信息价值链模型战略实施模型战略钟模型战略地位与行动评价矩阵战略地图组织成长阶段模型战略选择矩阵专利分析法管理要素分析模型战略群模型综合战略理论纵向价值链分析重要性-迫切性模型知识链模型知识价值链模型知识供应链模型组织结构模型[编辑]1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。

核心竞争力分析模型核心竞争力分析模型（Core competence analysis）—分析企业有效竞争和成长的重要工具目录[隐藏]∙ 1 什么是核心竞争力分析模型？∙ 2 自内而外的企业战略（Inside-out CorporateStrategy）∙ 3 核心竞争力的识别标准∙ 4 识别核心竞争力的三个测试∙ 5 构建核心竞争力∙ 6 核心僵化？∙7 核心竞争力分析模型在企业中应用[1]∙8 核心竞争力分析模型案例分析o8.1 案例一:沃尔玛的核心竞争力分析[2]o8.2 案例二:房地产企业核心竞争力分析模型∙9 相关条目∙10 参考文献[编辑]什么是核心竞争力分析模型？1990年，美国著名管理学者加里·哈默尔和普拉哈拉德的核心竞争力（Core Competence）模型是一个著名的企业战略模型，其战略流程的出发点是企业的核心力量。

他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。

按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。

企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。

在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。

[编辑]自内而外的企业战略（Inside-out Corporate Strategy）传统的自外而内（Outside-in）战略（例如：波特五力分析模型），总是将市场、竞争对手、消费者置于战略设计流程的出发点上。

核心竞争力理论恰好与其相反，认为从长远来看，企业的竞争优势取决于企业能否以低成本、并以超过对手的速度构建核心竞争力。

核心竞争力能够造就料想不到的产品。

PESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。

它是调查组织外部影响因素的方法，其每一个字母代表一个因素，可以分为6大因素：（1）政治因素(Political)：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。

（2）经济因素(Economic)：是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。

（3）社会因素(Social)：是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。

（4）技术因素(Technological)：技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。

（5）环境因素(Environmental)：一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素。

（6）法律因素(Legal)：组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统。

PESTEL是在PEST分析基础上加上环境因素(Environmental)和法律因素(Legal)形成的。

在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这六个因素来进行分析企业集团所面临的状况。

咨询工具安索夫矩阵案例面试分析工具/框架ADL矩阵安迪·格鲁夫的六力分析模型波士顿矩阵标杆分析法波特五力分析模型波特价值链分析模型波士顿经验曲线波特钻石理论模型贝恩利润池分析工具波特竞争战略轮盘模型波特行业竞争结构分析模型波特的行业组织模型变革五因素BCG三四规则矩阵产品/市场演变矩阵差距分析策略资讯系统策略方格模型CSP模型创新动力模型定量战略计划矩阵大战略矩阵多点竞争战略杜邦分析法定向政策矩阵德鲁克七种革新来源二元核心模式服务金三角福克纳和鲍曼的顾客矩阵福克纳和鲍曼的生产者矩阵FRICT筹资分析法GE矩阵盖洛普路径公司层战略框架高级SWOT分析法股东价值分析供应和需求模型关键成功因素分析法岗位价值评估规划企业愿景的方法论框架核心竞争力分析模型华信惠悦人力资本指数核心竞争力识别工具环境不确定性分析行业内的战略群体分析矩阵横向价值链分析行业内战略集团分析IT附加价值矩阵竞争态势矩阵基本竞争战略竞争战略三角模型竞争对手分析论纲价值网模型绩效棱柱模型价格敏感性测试法竞争对手的成本分析竞争优势因果关系模式竞争对手分析工具价值链分析方法脚本法竞争资源四层次模型价值链信息化管理KJ法卡片式智力激励法KT决策法扩张方法矩阵利益相关者分析雷达图分析法卢因的力场分析法六顶思考帽利润库分析法流程分析模型麦肯锡7S模型麦肯锡七步分析法麦肯锡三层面理论麦肯锡逻辑树分析法麦肯锡七步成诗法麦肯锡客户盈利性矩阵麦肯锡5Cs模型内部外部矩阵内部因素评价矩阵诺兰的阶段模型牛皮纸法内部价值链分析NMN矩阵分析模型PEST分析模型PAEI管理角色模型PIMS分析佩罗的技术分类PESTEL分析模型企业素质与活力分析QFD法企业价值关联分析模型企业竞争力九力分析模型企业战略五要素分析法人力资源成熟度模型人力资源经济分析RATER指数RFM模型瑞定的学习模型GREP模型人才模型ROS/RMS矩阵3C战略三角模型SWOT分析模型四链模型SERVQUAL模型SIPOC模型SCOR模型三维商业定义虚拟价值链SFO模型SCP分析模型汤姆森和斯特克兰方法V矩阵陀螺模型外部因素评价矩阵威胁分析矩阵新7S原则行为锚定等级评价法新波士顿矩阵系统分析方法系统逻辑分析方法实体价值链信息价值链模型战略实施模型战略钟模型战略地位与行动评价矩阵战略地图组织成长阶段模型战略选择矩阵专利分析法管理要素分析模型战略群模型综合战略理论纵向价值链分析重要性-迫切性模型知识链模型知识价值链模型知识供应链模型组织结构模型[编辑][编辑]PESTEL的因素[编辑]对企业战略有影响的政治因素政府的管制和管制解除政府采购规模和政策特种关税专利数量中美关系财政和货币政策的变化特殊的地方及行业规定世界原油、货币及劳动力市场进出口限制他国的政治条件政府的预算规模[编辑]对企业战略有影响的经济因素经济转型可支配的收入水平利率规模经济消费模式政府预算赤字劳动生产率水平股票市场趋势进出口因素地区间的收入和销售消费习惯差别劳动力及资本输出财政政策欧共体政策居民的消费趋向通货膨胀率货币市场利率汇率国民生产总值变化趋势[编辑]社会文化的因素企业或行业的特殊利益集团国家和企业市场人口的变化生活方式公众道德观念对环境污染的态度社会责任收入差距人均收入价值观、审美观对售后服务的态度地区性趣味和偏好评价[编辑]技术的因素企业在生产经营中使用了哪些技术这些技术对企业的重要程度如何外购的原材料和零部件包含哪些技术上述的外部技术中哪些是至关重要的？为什么？企业是否可以持续的利用这些外部技术这些技术最近的发展动向如何？哪些企业掌握最新的技术动态？这些技术在未来会发生哪些变化？企业对以往的关键技术曾进行过哪些投资？企业的技术水平和竞争对手相比如何？企业及其竞争对手在产品的开发和设计、工艺革新和生产等方面进行了哪些投资外界对各公司的技术水平的主观排序企业的产品成本和增值结构是什么？企业的现有技术有哪些能应用？利用程度如何？企业需要实现目前的经营目标需要拥有哪些技术资源？公司的技术对企业竞争地位的影响如何？是否影响企业的经营战略？[编辑]环境的因素企业概况（数量，规模，结构，分布）该行业与相关行业发展趋势（起步，摸索，落后）对相关行业影响对其他行业影响对非产业环境影响（自然环境，道德标准）媒体关注程度可持续发展空间（气候，能源，资源，循环）全球相关行业发展（模式。

六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。

他认为影响产业竞争态势的因素分别是:1.现存竞争者的影响力、活力、能力；2.供货商的影响力、活力、能力；3.客户的影响力、活力、能力；4.潜在竞争者的影响力、活力、能力；5.产品或服务的替代方式；6.协力业者的力量。

透过此六种竞争力量的分析，有助于厘清企业所处的竞争环境，点出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。

[编辑]一、现存竞争者的影响力、活力、能力产业中厂商家数的多寡是影响竞争强度的基本要素，除此之外，竞争者的资金充裕、同构型、产业产品的战略价值以及退出障碍的高低都会影响同业竞争强度。

现存竞争者强度通常受到下列因素影响：(一)产业成长速度慢(二)高固定或库存成本(三)产业内存在众多竞争对手(四)转换成本高(五)多变的竞争者(六)高退出障碍(七)高度策略性风险[编辑]当企业有许多供货商时，企业将有多种选择；但当供货商很少时，供货商就享有掌控权。

形成供货商议价力量的主要原因就是基本的劳务或主要的零组件由少数厂商供应，且没有替代品，同时本身又欠缺向上游整合的能力。

供货商所具有的特性，如下所示：(一)由少数供货商主宰市场(二)对供货商而言，客户并不是主要的客户(三)对客户而言，并无适当的替代品(四)供货商的产品对客户而言，转换成本高(五)供货商的产品对客户的成败具重要的影响地位(六)供货商易向前整合[编辑]客户的议价力量除了决定于其购买的数量以外，客户对产品的知悉程度、转换成本的高低以及自身向后整合的可能性都是主要的影响因素。

客户若有下列特性，则具较强的议价能力：(一)购买者众，采购量大(二)采购标准化的产品(三)转换成本极少(四)客户信息充足(五)客户易向后整合[编辑]潜在竞争者目前并不在此一行业中，但一旦环境改变，潜在竞争者将随时准备进入市场内。