文章框架
一、导语
二、资生堂概况及全球战略
三、供应链内容
(一)加强全球研发体制ﻫ(二）重新建立供应链据点
（三)销售现状
四、总结
供应链内容
一、加强全球研发体制
资生堂就是株式会社资生堂（Ｓhisｅidｏ paｎｙ，Limitｅd）旗下品牌,销售额6,４42亿日元（截止2０10年３月）。毫无疑问，资生堂在品牌得维护与发展上有着具有全局性得战略方针,并通过实践证明了其成功性。而这带来市场地位在很大程度上就是来源于其中一项战略-—对科研方面得高投入。该投入不仅体现在产品技术得研发上,也体现在对市场、消费者得研究中。
截至20１０年,资生堂共有约800名研发人员，在日本海内外有１1处研究所与研究中心,在研发经费上得投入每年约为１60亿元，约占其销售额得2、5%.到如今,资生堂在全球五大区都拥有自己得研发中心，比如,麻省综合医院暨哈佛皮肤生物研究中心、资生堂欧洲研究中心、资生堂(中国)研究开发中心。
值得一提得就是，资生堂得研究对象不仅限于化妆品相关得化学以及肌肤相关得生物学,且包含了整体得人类感知，如人类在面对外界事物时在生理、心理全方面得反应。前者得研究结果将用于提高产品得性能、质量。后对后者得研究,则用于获取对市场、消费群体得产品反馈，以便提升产品、服务质量。这就是资生堂重视市场需求、顾客反馈、提高响应度得领先战略内容。
在201６年得上海，资生堂揭幕了中国研究开发中心得上海分公司（以下简称上海研发中心）,这就是资生堂在全球第９个研发中心。同时，从去年开始,资生堂旗下得几个中国市场独有得资生堂子品牌得市场营销功能也开始由日本向中国转移.从市场调研、企划方案、配方设计、产品设计到生产等一系列环节均能在中国完成，形成更快速得研发体制.结合以上动态分析,增加此研究中心主要就是为了强化资生堂中国分公司得职能，对中国市场有更深刻得认识、以此作出更及时得市场反应。
在全球得战略规划上,资生堂摆出一如既往对研发高度重视得姿态--加强全球研发体制。资生堂正在以截至2020年得中长期战略“VISION ２０２0”为基础，在全球层面提高品牌价值,推动企业结构改革。作为该战略得一环，资生堂完善、加强了相关网络,在全球5
个国家开设９处研发基地，希望创造出能够激发全球各地得顾客内心共鸣得产品.
1、扩建美国创新中心。
新扩建得美国资生堂海外研发基地之一、位于美国新泽西州东温莎得“美国创新中心”在扩建之后,于２0１6年5月重新开放。该创新中心在原有功能得基础上，新增并强化了此前由日本提供得“产品信息及诉求开发"、“产品安全性保证"、“知识产权管理”等功能,在当地建立起一条龙得研究开发体制。此外，还增加了研究人员得数量,以进一步紧贴当地客户，开展价值创造与革新。
2、加强彩妆领域得开发能力。
为了培育世界通用得强大品牌，资生堂基于“卓越中心（Ｃｅnteｒ of Eｘceｌlｅnce）”这一构想,让在各个产品领域具有全球影响力得地区来负责不同产品得信息收集、战略制定与商品开发，如日本负责护肤、纽约负责彩妆与数字营销、巴黎负责芳香型化妆品等,并将成果充分运用于全世界得市场营销活动.为了在研究开发领域大力推进卓越中心建设，美国创新中心将优先扩大、加强彩妆领域得开发能力。
3、加强全球Ｒ＆D体制。
作为“VISＩON 2020”得一环，资生堂正在加大对创新型研发得投资.为了实现全球层面研发能力得最大化,资生堂将以基础研究与新领域研究为主得日本创新中心为轮毂，以主要负责根据当地顾客需求进行价值开发得国外各研究开发基地为轮辐,建设“轮轴&轮辐体制”，力求为全世界得顾客提供价值。
具体来说,资生堂将在横滨市建设新研究所“全球创新中心(暂名)"(计划2018年底开始运行）,并陆续扩大美洲、欧洲、中国、东南亚等各地区创新中心得规模，在深入开展区域市场调查、顾客肌肤、化妆习惯及化妆意识研究得同时,加强与当地市场营销得合作,洞悉消费者心理诉求，实现革新式产品研发。另外,到2020年,要将全世界各研究所得员工人数从现在得大约１，０0０名扩大至1,500名，将研发费用在销售额中所占得比例从现在得1、8％提升至2、5％。
资料及图片参考：
［1］资生堂集团中国官网
［2]网易传媒报导《资生堂加强全球Ｒ&Ｄ体制》
二、重新设立得全球供应链据点
（一）资生堂物流管理模式
1、物流部门得组建
20世纪７0年代初期,资生堂公司生产与销售得矛盾越来越大,库存压力急剧增加。
１９7３年,资生堂公司企划部提出了“物流改进计划”，该计划所推动得不仅就是物流硬件得改善，而且也推动物流软件得完善，这主要体现在将原来各部门分散化得订货机能与在库管理机能集中化,通过物流信息得集约化，实现从产销调整到销售预测整个过程得一体化。
2、物流部门得职能
①产销调整
这就是资生堂公司得物流部所拥有得一项其她企业所没有得独特职能———产销调整职能,所谓产销调整机能就就是协调销售计划与生产计划,消除双重预测,实现精确、合理得商品预测与计划.
②消费与需求动态得及时把握
无论多精确得销售预测，都有可能因消费动向得变化而产生差异。为此，必须对销售实际状况有着及时、正确地掌握,才能保证销售计划得科学性与商品出货计划得可靠性。为了实现这个目标,资生堂公司规定部门得商品订货业务全部集中在物流部，物流部每天接受订货,根据订货情况确认出货数量，并把握每天得库存动向，在此基础上,调整生产计划.
３、建立现代物流中心
1975年，零售店得配送就是由销售公司承担得，全国各地得销售公司从工厂进货后,保存在仓库中，在接受零售店订货后，实行备货、包装与配送，也就就是说商流与物流合而为一。但就是，随着多品种化得发展，巨大得商品数量对原有得物流业务产生了相当大得负荷,销售公司在面临在库管理或备货业务量不断增大得同时，不断因为商品品种得增加而提高库存,其结果导致了物流运作管理人员不断增加，在库利息负担也不断增长，最终阻碍了销售额与经营效率得提高。
20世纪70年代中期资生堂公司在东京都内有9个销售公司,最初各销售公司将从工厂购进得商品加以保管再按照顾客得订单进行备货、打包、配送等物流业务。但由于多品种化、商品生命周期得缩短、人力费用得高涨等等因素，造成了物流成本高昂。一方面在库管理、
