十四五规划与国资国企改革6大结合点

十四五规划与国资国企改革6大结合点
【一】和国资国企改革整合路线结合 一、国资国企改革遇到的问题
纵然地方国资国企改革所处阶段和面临问题各有不同、改革举措各有侧重，但以目标为导向，奔着问题而去，多个省ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ表现出强烈的改革紧迫感，尊重、释放基层首创精神，力求改革举措踏石留印，以更大力度、更大决心加快国企国资改革向纵深推进。但是很多地方的国资国企改革还是有迟滞，还在面对许多待解决的问题。
两类公司的各自的特点有哪些呢？国有资本投资公司从内涵上讲，强调三个方面：第一是资本而不是资产，第二是投资而不是经营，第三是国有资本投资而不是其他的股东价值投资。
二、国有资本投资公司
国有资本投资公司将一直是为国家投资，围绕着国家的战略所需投资，围绕着国家的阶段性发展所需投资，探索如何将国资恰当的投资到不同的领域和门类当中去，既获取国家价值最大化，又获取产业价值最大化，获取走出去效益最大化，还尽可能减少国有资本与民营企业、与外资资本之间的摩擦。
面对这些问题，对照高质量发展的要求和内涵，对标先进地区和企业，梳理区域国资国企改革的主要问题及高质量发展的主要制约因素。所以，十四五规划应该和国资国企改革结合在一起。正常情况下，规划是规划,改革是改革。规划是对企业发展的总体设计,而改革则带有时间特征阶段特征。规划是一个企业的梦想，而改革是企业的现实。规划具有长期性，整体性、梦想性、追求性和将不可能变成可能的颠覆性。而改革是对企业的软肋、短板、缺陷、问题、约束、系统矛盾进行去除的一种行为。它们二者应当是分开的、不同的。但是十四五期间，五年规划和战略是高度重合的。也就是说十四五期间恐怕做一个更灵活更抽象，更柔性的20年战略，结合实际比较尖锐的五年规划，五年战略和五年规划的尖锐性斗争性。
三、国有资本运营公司
国有资本运营公司（大资管+大资本运作）的职能主要是资产整合：一是存量资产整合，将国有股权、债权等存量资产盘活，促进股权流动，资产盘活所获得的资本反哺其他需强化的公司；二是增量资产整合，类似“淡马锡”，完成存量资产整合后，围绕国有资本布局规划，扩大增量，用投资的理念来运营。
国有资本运营相对于是地方的“主权基金”，核心作用是调结构，促转型。国有资本运营公司的战略核心是——资本运作战略。资本运作战略的本质是，通过资产运作、投资组合、内涵式资本运作、外延式资本运作、产融结合、资本市场驾驭等手法完成产业目的、资本目的、创新目的和其他目的。
国有资本投资公司本身意识到要减负、放权、负面清单改革，各个公司要努力争取和获取市场化经营的自由度，促进改革、碎片化改革；母公司放权式改革和子公司倒逼、碎片化改革互为促进。核心应该把握住解放思想、体制机制创新、大胆探索，在风险可控背景下，国有利益可控背景下的多层次、宽幅面改革。
目前国有资本投资平台建设以优化调整国有资本结构，推动国有资本向关系国家安全、国民经济命脉和国计民生的重要行业和关键领域集中，向前瞻性、战略性产业集中，向产业链价值链的中高端集中；同时加大中央企业集团层面的兼并重组，提升国有资本整体功能和运行效率等为主要战略目标，因此企业如果要打造国有资本投资平台，必须明确自身定位，进行优势资源的自我整合。
政府将依据国企不同属性，将国企分门别类，确定不同的监管主体、监管重点，监管方式、监管目标。国资国企改革会在全社会范围内产生重大的作用，同时也会致使一定的负面影响，企业应顺应国资国企改革趋势，积极探索符合自身发展规律的十四五规划方案，尽可能提升改革所创造的企业价值与社会效益，避免改革过程中的不利因素，进一步深化企业现代化发展蓝图。结合区域国资国企改革路线图，企业应积极进行前瞻性思考，把国资国企改革外部机遇，将集团业务发展规划建立在国资国企改革趋势上，助推集团转型升级。
【二】和两类公司打造结合在一起 一、两类公司及其特点
十四五规划应该和两类公司的打造结合在一起。国有资本投资运营公司设立是此次改革最大的伏笔。国有独资公司，是国有资本市场化运作的专业平台。其中，国有资本投资公司主要以服务国家战略、优化国有资本布局、提升产业竞争力为目标；国有资本运营公司主要以提升国有资本运营效率、提高国有资本回报为目标。
十四五规划，有关于企业想干什么？投入多少资源？干到什么程度？取得什么地位和优势？达成怎样的效益？由战略行为衍生出哪些非财务面的其他隐性收益？产业层面，区域层面，政府层面的其他效益包含什么？
企业如何在体制机制层面运行层面深化及其改革，置于一些核心束缚的去除，核心扭曲的打开，企业如何充分地用好改革供给，用好所有合理的可争取的改革空间。合理的形成自身与授权机构的工作界面，既不是过猛或单纯的要权，也不是被动改革，采取一个合理的多层次的改革手法，来形成自身的与战略互生互动互促的另外一种改革。
甚至除了极少数会顾及到长周期，远期谋划的企业以外，把近20年做好，把近五年做好，把当下做好，可能会非常严重的非常深入的非常彻底的影响未来。这五年变了以后，五年之后的格局骤然变化，从今天来看的话看不到，所以有可能只是一个20年的意图和整体谋划，是一个愿景，而非具体20年战略，但是往往是一个五年战略和五年规划。换换言之，首先战略和五年规划，很有可能是重合的。同时在这五年期间，尤其对本书的核心读者，国有企业来讲，不是你企业想做什么就做什么。
二、高质量发展与国资委、企业深改
企业战略的天花板极限，事实上是来自于对体制机制的约束因素的去除，是来自于企业获得更大的市场化的权利，更接近于一个市场主体，把企业进行扭曲的各种行政因素，外部因素，最大可能地去除，也不可能是完全去处理。最大可能的像一个市场化的企业那样去思考投资运行以及配置资源和被评价被审计，尽可能向市场化的企业那样，应对战略过程当中的各种挑战和冲击。
组建改组两类公司，是深化国资国企改革、完善国有资产管理体制的重大举措，在2018年7月30日出台的《关于推进国有资本投资、运营公司改革试点的实施意见》（国发{2018}23号）对改组组建国有资本投资、运营公司也提出了具体要求。2018年底，国有资本投资运营公司试点在中央企业已经扩大到21家，这其中19家是投资公司的试点，2家是运营公司的试点。