第二章项目时间管理
项目时间管理特性
时间的特性一般可概括如下：
（1）供给无弹性：时间的供给量是固定不变的。它的供给量在任何情况下都不会增加，但也不会减少。因此，管理者无法针对时间进行开源。
（2）无法蓄积时间：与人力、财力、物力和技术等其他资源可被积蓄不同，不论管理者愿意还是不愿意，时间都被迫按一定的速率消耗掉。因此，管理者无法针对时间进行节流。
（3）无法取代：任何一种活动都有赖于时间的堆砌。也就是说，时间是任何活动过程都不可缺少的基本资源，因此，时间是无法取代的。
（4）无法失而复得：时间不能像遗失物那样失而复得。时间一旦丧失，则会永远丧失掉，丧失的时间是无法挽回的。
项目时间管理的含义
项目时间管理（Project Time Management）是指围绕时间或进度来对项目及其所拥有的
资源，运用系统的理论和方法进行高效率的计划、实施和控制，最终获得项目目标交付物的系统管理方法。也可以将项目时间管理理解为在项目的实施过程中，为了确保能够在规定的时间内实现项目的目标，对项目活动的进度和日程安排、项目活动需要的各种资源所进行的管理过程。项目时间管理具体包括定义项目任务、对任务排序、估算每项任务的合理工期、编制完整的项目进度计划、分配和共享资源、监控项目进度等内容。
简而言之，项目时间管理就是涉及确保项目准时完成所必需的进度过程。有的资料把项目时间管理又称为项目时间长度管理或项目进度管理（project schedule management）。
项目时间管理的基本内容
在确定项目的范围后，项目的时间管理就是为了确保项目最终目标的按时完成所进行的一系列管理过程。这些管理过程在理论上可概括为五个方面：项目的活动定义、活动排序、活动时间估算、时间进度安排及进度控制。
1. 活动定义（activity definition）
识别和定义完成项目各种可交付物所必须进行的各项具体活动。可将项目工作分解为更小、更易管理的任务或活动，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。在项目实施中，要将所有活动列在一个明确的活动清单上，并且让项目团队的每一个成员都清楚有多少工作需要处理。活动清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。当然，随着项目活动分解的深入和细化，工作分解结构可能会需要修改，这也会影响项目的其他部分。例如成本估算，在更详尽地考虑了活动后，成本可能会有所增加，因此完成活动定义后，要更新项目工作分解结构上的内容。
2. 活动排序（activity sequencing）
识别和确定各活动之间的逻辑关系或依赖关系，并形成相应的文档；在任务描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。在进行项目活动逻辑关系的定义时一般采用节点活动法、箭线活动法等方法，最终形成一套项目网络图。其中比较常用的方法是节点活动法，也称为单代号网络图法。定义各活动间逻辑关系时，既要考虑项目组织内部希望的特殊顺序和优先逻辑关系，也要考虑内部与外部、外部与外部的各种依赖关系以及为完成项目所要做的一些相关工作，例如在最终的硬件环境中进行软件测试等工作。
设立项目里程碑也是活动排序工作中很重要的一部分。里程碑是项目中关键的事件及目标时间，是项目成功的重要因素。里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分，比如在开发项目中可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。
3. 活动时间估算（activity duration estimating）
估算完成每项活动所需要的时间长度及资源。项目活动时间估算也叫项目活动工期估算，是根据项目范围、可用资源状况列出项目活动所需要的时间或工期。一般说来，进行活动时间估算可采取以下几种方式：
（1）专家评审。由有经验、有能力的人员进行分析和评估。
（2）模拟估算。使用以前类似的活动作为未来活动时间的估算基础，计算评估活动时间。
（3）定量型的基础工期。当活动可以用定量标准计算时间时，则采用计量单位为基础数据整体估算。
（4）保留时间。活动时间估算中预留一定比例作为冗余时间以应付项目风险。随着项目进展，冗余时间可以逐步减少。
4. 进度计划编制（schedule development）
在分析活动逻辑关系、活动持续时间长度和资源需求的基础上，编制项目进度计划。编制项目的进度计划意味着明确定义项目活动的开始和结束日期，这是一个反复确认的过程。项目进度计划表的确定应根据项目网络图、估算的活动时间、资源需求、资源共享情况、项目执行的工作日历、进度限制、最早和最晚时间、风险管理计划、活动特征等统一考虑。
在编制项目进度计划表时，先以数学分析的方法计算每个活动最早和最晚的开始、结束时间，得出时间进度网络图，再通过资源因素、活动时间和可冗余因素调整活动时间，最终形成最佳的项目活动进度表。
关键路径法（CPM）是时间管理中很实用的一种方法，其工作原理是：为每个最小任务单
位计算工期，定义最早和最晚开始、结束日期，按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必需的最长的路径，即为关键路径。
时间压缩是指针对关键路径进行优化，结合成本因素、资源因素、工作时间因素、活动的可行进度因素对整个计划进行调整，直到关键路径所用的时间不能再压缩为止，得到最佳时间进度计划。
5. 进度计划控制（schedule controlling ）
监测项目进度计划的实际执行状况，控制和调整项目进度计划的偏差，以保证项目的按时完成。在项目进度计划控制中要考虑影响项目进度变化的因素，项目进度变更会对项目进度计划表及其他部分的影响，及时发现进度偏差，采取实际的措施纠正错误。
由项目时间管理的主要过程可知，对项目进行时间管理就是要在规定的时间期限内，编制出合理的、经济的项目进度计划，然后在该项目进度计划的执行过程中，检查项目实际进度是
否与计划进度相一致，若出现偏差，应及时找出原因，采取必要的补救措施。如有必要，还要调整原项目进度计划，从而保证项目按时完成。
需要注意的是，项目时间管理的这些主要过程作为各自独立的因素，虽然在理论上界限分明，但在项目管理的实际过程中，项目时间管理的主要过程之间及其与其他知识领域的过程之间通常是相互影响和相互制约的，甚至有时是无法区分、相互重叠和影响的。在每个项目阶段，每个过程通常至少发生一次。根据项目需要，每个过程可能会需要一个或多个个体或项目组织的努力。有些项目，特别是一些小项目，其某些管理过程甚至可以合并在一起视为一个阶段。
项目时间管理的每个主要过程大致可以分为四个阶段，其先后顺序是：编制进度计划、实施进度计划、检查与调整进度计划、分析与总结（也称处理阶段）。
尽管在实际中，项目时间管理的五个过程表现出难以截然分开的特点，但由于每一个过程所使用的工具和技术不同，因此在理论上将其明确分开进行学习还是很有必要的。接下来的章节将从以上五个方面对项目时间管理的内容进行详细的讨论。
项目时间管理的影响因素
一般来说，成功的项目时间管理取决于三个阶段的努力：
（1）项目开始前必须了解什么是“客户的目标”，只有实现了客户及相关干系人预期的目标，项目才能成功；客户及相关干系人的需求是项目存在的根本原因，了解客户及相关干系人的真正需求，才能明确他们的评价标准，进而明确项目的目标。
（2）项目进度计划执行过程中必须对影响项目进度的因素进行分析，事先采取措施，尽
量缩小计划进度与实际进度的偏差，实现对项目的主动控制，按客户及相关干系人的要求按时完成项目的工作。
（3）项目结束后能“帮助客户实现项目价值”，只有客户及相关干系人认可项目成功了才是真正的成功。项目完成后，还有移交项目可交付物、记录文档，培训支持和运行维护等一系列的工作，这样才能确保客户及相关干系人实现其预期的目标。
因此，项目经理要有效地进行项目时间管理，就要充分意识到影响项目进度计划的多方面因素。影响进度的因素很多，除第1章提到的6个要素（工作范围、时间、成本、质量、组织及客户满意度）外，还有人为因素、技术因素、材料和设备因素、资金因素、环境因素等。其
中，人的因素是最主要的干扰因素。有关资料分析了这些干扰因素，认为常见的有以下几种情况：
（1）错误估计了项目的特点及项目实现的条件。包括低估了项目实现在技术上的困难；没有考虑到某些设计和施工问题的解决必须进行科研和实验，而这既需要资金，又需要时间；低估了多个单位参加项目实施过程将产生工作协调的困难；对环境因素了解不够；对资源供应的条件、市场价格的变化趋势了解不够等。
（2）项目参与者的工作错误。包括设计者拖延设计进度，项目承包单位没有及时做必要的决策，项目总承包单位将任务分包给不合格的分包单位，国家、地方管理部门、监督机构拖延审批时间等。
（3）不可预见的事件。包括罢工、事故、企业倒闭以及恶劣气候和战争等天灾人祸的发生。
这些不确定的因素往往会对项目时间管理造成极大的影响，而如何权衡和处理这些不确定的因素取决于项目管理者的水平。
项目时间管理的原则
尽管有很多不确定因素的影响，项目经理和项目管理人员还是可以参照以下原则对项目进行时间管理。
1. 平衡原则
项目范围定义了项目“做什么”的边界与规模，资源决定了项目的投入（人、财、物），工期定义了项目的交付日期，质量定义了做出的项目好到什么程度，这些要素之间是有制约平衡关系的。如果项目范围很大，要在较少的资源投入下，很短的工期内，按照很高的质量要求来完成这个项目，那是不现实的，要么需要增加投资，要么工期延长。如果需求界定清楚了，资源固定了，对系统的质量要求很高，则可能需求延长工期。这就是范围、资源、工期、质量以及客户满意度等要素之间的平衡关系问题。
2. 高效原则
在范围、资源、工期、质量四个要素中，很多项目经理和项目管理人员将进度放在了首位。现在市场的竞争越来越激烈，“项目早一天完成，就早挣一天钱，挣的就比花的多，所以一定要多挣”，基于这样一个理念，项目越来越追求实施效率，项目管理者更多地从技术、工具、管理上寻求解决之道。基于高效实施的原则，对项目的管理需要从以下几个方面来考虑：
（1）要选择优秀的项目成员。
（2）目标要明确，范围要清楚。
（3）沟通要及时、充分。
（4）要在激励项目成员上下工夫。
3. 分解原则
对于大而复杂的项目，可以将其划分成几个小项目或子项目，“化繁为简”，将周期长的项目化分成几个明确的阶段。项目越大，对项目经理和项目管理人员及参与人员的要求越高，参与的人员越多，需要协调沟通的渠道越多，周期越长，人员也容易疲劳。将大项目拆分成几个小项目，可以减轻项目经理和项目管理人员的压力，减少项目的管理风险，而且能够充分地将项目管理的权力下放，充分调动相关人员的积极性，目标会比较具体明确，易于取得阶段性的成果，使项目参与人员有成就感。
4. 实时控制原则
项目经理要建立一种实时控制项目进度的机制，依靠一套规范的过程来保证实时监控项目的进度。这种时间管理可以用“紧盯”二字来概括，即每天项目经理和项目管理人员都要仔细检查项目组每个成员的工作，如果有问题，要及时纠正。实时控制项目的进展，要将项目的进展情况完全地、实时地置于项目经理和项目管理人员的控制之下。
实时控制能确保项目经理和项目管理人员及时发现问题、解决问题，保证项目具有很高的可见度，保证项目的正常进展。
5. 分类管理原则
不同项目的目标差别很大，项目规模和应用领域是不同的，采用的项目时间管理方法差别也很大，因而，针对每个项目的不同特点，其管理的方法和侧重点应该是不同的，要“因材施教”，“对症下药”。对于小项目，如客户信息管理系统，项目经理和项目管理人员肯定不能像管理大项目（如青藏铁路）那样去做，项目经理需要根据项目的特点，制定不同的项目时间管理的方针政策。
6. 简单有效原则
搞管理不是搞学术研究，没有完美的管理，只有有效的管理，而项目经理往往试图堵住所有的漏洞，解决所有的问题，恰恰是这种理想，会使项目的管理陷入一个误区，作茧自缚，最后无法实施有效的管理，导致项目的失败。
7. 规模控制原则
该原则是和上面提到的其他原则相配合使用的，即要控制项目组的规模，不要人数太多，人数多了，进行沟通的渠道就多了，管理的复杂度就高了，对项目经理的要求也就高了。人员“少而精”，这是一个基本的原则，这和上述高效原则、分解原则是相辅相成的。
项目时间管理的意义
项目需要在一定的时间和预算成本内完成实现一定的可交付物的工作，并使客户满意，因此项目的重要特征之一是具有具体的时间期限。为了使项目能够按时完成，在项目开始之前编制一份项目活动的进度计划是非常有必要的。这里的进度计划就是使项目的每项活动的开始及结束时间具体化的计划，如果没有这样的进度计划，将会增加项目不能按时在预算成本内完成全部可交付物工作的风险。
另外，有了项目时间管理方法，就有了管理改进的基础，无论刚开始的项目实施过程多么糟糕，只要有项目时间管理，就有了改进的可能性。至于能不能得到改进，以及改进的快慢，则取决于两个因素：一个是人，特别是各级项目经理和项目管理人员；另一个是利益，准确地说是“利益的分配”。在权责利明确的前提下，项目组成员才能充分发挥作用。还需要指出的是，“利益”是多元的，这里的多元不仅指项目利益的具体形式，而且指项目利益的受众是多元的，包括客户方及相关干系人的利益。
项目的风险是多方面的，其表现形式也是多种多样的。从风险范围上来说，既有项目组织内部风险，也有和客户交流、合作的风险；从风险的类型上来说，既有管理风险，也有技术风
险；从风险产生的阶段来说，既有需求分析阶段的风险，也有项目完成后维护阶段的风险。
一个项目经理是否优秀，主要是看他能在多大程度上提前识别并消除风险，而不是弥补和解决了多少问题（风险未被及时识别或妥善处理，就会转换成问题）。当然，能弥补和解决问题的项目经理也是相当合格的，但还不够优秀。
总之，项目时间管理就是要采用一定的方法，对项目范围所包括的活动及其相互关系进行分析，对各项活动所需要的时间和资源进行估算，并在项目的时间期限内合理地安排和控制活动的开始和结束时间。显然，项目时间管理的意义就是保证项目按照时间期限在预算成本内完成项目全部可交付物工作。
项目时间管理技术史
项目时间管理经历了由经验的管理过程到理论方法的管理过程的发展。项目时间管理的实践可以追溯到古代的一些主要基础设施，如埃及金字塔、运河、大桥、欧洲的古教堂、道路、城堡等的建设。现代项目时间管理通常被认为开始于20世纪40年代，比较典型的案例是美国军方研制原子弹的曼哈顿计划。但直到20世纪80年代，项目时间管理主要还限于建筑、国防、航天等少数行业。
进入20世纪70年代，各类项目日益复杂，建设规模日趋庞大，项目外部环境变化频繁，
项目时间管理的应用在全球得到迅速的推广和普及，从传统的建筑、军事、航天逐渐拓展到石化、电力、水利等各个行业，项目时间管理成为政府和大企业日常管理的重要工具。同时，随着信息技术的飞速发展，现代项目时间管理的知识体系和职业逐渐成形。
本章小结
本章介绍了项目时间管理的概念、特性、基本内容、时间的影响因素、原则及意义。在此
基础上理解项目时间管理的基本过程，包括活动定义、活动排序、活动时间估算、进度计划安排及进度控制等项工作。注意项目经理和项目管理人员管理这些基本过程可能是个反复迭代，交叉进行的过程。本章还介绍了时间管理技术发展史。
项目时间管理：概念、方法、优化与实施策略 项目时间管理是项目管理中不可或缺的一环，它帮助项目团队对项目的进度进行有效的计划、控制和协调，以确保项目能够按时完成。本篇文章将详细介绍项目时间管理的概念、意义、基本内容、方法以及优化措施，帮助读者全面了解项目时间管理的方方面面。 一、项目时间管理的概念和意义 项目时间管理是指在项目实施过程中，对项目进度进行计划、控制、协调等一系列管理活动的总称。它以确保项目按时完成，提高项目效率和质量为目标，是项目管理中的重要组成部分。 项目时间管理的意义在于： 1.确保项目按时完成：通过项目时间管理，可以合理安排项目进度，确保项 目按时完成，避免延误带来的损失。 2.提高项目效率和质量：通过项目时间管理，可以优化资源配置，提高工作 效率，同时也可以通过控制进度来保证项目质量。 3.增强项目团队的凝聚力：有效的项目时间管理需要团队成员之间的密切配 合和沟通，可以增强项目团队的凝聚力和合作精神。 二、项目时间管理的基本内容 1.项目活动定义：明确项目的各项活动，包括项目目标、任务、工作内容等。 2.活动排序：根据项目活动之间的依赖关系和先后顺序，确定活动之间的逻 辑关系。 3.活动历时估算：对每个活动所需的时间进行估算，包括最乐观时间、最可 能时间、最悲观时间等。 4.项目进度计划制定：根据活动排序和活动历时估算，制定项目的总体进度 计划。 5.项目进度控制：在项目实施过程中，对实际进度进行监控和调整，确保项 目进度不偏离计划。
三、项目时间管理的方法 1.甘特图法：甘特图是一种用于展示项目进度计划的有效工具，它以时间为 横轴，以活动为纵轴，可以清晰地展示项目的总体进度和关键路径。 2.关键路径法：关键路径法是一种通过计算项目活动中最长的路径来制定项 目进度计划的方法。它可以帮助项目经理识别项目的关键路径和关键节点，确保项目的总体进度。 3.资源平衡法：资源平衡法是一种考虑资源限制的项目时间管理方法。它可 以通过调整活动历时和活动顺序来平衡资源分配，确保资源的有效利用和提高项目效率。 4.项目管理软件：项目管理软件是一种用于项目时间管理的工具。它可以帮 助项目经理制定和管理项目的进度计划，监控实际进度，并提供实时报告和预警功能。 四、项目时间管理的优化措施 1.建立有效的沟通机制：建立有效的沟通机制是项目时间管理的基础。项目 经理应该定期组织团队成员进行沟通，确保信息的及时传递和问题的及时解决。 2.合理调整活动顺序和历时估算：在项目实施过程中，可以根据实际情况对 活动顺序和历时估算进行调整。同时，也可以采用并行工程等方法来优化工作流程，提高工作效率。 3.有效利用资源：在项目实施过程中，应该根据实际情况合理分配资源，避 免资源的浪费和不足。同时，也可以采用资源平衡法等手段来优化资源的利用效率。 4.建立风险管理机制：建立风险管理机制可以帮助项目经理及时识别和应对 潜在的风险因素，避免其对项目进度造成影响。可以采取风险应对措施来降低风险对项目进度的影响。 5.持续改进项目管理方法：持续改进项目管理方法可以帮助项目经理提高项 目管理水平和工作效率。可以采取培训、交流等方式来学习先进的项目管理方法和经验。
第一章项目时间管理的基本概念1.时间具有以下特点：不可缺性、不可替代性、不可停顿性、不可倒转性、不可贮存性、供给无弹性。P3理解（选择/判断） 2.人们对时间管理的认识经历的阶段：（选择/判断）第一阶段：及时记录。认为时间是圆形运动和重复发生的。 第二阶段：科学管理。认为时间的基本特征是直线型、不可逆的。 第三阶段：现代管理阶段。认为时间变化是一种螺旋上升的复合运动。 3.时间管理理论的研究经历了哪四代理论的演变？（简答/选择） 答：第一代理论着重利用便条与备忘录。在忙碌的工作中调整分配时间与精力。该理论使人能逐步完成待办事项，但无严整的组织结构，令人在繁忙中疲于应对；第二代理论强调日程，即“规划与准备”。该理论反应出时间管理者注意到规划未来的重要性，通过制定目标和规划完成更多的工作。但容易造成目标太多但没有一个是真正需要的后果； 第三代理论讲求优先顺序，重效率，即权衡与平衡。 该理论可将价值观转化为目标和行动，但也可能在造成规划过度和失衡；第四道理论又称为“罗盘理论”。主张的关键不在于时间管理，而在于个人管理及分工合作的授权管理。 4.柯维四象限法将事件分为既紧急又重要，紧急但不重要，重要但不紧急，既不紧急也不重要。（P6） 5.如何区别重要与不重要的事情，有以下几个原则：会影响群体利益的事情为重要的事情，上级关注的事情为重要的事情，会影响绩效考核的事情为重要的事情，对组织和个人而言的价值重大的事情为重要的事情。因此根据该理论，重要和紧急的事情当然是立即就做，而不重要不紧急的事情不做，重要但不紧急的事情平时多做，紧急但不重要的事情有选择的做。（P6） 6.优秀的时间管理者的表现：能安排自己和其他人迅速适应工作上的变革，并重新确定工作的优先次序。较容易察觉正在进行的工作量的波动以及是否需要变更，并重新组织工作以达到最好的效果。 差劲的时间管理者的表现：花很少或不花时间系统的组织他们的工作任务，倾向于处理临近的但是缺乏规划和远见的任务。他们会亲自着手处理接踵而来的工作或者看起来最紧急的工作，而不善于组织其他人去完成。P8选择判断7.时间项目管理的内容：①活动定义（将所有的活 动列成一个明确的活动清单）②活动排序（识别记 录项目间的关系，在产品描述。活动清单的基础上找 出项目活动之间的依赖关系、工作顺序）③估算活 动资源④估算活动持续时间（估算完成某个具体活 动所需要的工作时段数，考虑风险对工期的影响）⑤ 制定进度计划（创建项目进度模型，意味着明确定义 项目活动的开始和结束日期）⑥进度控制（监督、 纠偏）P10理解/选择 第二章项目活动定义与活动排序 1.活动是由共同目的联合起来并完成一定社会职能的 动作的总和。小题P15 2.活动和动作的区别p15（简答） 与动作相比，活动有一定的行为和目的，活动和动作 都是以实现预定目的为特征的，但是动作受单一目的 的制约。而活动则受一种完整的目的和动机系统的制 约。活动是一系列动作构成的系统。 3.项目活动定义的依据包括进度管理计划、范围基 准、事业环境因素、组织过程资产。P17（选/判） 4.项目活动定义的工具与技术包括分解、滚动式规 则和专家判断。P19（小题） 5.项目活动定义的成果包括活动清单、活动属性、 里程碑清单。（P21） 6.活动清单列出了项目所需的、待排序的全部进度 活动。这些活动的依赖关系和其他制约因素会对活动 排序产生影响，是活动识别的成果。（P22） 7.事业环境因素包括：政府或者行业的标准；项目 管理信息系统；进度规划工具；公司的工作授权系统。 （P22） 8.项目活动排序的成果包括①项目进度网络图；②更 新后的文件（p23） 第三章项目网络图的绘制 1.节点是指网络图中箭头端部的圆圈或其他形式的封 闭图形。P30 2.网络图是用来表示工作的流程的有向，有序的网 络图形，由箭线和节点组成。P31 3.项目工作间的逻辑关系：P31选择 （1）紧前工作：紧排在本工作之前的工作。 （2）紧后工作：紧排在本工作之后的工作。 （3）平行工作：与本工作同时进行的工作。 （4）先行工作：自起点节点至本工作之前各条线路 上的所有工作。 （5）后续工作：本工作之后至终点节点各条线路上 的所有工作。 （6）虚工作：即虚拟的，实际并不存在的工作，它 既不占用时间、也不消耗资源，是双代号网络图中为 了正确表示各工作间逻辑关系的需要而人为设置的， 以虚箭线表示。 （7）完成到开始关系(FTS)：某一工作完成后或完成 一定时间后，其紧后工作到开始的顺序关系。 （8）开始到开始关系(STS)：某一工作开始一定时间 后，其紧后工作才开始的顺序关系。 （9）完成到完成关系(FTF)：某一个工作完成一定时 间后，其紧后工作才完成的顺序关系。 （10）开始到完成关系(STF)：某一个工作开始一定时 间后，其紧后工作才完成的顺序关系。 4.虚工作:即虚拟的，实际并不存在的工作，它即不占 用时间、也不消耗资源，是双待号网络图中为了正确 表示各工作间逻辑关系的需要而人为设置的，以虚箭 线表示。P32选择、填空 5.增加需工作的方法：虚工作主要反映紧前工作和紧 后工作的间的逻辑关系，只有当一项工作有多项紧前 工作时，这项工作与其紧前工作之间才有可能存在虚 工作。因此，确定一项工作与其紧前工作之间是否需 要增加虚工作的必要条件是该项工作是否有多项紧前 工作。P37理解/选择 第四章项目活动资源 1.资源是指一国或一定地区内拥有的物力，财力，人 力等各种物质要素的总称。P47填空，选择，判断 2.项目资源对于项目来说，是指一切具有使用价值， 可以为项目接受和利用，且属于项目发展过程所需求 的客观存在。P48选择、判断 3.估算活动资源的依据：P49理解 估算活动资源的输入除了进度管理计划、活动清单、 活动属性外，还有资源日历、风险登记册、活动成本 估算、事业环境因素以及组织过程资产。其中进度管 理计划中确定了资源估算准确度和所使用的计量单 位。活动清单中定义了需要资源的活动。活动属性为 估算每项活动所需的资源提供了主要输入。 能够影响估算活动资源过程的事业环境因素包括资源 所在位置、可用性和技能水平。能影响估算活动资源 过程的组织过程资产包括关于人员配备的政策和程 序；关于租用、购买用品和设备的政策与程序；关于 以往项目中类似工作所使用的资源类型的历史信息。 4.风险事件可能影响资源的可用性及对资源的选择。 P50 判断 5.能够估算活动资源的工具与技术有专家判断、备选 方案分析、发布的估算数据、自下而上的估算及项目 管理软件。P55 6.备选方案的分类：P55选择、简答 （1）互斥方案。接受一系列方案中某一个方案时就
第二章项目时间管理 项目时间管理特性 时间的特性一般可概括如下： （1）供给无弹性：时间的供给量是固定不变的。它的供给量在任何情况下都不会增加，但也不会减少。因此，管理者无法针对时间进行开源。 （2）无法蓄积时间：与人力、财力、物力和技术等其他资源可被积蓄不同，不论管理者愿意还是不愿意，时间都被迫按一定的速率消耗掉。因此，管理者无法针对时间进行节流。 （3）无法取代：任何一种活动都有赖于时间的堆砌。也就是说，时间是任何活动过程都不可缺少的基本资源，因此，时间是无法取代的。 （4）无法失而复得：时间不能像遗失物那样失而复得。时间一旦丧失，则会永远丧失掉，丧失的时间是无法挽回的。 项目时间管理的含义 项目时间管理（Project Time Management）是指围绕时间或进度来对项目及其所拥有的 资源，运用系统的理论和方法进行高效率的计划、实施和控制，最终获得项目目标交付物的系统管理方法。也可以将项目时间管理理解为在项目的实施过程中，为了确保能够在规定的时间内实现项目的目标，对项目活动的进度和日程安排、项目活动需要的各种资源所进行的管理过程。项目时间管理具体包括定义项目任务、对任务排序、估算每项任务的合理工期、编制完整的项目进度计划、分配和共享资源、监控项目进度等内容。 简而言之，项目时间管理就是涉及确保项目准时完成所必需的进度过程。有的资料把项目时间管理又称为项目时间长度管理或项目进度管理（project schedule management）。 项目时间管理的基本内容
在确定项目的范围后，项目的时间管理就是为了确保项目最终目标的按时完成所进行的一系列管理过程。这些管理过程在理论上可概括为五个方面：项目的活动定义、活动排序、活动时间估算、时间进度安排及进度控制。 1. 活动定义（activity definition） 识别和定义完成项目各种可交付物所必须进行的各项具体活动。可将项目工作分解为更小、更易管理的任务或活动，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。在项目实施中，要将所有活动列在一个明确的活动清单上，并且让项目团队的每一个成员都清楚有多少工作需要处理。活动清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。当然，随着项目活动分解的深入和细化，工作分解结构可能会需要修改，这也会影响项目的其他部分。例如成本估算，在更详尽地考虑了活动后，成本可能会有所增加，因此完成活动定义后，要更新项目工作分解结构上的内容。 2. 活动排序（activity sequencing） 识别和确定各活动之间的逻辑关系或依赖关系，并形成相应的文档；在任务描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。在进行项目活动逻辑关系的定义时一般采用节点活动法、箭线活动法等方法，最终形成一套项目网络图。其中比较常用的方法是节点活动法，也称为单代号网络图法。定义各活动间逻辑关系时，既要考虑项目组织内部希望的特殊顺序和优先逻辑关系，也要考虑内部与外部、外部与外部的各种依赖关系以及为完成项目所要做的一些相关工作，例如在最终的硬件环境中进行软件测试等工作。 设立项目里程碑也是活动排序工作中很重要的一部分。里程碑是项目中关键的事件及目标时间，是项目成功的重要因素。里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分，比如在开发项目中可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。 3. 活动时间估算（activity duration estimating） 估算完成每项活动所需要的时间长度及资源。项目活动时间估算也叫项目活动工期估算，是根据项目范围、可用资源状况列出项目活动所需要的时间或工期。一般说来，进行活动时间估算可采取以下几种方式： （1）专家评审。由有经验、有能力的人员进行分析和评估。
一、确定一个中等规模的一个项目（建设工程项目、IT项目、研发项目、日常生活中的项目皆可），结合项目实际做好选定项目的工作分解结构(WBS）. 答：案例项目介绍 希赛信息技术有限公司(CSAI)需要开发电子商务平台，项目团队确定出了与项目相关的任务如下： 首先，比较现有电子商务平台，完成这项任务需要花10天.完成比较任务后，需要向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件，以便获得批准，估计完成这项任务按正常速度为5天.当项目团队获得高层批准后，电子商务平台设计需求就可以开始了,估计需求分析为15天。完成后，有3项任务必须同时进行：①开发电子商务平台数据库；②开发和编写实际网页代码；③开发和编写电子商务平台表格码。估计数据库的开发在为10天,开发和编写网页代码需要10天,开发表格工作需要7天.三项任务都完成后，就需要进行测试、修改,项目团队估算需要3天。 二、结合项目实际做好选定项目的工作分解结构（WBS) 答：对WBS需要建立WBS词典（WBSDictionary)来描述各个工作部分.WBS 词典通常包括工作包描述、进度日期、成本预算和人员分配等信息。对于每个工作包，应尽可能地包括有关工作包的必要的、尽量多的信息。当WBS与OBS综合使用时，要建立账目编码（CodeofAccount）.账目编码是用于惟一确定项目工作分解结构每一个单元的编码系统。成本和资源被分配到这一编码结构中. 分解作用; （1）明确和准确说明项目的范围； （2）为各独立单元分派人员,规定这些人员的相应职责; （3）针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度; （4）为计划、成本、进度计划、质量、安全和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准； (5）将项目工作与项目的财务帐目联系起来； (6)便于划分和分派责任； （7)确定工作内容和工作顺序； (8）估算项目整体和全过程的费用。 三、结合选定的项目，运用一定的时间估计方法对项目活动时间进行估计。答:（1)时间、成本、资源估算 （2）关键内容：估算步骤及方法。资源负荷图。 （3）方法：专家判断法,类比估算法，德尔菲法，三点时间估算法. （4)活动期望值=最乐观时间+最可能时间＊4+最悲观时间）/6
项目管理计划时间管理 1. 引言 时间管理是项目管理计划中的一个重要方面。合理规划和管理项目的时间可以 帮助项目团队更好地掌握项目进度，确保项目按时完成。本文档将介绍项目管理计划中的时间管理内容，包括目标设定、进度计划、资源分配和项目控制等。 2. 目标设定 在项目开始之前，项目团队需要确定项目的时间管理目标。这些目标应该是明 确的、可衡量的，并且与项目的总体目标相一致。以下是一些常见的时间管理目标：•完成项目的关键里程碑和交付物的时间表。 •确保项目进度与项目计划保持一致。 •提前预测潜在的时间风险，并制定相应的风险应对计划。 •最大程度地利用可用资源，提高项目的效率。 3. 进度计划 进度计划是项目时间管理的核心内容。在制定进度计划时，项目团队需要考虑 以下几个关键因素： 3.1 任务分解 将项目分解为具体的任务，并按照任务的优先级和依赖关系进行排序。这样做 有助于更好地理解项目的工作量和任务间的关系，并且能够更好地评估项目所需的时间。 3.2 里程碑设置 里程碑是项目中的重要节点，通常代表着完成某些关键任务或达到某个阶段的 标志。在进度计划中，明确定义里程碑的时间点，并设计相应的控制措施，有助于项目团队更好地追踪项目进展。 3.3 关键路径分析 关键路径是项目中需要最长时间来完成的一系列任务的路径。通过进行关键路 径分析，可以确定项目的最早开始时间和最晚完成时间，有助于保证项目进度的合理性和可控性。
3.4 进度控制 在进度计划执行过程中，项目团队需要不断地进行进度控制。这包括监督任务 的实际执行情况、记录实际完成时间、及时调整计划、追踪项目进度等。通过及时的进度控制，可以确保项目能按计划进行，并且能够及时发现和解决可能影响项目进度的问题。 4. 资源分配 在时间管理中，合理的资源分配是确保项目按时完成的关键。以下是一些关于 资源分配的注意事项： •根据任务的优先级和依赖关系，合理分配资源。确保每个团队成员都有明确的任务安排和工作时间表。 •注意资源的紧缺状况，避免资源冲突和重复分配。 •定期评估和调整资源分配，根据实际情况进行资源的重新调配，保持项目进度的稳定性。 5. 项目控制 项目控制是时间管理的最后一环，用于监督项目的实际执行情况，及时发现和 解决问题。以下是一些项目控制的关键活动： •周期性地进行项目进度评估。根据实际完成情况，及时调整进度计划。 •跟踪项目的里程碑和关键任务，确保它们按时完成。 •监控项目进展和实际完成情况，发现可能存在的风险和问题。及时采取相应措施，避免对项目的时间进度产生负面影响。 •随时保持沟通和协调。与项目团队成员和相关利益方保持沟通，及时解决问题，确保项目的顺利进行。 6. 总结 时间管理是项目管理计划中至关重要的一部分。通过合理规划和管理项目的时间，可以帮助项目团队更好地掌握项目进度，并确保项目按时完成。项目管理计划时间管理的关键内容包括目标设定、进度计划、资源分配和项目控制等。通过有效地执行这些内容，可以最大程度地提高项目的效率和成功完成的概率。
《项目时间管理》 1）项目时间管理的干扰因素：P17 1》人的因素 2》材料、设备的因素 3》技术、工艺的因素 4》资金因素 5 环境因素等 2）项目活动分解和定义的输出：P20 1》更新后的项目工作分解结构 2》活动清单 3》详细依据 4》辅助性说明 3）项目工作关系的基本描述：P22 项目活动排序的过程主要是将活动说明、产品描述以及项目活动之间的关系结合约束条件和假设，通过节点法、箭线图法、条件图法和网络模板法的处理，最终得到描述项目各活动相互关系的网络图以及更新后的项目活动清单。项目网络图是表示项目各工作相互关系的基本图形，它可以显示出整个项目的总体和详细工作流程；工作列表则包含了项目各工作关系的详细说明 4）时间实际的持续时间和事前估算时间有误差的原因：P23 1》参与人员的熟练程度 2》不确定性因素 3》工作效率 4》误解和失误 5）项目进度计划的定义：P31 是项目进度计划制定过程的主要里程碑，同时也是项目进度计划控制过程的最根本的依据，它是测定项目时间管理实际绩效和报告项目进度计划执行情况的基准 6）项目生命周期的各个阶段及主要任务：P42 1》项目启动期：进行需求识别、项目构思，纯粹的智力劳动居多，所需的有形资源的投入较少 2》项目规划期：制定详细的项目计划书 3》项目执行期：执行项目的一整套计划，同时进行项目的监督和控制 4》项目结束期：包括项目的竣工、验收、移交，项目的评价和总结，项目团队的解散，以及项目的试运转等 7）需求建议书的定义：P42正式发出的 需求信息一般称作需求建议书 8）典型的工程建设项目的生命周期描述：P48 1》项目立项与可行性研究阶段 2》项目设计、计划与承发包阶段 3》项目实施与项目控制 4》项目完工与交付使用阶段 9）信息系统开发项目的生命周期描述及主要工作：P50 1》概念定义阶段 2》用户需求调查阶段：全面调查系统需求、系统最终用户的需求等各方面对于一个信息系统的要求、对于信息系统所能够提供的信息资源的要求，以及信息系统加工处理信息资源的业务流程等方面的需求 3》系统分析阶段：分析和确定信息系统的最终需求，定义系统的根本目标，作出系统业务流程科学化的设计和改进，完成系统的逻辑设计，作出系统开发、编程和测试等方面的计划，建立系统评价方法和绩效度量标准并提出改进建议 4》系统设计阶段：分析和确定系统的物理实现模式，定义中间系统目标，作出系统物理设计，设计和构造出信息系统数据加工处理、存储和传递的模式，设计出系统的整体结构和各个子系统以及各个模块的结构，以及实现系统功能的各种网络等 5》系统实施与测试阶段：系统程序的编制和系统功能的测试等 6》用户培训阶段 7》转轨运行阶段 10）用户需求调查阶段的主要工作：全面调查系统需求、系统最终用户的需求等各方面对于一个信息系统的要求、对于信息系统所能够提供的信息资源的要求，以及信息系统加工处理信息资源的业务流程等方面的需求 P51 11）时间—费用均衡的解题步骤：P55 1》找出关键路径 2》将该路线上可赶工的、费率最低的活动减少一个时间单位，注意每次只能减少一个时间单位 3》重复上述两个步骤，直到最终关键路径上所有的活动都用足赶工时间为止 4》算出最终的关键路径时间以及所有活动的直接费用 5》算出因为压缩时间而节省的间接费用，或者在最终最快完成时间情况下，间接费用还需要多少 6》计算总费用，等于直接费用+间接费用 7》比较每个完成时间下的总费用，决定是将项目时间压缩到最短完成时间呢，还是选择中间一个总费用最小的压缩点，最求压缩时间—
项目管理之时间管理 摘要: 本文旨在探讨项目管理中的时间管理问题，重点关注如何有效地定义时间安排的目标、活动和工作分配，以实现有效的项目管理。我们还将分析如何使用数据分析来评估时间性能，并根据该评估结果采取改进措施。 关键词: 时间管理，项目管理，活动分配，数据分析，性能评估 正文: 随着竞争日益激烈，越来越多的企业都开始关注项目管理，尤其是针对时间管理方面的改进。时间管理是项目管理中一个重要的组成部分，是项目管理中相当重要的一步。时间管理的重点是确定项目的时间安排，包括定义目标、活动和工作分配。为了实现有效的项目管理，必须建立一个跟踪系统，可以实时更新和记录项目中每个团队成员的工作情况。 通过数据分析，可以评估时间管理的性能，并基于这个评估，采取有效的改进措施。例如，可以运用数据分析，比较计划时间和实际时间，以了解进度是否按计划进行，以及采取何种措施来保证项目可以按时完成。 总的来说，时间管理是项目管理流程的重要组成部分，它可以帮助确定时间目标并根据实际情况采取合理的时间管理措施。因此，我们需要建立一个跟踪系统，实时更新和记录项目中每个团队成员的工作情况，以实现有效的时间管理。正确的时间
管理也可以有效地改善项目的总体质量，包括及时更新，优化计划和决策，并有效利用资源。为了实现这一目标，组织必须在项目开始前进行严格的规划，确保所有团队成员对计划的完整性有统一的理解，并在项目实施过程中定期评估时间表的完成情况，以检查任务之间是否会存在任何冲突。 另外，为了更好地管理时间，组织还可以采取一些有效的策略，包括设定有效的激励措施，鼓励团队成员主动完成计划；预测风险，采取措施以控制风险；在项目开发和管理过程中，避免重复工作，以及提供所需的人力资源。此外，在有限的资源条件下，可以采取优先级分配和任务内分配等技术将有限的资源有效地分配给不同的项目活动。 时间管理是一项重要而复杂的任务，它需要组织和团队成员对项目管理流程有准确的理解，以及对有效地管理时间有良好的把握。如果能够有效地控制时间，就能够有效地改善整个项目的质量和效率，并实现项目的有效实施和完成。时间管理的技巧也可以帮助项目组织获得有效和高效的工作，这就是为什么有效的时间管理对于项目管理来说至关重要。例如，组织可以考虑使用一些优先级和目标跟踪工具，充分利用时间活动，为团队成员提供指导，以及缩短计划周期。此外，可以通过强化团队协作，建立高效的决策流程，建立结构化的项目管理流程，以及缩短项目开发和实施周期等方式来提高时间管理的效率和效果。 在实际的项目管理中，组织应该尽可能采取有效的时间管理技巧，以提高整个项目的效率和质量。因此，在各种职能组织中，
项目的时间管理步骤 在项目管理中，时间是项目成功的关键因素之一。一个良好的时间管理计划可以帮助团队按时完成项目，并确保项目进展顺利。然而，要有效地管理项目时间，需要遵循一系列步骤。本文将介绍项目的时间管理步骤，并提供一些建议和技巧。 步骤一：确定项目目标和可交付成果 在开始时间管理之前，首先需要明确项目的目标和可交付成果。这将帮助团队了解项目的范围和时间压力，并确定项目成功的标准。 步骤二：制定项目时间计划 制定项目时间计划是项目时间管理的核心步骤。这个步骤包括以下几个关键任务： 1.识别项目活动：团队应该识别出项目的所有活动和任务，包括关键 路径活动和非关键路径活动。 2.估算活动持续时间：团队需要估算每个活动的持续时间。这可以通 过使用历史数据、专家判断和类似项目的经验来完成。 3.确定活动的先后关系：确定活动之间的逻辑关系，包括先驱关系、 后继关系和并行关系。这将帮助团队确定活动的顺序和依赖关系。 4.创建项目进度图：使用甘特图或网络图等工具创建项目的进度图。 这将使团队能够可视化项目的时间计划和关键路径。 步骤三：分配资源和制定时间表 一旦项目时间计划确定，团队需要分配资源和制定时间表。这包括以下任务： 1.资源分配：团队应该根据活动的需求，将资源分配给各个活动。这 些资源可以是人力资源、物资或技术设备等。 2.优化资源利用：团队应该优化资源利用，确保资源按时可用，并在 不同活动之间进行合理调配。 3.制定时间表：根据资源分配和优化，制定项目时间表。这将帮助保 持计划的一致性，并确保团队按时完成各项任务。
步骤四：监控和控制项目进度 一旦项目时间计划和时间表制定好，团队需要监控和控制项目进度。以下是关 键任务： 1.跟踪进度：团队应该每天跟踪项目的进展，并记录实际完成情况。 2.比较进度：将实际进度与计划进度进行比较，对差异进行分析和解 释。 3.采取纠正措施：如果项目进展落后于计划，团队应该尽快采取纠正 措施，如重新分配资源、重新安排活动或增加工作量等。 4.更新时间计划：根据实际进展情况，及时更新时间计划和时间表， 确保其与项目实际情况保持一致。 步骤五：风险管理 时间管理也包括对项目风险的管理。团队应该识别和评估潜在的时间风险，并 制定相应的风险应对策略。 1.识别风险：团队应该识别可能影响项目时间的风险，如资源不足、 技术问题或外部干扰等。 2.评估风险：对潜在风险进行评估，确定其发生概率和影响程度。这 将帮助团队确定哪些风险是最关键和紧迫的。 3.制定风险应对策略：根据风险评估结果，制定相应的风险应对策略。 这可以包括风险预留、进一步调整时间表或寻找替代资源等。 4.定期监测和更新：团队应该定期监测风险的发展，并及时更新风险 管理计划。 结论 时间管理对于项目的成功至关重要。通过遵循上述步骤，团队可以有效地管理 项目时间，并确保项目按时完成。然而，时间管理是一个持续的过程，团队应该不断监测和调整时间计划，以适应项目的变化和风险。
项目时间管理过程 项目时间管理是指对项目进度进行有效、有序的安排、监督和控制的管理过程。它是项目管理中非常重要的一部分，决定了项目能否按计划顺利完成。在项目时间管理过程中，需要明确项目的目标、制定详细的时间计划、合理分配资源、设定进度里程碑、监控项目进度、及时调整计划等。 首先，在项目时间管理的初期阶段，需要对项目的目标和范围进行明确。这意味着项目管理者需要与相关部门和利益相关者进行沟通，确保大家对项目的目标和范围有一致的理解。只有明确了项目的目标和范围，才能制定出有效的时间计划。 接下来，项目管理者需要根据项目的目标和范围，制定详细的时间计划。时间计划需要包括项目的所有活动，每个活动的持续时间和顺序关系。可以使用项目管理软件来帮助制定时间计划，并使用网络图或甘特图等方式展示出来。时间计划的制定需要参考以往类似项目的经验和数据，确保合理性和可行性。 在制定时间计划的过程中，项目管理者需要考虑资源的分配和利用。对于每个活动，需要明确所需的人力、财力和物力资源，并合理分配给相关的团队成员。合理的资源分配可以提高项目的执行效率，避免资源冲突和浪费。 制定时间计划后，项目管理者需要设定进度里程碑。里程碑是项目进度的重要节点，是项目管理者和团队成员监控项目进展的关键。里程碑需要设定具体的日期，并明确相关的工作成果。通过设定里程碑，可以让团队成员清楚项目的进展情况，及时
发现和解决问题。 在项目执行过程中，项目管理者需要持续监控项目的进度，并与团队成员进行沟通和协调。监控项目进度可以通过定期的会议、报告和工作审查来进行。项目管理者需要根据实际情况，及时调整计划，解决项目中的问题和风险，确保项目能够按时完成。 同时，项目管理者需要及时记录和分析项目的历史数据。通过对项目数据的分析，可以发现项目中的问题和不足之处，并制定改进措施。同时，合理利用项目数据可以提高项目管理者对项目进度和风险的把握，减少误差和偏差。 在项目接近尾声时，项目管理者需要对项目进行总结和评估。这包括对项目进度的评估、对项目成果的验收和对团队的绩效评价。通过总结和评估，可以总结项目的经验教训，为以后的类似项目提供借鉴。 总而言之，项目时间管理是一个复杂而关键的过程，需要项目管理者具备较强的组织、协调和决策能力。通过合理的时间管理，能够保证项目的顺利进行，提高项目的执行效率，最终实现项目的成功。在项目时间管理中，还有一些重要的技巧和工具可以帮助项目管理者更好地管理项目进度。下面将介绍一些常用的技巧和工具。 1. 关键路径法（Critical Path Method，CPM）：关键路径法是一种经典的项目时间管理技术，用于确定项目的关键路径和计
项目时间管理表格 项目活动定义 项目活动持续时间估算
第一章项目管理基本概念 1.项目：是在一定的时间、一定的资源和一定的成本预算内所要达到的预期目标的一个一次性工作，它有明确的目 标和实施工作范围，有预先设定的一定的资源。一般来说项目是有明确定义的，即具有开始和结束的一系列事件，。 项目的目的是要达到一个明确的目标，通常要多人协作共同完成。 2.项目具有的一些基本特征：①项目的一次性（短暂性）；②项目的独特性；③项目的目标性；④项目的可限制性（时 间、资源、人员都是有限的）；⑤项目的可预测性；⑥项目的动态性；⑦项目组织的临时性和开发性。 3.项目管理：是指以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制， 最终获得项目目标交付物的系统管理方法。 4.项目管理包括以下基本内容：①项目评价管理；②项目时间管理；③项目成本管理；④项目风险管理；⑤项目融 资管理；⑥项目质量管理；⑦项目采购管理；⑧项目沟通管理。 5.项目管理三要素：时间、质量和成本。项目管理四要素：时间、质量、成本和范围。项目成本五要素：时间、质 量、成本、范围和组织。项目管理六要素：时间、质量、成本、范围、组织和客户满意度（核心）。 6.项目计划通常会有三个：①对性能坐标（工作分解结构后的质量范围说明）的计划；②对时间坐标（最好用网络 图，但有时是里程碑列表或甘特图）的计划；③对成本坐标（费用预算）的计划。 7.项目计划内容：①确定成功完成项目所需的每一个活动事项；②包括对这些活动持续时间安排的时间进度以及相 关里程碑；③定义活动所需要的资源，反映出这些资源的需求，确保这些资源在需要的时候都可用以及对他们的管理；④对每项活动都应有成本预算；⑤包括合理的资源应急储备；⑥项目计划的参与人员和管理层都是有经验和负责的。 8.编制项目计划的一个重要经验就是让项目组织成员自己直接参与项目计划的编制过程，他们应该比任何人都了解 所要做的项目工作。 9.项目计划还为项目经理和项目管理人员对项目实施过程进行监督提供了基础。 10.好的项目计划能帮助项目经理和项目管理人员在项目实施的过程中避免很多问题和风险。 11.减少不确定性的方法：①使用核对清单；②与专家一起对编制项目计划进行彻底讨论；③使整个项目组织成员都 参与进来。 12.项目计划要素：①完整的工作陈述SOW；②验收标准；③性能标准；④工作分解结构；⑤资源计划；⑥预算计划。 13.典型问题：①编制计划的时间；②忽视计划；③计划的一致性；④初步计划；⑤盲目乐观。
项目治理之时间治理 一、项目时间治理 时间治理包括为确保设计按时完成所需的各个过程。一个项目通常由多个工序组成，在项目治理中通常把一个工序称作一个活动（下文中将用活动一词来代表工序）。时间治理主要包括活动定义、活动排序、活动历时估算、制定进度计划、进度计划操纵等。 二、项目时间治理的实施过程 1.项目活动定义。PM 对于项目时间的治理，首先是明确项目总体目标。以此为基础才能制订出可行的项目时间计划，进行合理的时间治理。有了明确的项目总体目标后，把项目工作分为易治理的、较小的工作包，也叫多个项目活动（或任务），要再将所有活动列成一个明确的活动清单，让项目团队的每一个成员都清楚有多少工作需要处理。 2.项目活动排序。在活动清单的基础上找出项目活动之间的依赖关系和特别领域的依赖关系、工作顺序。在进行项目活动关系的定义时可采纳前导图示法、箭线图示法、条件图示法、XX 络模板这4 种方法，最终形成一套项目XX络图。 3.活动工期估算。对每项活动的工期进行估算从而得到整体量化的工期估算数据，在估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。一般来说，活动工期估算可以采纳以下几种方式：一是专家评审形式。由有经验、有能力的人员进行分析和评估。二是模拟
估算。使用以前类似的活动作为未来活动时间的估算基础，计算评估活动时间。三是定量型的基础时间。当产品可以用定量标准计算时，则采纳计算单位为基础数据整体估算。四是保留时间。时间估算中预留一定比例作为冗余时间以应付项目风险。随着项目进展，冗余时间可以逐步减少。 4.安排进度表。项目进度计划意味着明确定义项目活动的开始和结束日期，应根据项目XX络图、估算的活动工期、资源需求、资源共享等情况。 5.进度操纵。进度操纵主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏、错误。 三、项目活动的分解与界定 通过对项目活动的分解使项目的成员更加清楚各个阶段应该干什么，各项活动应该什么时候完成等等。项目治理中各活动之间存在着依赖关系和特别工作顺序要求。在项目活动的排序中，有些活动要依赖某个活动的结果，有些活动可以同时开展等。该项目中所有的活动都要依赖产品概念设计和市场研究计划结果，因此要先进行产品概念设计和市场研究计划的工作，在完成该项工作后接着进行生产流程规划、制造产品原型和制造市场宣传手册，然后进行市场调查和估算产品成本的活动，最后测试产品原型和产品的定价和销售预测的活动。在进行项目活动的排序时采纳项目XX络图的方式，根据该项目活动的分解和项目各活动间的相互依赖关系。
《项目时间管理》复习提纲（2008） 第一章项目计划与控制概述 1．项目计划（名词解释）P2： 项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动作出周密安排。是项目实施的基础。 2．项目基准计划（名词/填）P4： 是项目在最初启动时订出的计划，也即初始拟定的计划。在项目管理过程中，它可用来与实际进展计划进行比较、对照、参考，便于对变化进行管理与控制，从而监督保证使项目计划能得以顺利实施。项目基准计划一经确定是不变的。 3．项目基线（与项目基准计划的区分）P5： 是特指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标，以及人员和其他资源使用指标等。 基线不可能是固定不变的，它将随着项目的进展而变化。 4．项目计划的种类（简答）P7： （1）工作计划；（2）人员组织计划（表达形式：框图式、职责分工说明式和混合式）； （3）技术计划；（4）文件控制计划；（5）应急计划；（6）支持计划。 5．项目进度计划可以分为进度控制计划与状态报告计划。（填）P11： 6．项目控制类型（多选/填）P19： 按控制方式分类：前馈控制（事先控制）、过程控制（现场控制）、反馈控制（事后控制）。 按控制内容分类：进度控制、费用控制和质量控制。 第二章项目进度与控制 1．网络计划的方法（多选）P30： 关键路线法（CPM）、计划评审技术（PERT）、图示评审技术（GERT）、风险评审技术（VERT）。 2．项目进度计划方法的选择因素（选择/简答）P31： （1）项目的规模大小；（2）项目的复杂程度；（3）项目的紧急性；（4）对项目细节掌握的程度；（5）有无相应的技术力量和设备；（6）根据情况不同，还需要考虑客户的要求，能够用在进度计划上的预算等因素。 3．项目进度计划的目的（简答）P32： （1）保证按时获利以补偿已经发生的费用支出；（2）协调资源；（3）使资源在需要时可以利用；（4）预测在不同时间上所需的资金和资源的级别以便赋予项目以不同的优先级； （5）满足严格的完工时间约束。 4．项目进度计划的各种时间安排作用（选择）P35： （1）按最早时间安排计划，可用于激励工作士气； （2）按最迟时间安排计划，可用于展现用户眼中的工作进展情况； 5．确定工作时间的主要方法（多选）P41： （1）专家判断；（2）类比估计；（3）单一时间估计法；（4）三个时间估计法。
项目时间管理串讲知识点 第一章项目时间管理的基本概念 1、时间具有以下特点：不可缺性、不可替代性、不可停顿性、不可倒转性、不可贮存性、供给毫无弹性。 2、时间管理的阶段：第一阶段即及时记录阶段；第二阶段即科学管理阶段；第三阶段即现代管理阶段。 3、时间管理理论的演变：第一代理论着重利用便条与备忘录；第二代理论强调日程，简言之就是“规划与准备”；第三代理论讲求优先顺序的观念；第四代时间管理理论是迄今为止的集大成者，又被称为“罗盘理论”。 4、经典时间管理理论 （1）四象限法则，他把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个象限，既紧急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也不重要。重要和紧急的事情当然是立即就做，而不重要不紧急的事情不做，重要但不紧急的事情平时多做，紧急但不重要的事情有选择的做 （2）时间abc分类法 （3）GTD。GDT是getting things done（完成每一件事）的缩写。 5、国外项目时间管理的研究 （1）美国的亨利甘特在第二次世界大战期间所创造的甘特图。应用这种方法即显示了活动所需的时间，也显示了项目中各个活动间的大致顺序，可以直观的将各种活动和时间联系起来。但是甘特图不能明确的表明任务间的关系，也不能反映出任务拖延或者资源调配的问题。（2）1956年，美国杜邦公司研制了关键路径法CPM。 （3）1958年，美国海军特种计划局开发了计划评审技术PERT。 6、项目时间管理的主要工作包括项目活动定义、活动排序、估算活动资源、估算活动持续时间、制订进度计划、进度控制等内容。 项目活动定义：识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具
项目时间管理总结重点 第一篇：项目时间管理总结重点 项目时间管理总结 时间管理首要任务是制定进度管理计划而不是活动定义，进度管理计划没有做为一个单独的过程定义，但是实际存在的做为项目管理计划的一部分，进度管理计划告诉你如何进行已经如果有效的管理和跟踪项目进度。进度管理计划应该包括确定制定进度表的方法和步骤，估算要采用的方法和如何估算，确定进度的度量指标和偏差管理方法，确定如何跟踪进度绩效和项目变更的程序。 1.活动定义 在范围定义过程或产出WBS工作分解结构，WBS的最底层是工作包，而活动定义则是针对最底层的工作包进行分解，作为估算，安排进度，跟踪和控制的基础。在实际项目中我们往往是在做WBS分解的时候直接就分解到了活动，或者由于分解到活动数量太大而直接在网络图中采用工作包，这些都是不科学的作法。 活动定义的输出是活动清单和里程碑清单，注意清单仅仅是列出有哪些活动，有哪些里程碑而不含持续时间或具体的时间点等信息。另外一个输出是活动属性，这是在时间管理的后续所有过程组都要不断更新的一个产出物，都是多活动的一个或多个属性进行更新或补充。 2.活动排序 活动排序就是要确定活动的前后和依赖关系，形成网络图。在活动排序阶段网络图仅体现活动依赖关系，当活动持续时间估算完成后活动图可以计算关键路径，当考虑到资源平衡和资源日历的时候活动图才可能成为一个有价值的进度表。 单代号网络图（PDM，AON） A.可以有开始－完成，开始－开始，完成－开始，完成－完成四种关系 B.有滞后量和提前量 C.活动在节点上面
双代号网络图（ADM，AOA） A.活动在箭线上 B.为了表示依赖，需要使用虚拟活动 C.没有滞后量 D.只有完成对开始一种关系。 图形评审技术（GERT）：也是一种网络图画法，重点是运行循环或条件本文转自项目管理者联盟计划评审技术（PERT）：三点法PERT值的计算：（乐观时间+4*最可能时间+悲观时间）/6，偏差为（乐观时间-悲观时间）/6 三种依赖关系 A.强制性逻辑 B.自由依赖（优先选用逻辑或软逻辑） C.外部依赖（依赖来自于项目外，一般网络图无法体现） 里程碑：注意可以分为一级里程碑，二级里程碑等。为了监控项目进度绩效，设置的小的检查点也是里程碑的一种形式。 超前和滞后（Lead and Lag）：超前往往是在快速根进的时候要采用的方法。 3.活动资源估算 注意资源包括设备，原材料和人力资源。一旦活动定义和排序完成，则活动所需要的资源类型和资源数目也就确定了。活动资源估算的输入是活动清单和活动属性，另外一个输入来自于人力资源管理的团队组建过程组产生的可利用资源，对于有些组织有资源池的概念，可利用资源都在资源池中。活动资源估算和费用估算过程紧密结合，因为高效资源往往成本也很高。 活动资源估算的结果就是要确定每个活动所使用到的资源的类型和资源的数量。另外资源分解结构也是一个重要的输出，这主要是应用在对于有层次的原材料资源的估算上面。 资源日历也是资源估算的重要输出，对于不同类型的资源都可以定义不同的资源日历。 4.活动持续时间估算
第6章项目时间管理 1.不会直接产出可测量旳项目产品、服务或成果旳辅助性活动，一般被称为( )。 A.分立型投入(Discrete Effort) B.分摊型投入(Apportioced Effort) C.附加活动(Additional Activity) D.人力投入量(Level of Effort) 2.在项目进度网络图中，你可以发现多种时差。在某特定活动中被使用且不影响任何后续活动旳时差被称为( )。 A.内部时差 B.自由时差 C.总时差 D.项目时差 3.诸多进度活动都可以采用多种方案加以实行，如使用不同样旳工具、不同样旳人力资源、不同样旳机器等。对多种也许旳实行措施进行分析属于( )。 A.自制或外购分析 B.项目储备分析 C.效益成本分析 D.备选方案分析 4.如下哪种是最常用旳进度网络图绘制措施?( ) A.节点法 B.箭线法 C.双代号法 D.条件图形法 5.定义活动过程所得到旳最终成果是( )。 A.可交付成果 B.活动 C.工作包 D.工作任务 6.向某个已经延误旳活动增长新旳资源，将导致旳成果是( )。 A.活动也许延误更长时间 B.延误旳时间被赶回 C.活动效率提高 D.活动生产率提高 7.如下哪个不是定义活动过程旳输出?( ) A.活动清单 B.活动属性 C.活动次序 D.里程碑清单 8.下面有关进度数据旳说法，错误旳是( )。 A.进度数据至少应包括进度里程碑、计划活动、活动属性以及已知旳所有假设条件与制约原因 B.在进度模型中，把进度计划当作自变量，把进度数据当作因变量
C.进度数据可以包括资源直方图、现金流量预测以及订货与交货进度计划等 D.有了进度数据和进度模型，就可以很以便地更新项目进度计划 9.在使用节点法编制网络图时，很少用到旳一种逻辑关系是( )。 A.完毕到开始(FS) B.完毕到完毕(FF) C.开始到开始(SS) D.开始到完毕(SF) 10.项目进度压缩措施与如下哪个措施最为相似?( ) A.范围蔓延 B.范围优化 C.价值工程 D.价值分析 11.采用三点估算法估算活动持续时间，需要搜集下列各项信息，除了.( )。 A.最也许时间 B.平均时间 C.最乐观时间 D.最消极时间 12.关键活动是指( )。 A.尤其重要旳活动 B.时差为负值旳活动 C.时差为正值旳活动 D.时差为零旳活动 13.资源分解构造是一种资源层级构造，一般按如下哪个来分解?( ) A.资源类别和数量 B.资源类别和类型 C.资源类别和使用时间 D.资源类别和成本 14.如下所有都是制定进度计划过程旳输出，除了( )。 A.项目进度模型 B.进度管理计划 C.进度数据 D.进度基准 15.有关进度网络图，如下哪个说法是对旳旳?( ) A.进度网络图就是进度计划 B.进度网络图一般用于向管理层汇报项目进展状况 C.进度网络图用于体现活动之间旳逻辑关系 D.横道图是最简朴旳进度网络图 16.一般在项目旳哪个阶段运用类比估算措施来估算项目持续时间或成本?( ) A.启动 B.规划 C.执行 D.监控 17.在进度计划制定过程中，下列哪项将为最也许旳活动历时估算提供最佳旳基础?( ) A.行业协会公布旳劳动生产率信息 B.征询专家旳经验 C.项目团体旳经验 D.去年某个类似项目旳进度计划