某职位评估系统方法(22页)

个人收集整理，勿做商业用途 某职位评估系统

简 介 在过去几年里，职位评估得到了越来越广泛的运用。其原因在于：应用系统性的职位评估方法，可消除职位名称的歪曲，并可在不同部门或企业当中真实和一致地比较所有职位的判别。使用职位评估系统具有方便招聘工作，有利于职位发展规划、绩效评估、人员升降、工作调整、公司发展等优点，当然也为建立合理的工资水平提供了方便。

本系统是一个职位评估的新方法，被诸多跨国企业和国内知名企业所彩。它结合了许多长期从事职位评估工作专家的经验基础，含有可以对各行业所有职位进行比较的必要因素。整个评价体系由三大方面七大要素组成。

人力资源部在总结了去年《某职位制度》推行过程中的经验和教训，结合某的战略发展要求和行业竞争环境，决定在全集团推广此系统。 评估系统

职责规模 1、 对企业的影响 个人收集整理，勿做商业用途 2、 监督管理 职责范围 3、责任范围 4、沟通技巧 工作复杂程度 5、任职资格 6、解决总是难度 7、环境条件

评估系统 职责规模 1、对企业的影响 2、监督管理

影响 人数 规模 类别

职责范围 3、责任范围 4、沟通技巧 个人收集整理，勿做商业用途 独立性 频率 广度 技巧

营业知识面 内外用处

工作复杂程度 5、任职资格 6、解决问题的难度 7、环境条件

学历 创造性 风险 经验 复杂性 环境

个人收集整理，勿做商业用途 因素1 对企业的影响（1） 级 别 机构领导 （A级职位） 对公司的影响 （B级职位） 对行业/业务部门的影响（C级职位） 在工作范围的影响（D级位/以下） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

深受其他公司全部影响的领导 受其他公司部分影响的领导 受其他公司微小影响的领导 公司领导或董事会主席 有限影响 一些影响 相当影响 主要影响或公司副领导 有限影响 一些影响 相当影响 主要影响 微小影响 微薄影响 有限影响 一些影响 相当影响 主要影响 个人收集整理，勿做商业用途 影响的定对企业普遍的贡献 有限 主要是协调性质少于10% 一些 可容易辩别出的对企业成绩有10-20% 相当 对企业成绩有明显、基本、20-30% 主要 在取得企业的重要成绩中，多于30%

衡量在不同部门但同一等级的企业的贡献的指标 因素1 对企业的影响（2） 1、任职者执行或检查由上级缌而时刻监督的工作 影响微小 6、任职者负责的职责 对职务/业务部门的效果影响有限 或 任职者负责的职责对工作范围有主要影响 11、任职者负责的职务/业务部门对企业的效果有相当的影响 或 任职者是个对企业效果有相当/主要影响的专家 个人收集整理，勿做商业用途 2、任职者执行或检查明确范围内的工作。工作由上级进行细心但非时常时刻的监督。 影响微薄 7、任职者负责的工作活动 对职务/业务部门的效果有些影响 12、企业里的一个领导企业的效果深受到总部和/或集团内其他企业的影响（如具体方针、价格、财经策略、市场战略等） 或 任职者负责的职务/主要部门（B级）对企业的效果有主要的影响（这里任职者的企业领导对企业的影响是13或14级） 或 企业领导委托的代表（这里企业的领导定为14级） 3、任职者负责的活动由上级以效果为控制，非为工作细节所控制。 影响工作范围有限 8、任职者负责的工作活动 对职务/业务部门的效果有相当影响 （职务/业务部门对企业的效果有些影响） 13、企业里的一个领导企业的效果部分受到总部和/或集团内其他企业的影响

4、任职者提供建议、劝告和/或负责一些对工作范围有些影响的活动 或 任职者执行专业性的工作而对工作范围有些影响的活动。 9、任职者负责一个职务/业务部门而对企业效果影响有限 或 任职者负责的工作活动 对职务/业务部门的效果有主要的影响 （职务/业务部门对企业的效果有相当的影响） 14、企业的领导（如机构是在一个集团内，机构的效果可受到总部和/或集团内其他机构通过宏观商讨和广阔的方针供述的影响。这机构可接受到一些公司的服务，如财经和人事方针，但除此以外，并没有什么其他的影响） 5、任职者协调、控制或发展工作活动而对工作范围有相当影响。 10、任职者负责的工作活动或职务/业务部门对企业的效果有一些影响 15、企业的领导或董事主席

因素1 对企业的影响（3） 级 级别 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 个人收集整理，勿做商业用途 别 规模 影响 （请看企业规模表）

1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10

3 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 4 14 20 26 32 38 44 50 56 62 68 74 80 86 92 98 104 110 5 17 24 31 38 45 52 59 66 73 80 87 94 101 108 115 122 129 6 20 28 36 44 52 60 68 76 84 92 100 108 116 124 132 140 148 7 23 32 41 50 59 68 77 86 95 104 113 122 131 140 149 158 167 8 26 36 46 56 66 76 86 96 106 116 126 136 146 156 166 176 186 9 29 40 51 62 73 84 95 106 117 128 139 150 161 172 183 194 205 10 32 44 56 68 80 92 104 116 128 140 152 164 176 188 200 212 224 11 35 49 63 77 91 105 119 133 147 161 175 189 203 217 231 245 259 12 38 54 70 86 102 118 134 150 166 182 198 214 230 246 262 278 294 13 41 59 77 95 113 131 149 167 185 203 221 239 257 275 293 311 329 14 44 64 84 104 124 144 164 184 204 224 244 264 284 304 324 344 364 15 48 70 92 114 136 158 180 202 224 246 268 290 312 334 356 378 400

因素2 监督管理 级别 1 2 3 4 个人收集整理，勿做商业用途 级别 下属类别 下属人数 （直接和间接） 普通职工 包括专业/技术人员， 但 没有管理层 专业/技术人员 及 管理层 最高级（） 管理层 1 0 10 10 10 10 2 1-10 20 25 30 35 3 11-50 30 35 40 45 4 51-200 40 45 50 55

5 201-1000 50 55 60 65 6 1001-5000 60 65 70 75 7 5001-10000 70 75 80 85 8 10001-50000 80 85 90 95 9 50000 90 95 100 105

因素3 责任范围 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 广度 独立性 重复性的活动 大部分相似的工作 担任几个相似的工作 同部门内担任不同的工作 不同部门性质的工作 领导一个职务/业务部门 领导两个或更多职务/业务部门 参与一项主要活动的公司领导（销售或生产或） 公司领导参与两项主要活动(销售与生产与) 公司领导参与三项主要活动(销售、生产与)

1 分工明确 时常时刻受控制 5 10 20 30 40 50 60 70 80 90

2 一定工作时限 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 个人收集整理，勿做商业用途 一步一步控制 3 根据常规方法和旧例进行工作 检查控制 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110

4 按总原则工作 以效果控制 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 5 根据战略目标工作 战略目标成就控制 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130

6 根据集团目标工作 由集团总裁控制 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 7 根据董事会所定目标工作 由集团董事会控制 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 级别 营业知识面 额外的分数 1 只需要公司其他职务的有限知识 5 2 对公司其他职务要有较好的了解 10 3 对整个公司和/或国内市场要有较好了解和/或对所在职务的国际市场要有一般了解 15 4 全面了解整个公司和/或国内市场和/或对所在职务的国际市场要有较好了解 25 5 全面了解所有有关公司经营活动的整个公司、国内市场和国际市场情况 40