海氏工作评价系统(4个doc4个xls)

海氏评价法：又称海氏系统法，指导图像表象法，解决了不同职能部门中不同职位之间相对价值的比较和量化问题。这种方法实际上是一种评分法，吧所有职位包含的主要薪酬支付要素分为三种：①智能水平：是指要使工作绩效达到可接受的水平，岗位任职者所必需的专门业务知识和相应实际运作技能的总和。这些知识和技能可能是技术性的，专业性的也可能是行政管理性的。分为三个维度：专业理论、管理诀窍、人际关系能力 ②解决问题的能力：考察和发现问题，分清问题并找出问题的主次轻重诊断问题的产生的原因，针对性的拟定出如干备选对策，在权衡和评价这些对策各自利弊的基础上做出决策。然后据此付诸实施的能力。分为两个维度：思维环境和思维维度 ③所任职位所承担的责任情况：指任职者的行为对任职者工作最终结果可能的影响，也可以理解为任职者在履行工作时承受的风险程度。分为三个维度：行动自由度，面对工作结果的承担程度，职位责任

海氏评价法的特点：设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作岗位的相对价值。该法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。同时，通过投入担任该岗位人员的知识和技能才能有相应的产出，而具备了一定的“知识和技能”的员工通过解决岗位中所面对的问题来取得产出，即投入“知识与技能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“负责任”。体系的逻辑关系是：投入-过程-产出，即投入智能来解决问题，完成应负的岗位责任

海氏评价法的实施步骤：①培训工作评价人员②信息准备③对应要素，分别评价④工作评价结果质量鉴定

海氏评价法的优缺点1）优点：①操作方便②数据保存性良好③客观量化，控制性好④适用于不用只能部门中不同职位之间相对价值的比较和量化⑤主观干扰更加少，得出评价精准和合理 2）缺点：①成本高②评价因素选择没有统一原则③对因素结果的综合存在一定问题④比较抽象⑤不容易及时修改指标⑥对要开发出与组织相适应的评价表需要大量时间⑦对评价者要求高⑧不能直接得出职位的货币价值量，需参考外部市场状况后确定

三大因素：智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。

表1——海氏职位评价系统付酬因素描述

付酬因素 付酬因素释义 子因素 子因素释义

技能水平 要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和 专业理论知识 对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）

管理诀窍 为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的（第五级）

人际技能 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级

解决问题的能力 在工作中发现问题，分析诊断问题，权衡与评价对策，做出决策等的能力 思维环境 指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只作了含混规定的第八级（抽象规定的）

思维难度 指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）

承担的职务责任 指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小 行动的自由度 职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般性无指引的）

职务对后果形成的作用 该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任

职务责任 可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定

海氏评估体系

海氏评估体系是一种用于评估个人和组织绩效的综合评估工具。它旨在帮助个人和组织了解自身在各个方面的表现，并提供改进和发展的指导。

海氏评估体系包括以下几个主要方面的评估指标：

1. 绩效评估：海氏评估体系通过对个人或组织的绩效进行评估，来衡量其在工作中的表现。绩效评估可以基于各种指标，如工作目标的达成情况、工作质量、工作效率等。通过绩效评估，个人和组织可以了解自己在工作中的强项和待提升的方面。

2. 能力评估：海氏评估体系还包括对个人或组织能力的评估。能力评估可以帮助个人和组织了解自己在各个方面的能力水平，如沟通能力、领导能力、团队合作能力等。通过能力评估，个人和组织可以发现自己在某些能力方面的不足，并制定相应的提升计划。

3. 潜力评估：海氏评估体系还可以对个人或组织的潜力进行评估。潜力评估可以帮助个人和组织了解自己在未来发展中的潜力和可能的发展方向。通过潜力评估，个人和组织可以制定相应的职业规划和发展策略，以更好地实现自己的目标。

4. 创新评估：海氏评估体系还可以对个人或组织的创新能力进行评估。创新评估可以帮助个人和组织了解自己在创新方面的表现和潜力。通过创新评估，个人和组织可以发现自己在创新方面的优势和不足，并制定相应的创新战略和措施。

海氏评估体系的评估结果可以通过报告的形式呈现，包括各个方面的评估得分和相应的分析和建议。个人和组织可以根据评估结果进行自我反思和改进，以提升自身的绩效和能力。 总之，海氏评估体系是一种综合评估工具，可以帮助个人和组织了解自身在各个方面的表现和潜力，并提供相应的改进和发展建议。通过海氏评估体系的应用，个人和组织可以不断提升自身的绩效和能力，实现自身的目标和发展。

海氏职位评估法简介海氏（Hay）职位评估法又叫作“指导图-形态构成法”（Guide

Chart-profile），其由美国薪酬设计专家艾德华·海（Edward N Hay）于1951年开发而成。其能有效地解决不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位的评估师都采用这种评价法。海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。海氏评估法实质上是将付酬要素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素：知能水平、解决问题的能力和承担的风险责任，并分别设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合以计算各职位的相对价值。在为付酬要素赋值时，Hay创新性地使用了德国生理学家E.H.韦伯的差别阈限概念，即三套评价量表中任何两个相邻的数值都相差较小数值的15％，此外即使是同一个单元格中，也存在着两个或三个数字，以为评估者提供更为精细的评估。选择三个付酬要素的原因：投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。海氏职位评估法的基本原理海氏职位评估法认为在制订职位评估计划时通常需要考虑三类付酬要素：职位所需的知识和技能；解决常见问题时的思维方式；需要承担的对应职责，即知能水平，解决问题和应负责任。Hay认为这三个要素存在于所有职位中，是职位内涵的定性因素，能够体现大多数职位的共同点，并能区分大多数职位的工作内涵。这三个要素之间的关系为：投入“知能水平”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出，即“应负责任”。除此之外，三个付酬要素还可以进一步细化为2~3个子要素，形成三要素和八维度的评估结构。

在为某职位加总评价分数时，Hay认为知能水平、解决问题能力和应负责任这三个因素实际上可以归结为两组：知能水平与解决问题能力的乘积，即某职位承担者所拥有的知识技能（人力资本存量） 实际使用后的绩效水平 ；应负责任，反映的是某职位人力资本增量创新性价值，即该职位承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平 。