海氏工作评价系统付酬要素描述

海氏工作评价系统一、海氏工作评价系统：海氏工作评价系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。

它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。

海氏工作评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。

每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表1。

二、下面将对表1--海氏工作评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成●专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。

该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。

●管理决窍●人际技能和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。

3、关键的对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。

需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总2、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。

思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。

思维难度：指思维的复杂程度。

思维环境的等级划分A、高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。

B、常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。

C、半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。

D、标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。

E、明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。

F、广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。

G、一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。

海氏工作评价系统一、海氏工作评价系统：海氏工作评价系统又叫“指导图表一形状构成法〞，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。

它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比拟和量化的难题，被企业界广泛接受。

海氏工作评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承当的职务责任。

每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体表达见表1。

二、下面将对表1--海氏工作评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承当的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成●专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。

该子系统分为8个等级，从根本的〔第1级〕到权威专门技术的〔第八级〕。

●管理决窍●人际技能2、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。

●思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。

●思维难度：指思维的复杂程度。

思维环境的等级划分A、高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。

B、常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。

C、半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。

D、标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。

E、明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。

F、广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。

G、一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原那么和一般规定的原那么下思考，有很多模糊、抽象的概念。

H、抽象规定的：依据商业原那么、自然法那么和政府法规进行思考。

思维难度的等级划分：1、重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。

2、模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。

3、中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。

海氏工作评价系统海氏工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的。

他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。

海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。

海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。

相应地，形成三套用以指导评价的量表。

根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见表1—1。

海氏工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。

第一张表是供技能水平评价用的，见表1—2。

第二张表是用来评定解决问题能力的，见表1—3。

第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表1—4。

技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。

具体包含三个层面：——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。

这三个成分的每一中组合分值如见表1—2所示，即为该职位技能水平的相对价值。

表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。

解决问题能力，是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“技能水平”的具体运用，因此以技能水平利用率（%）来测量。

海氏工作评价系统海氏工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的。

他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。

海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。

海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。

相应地，形成三套用以指导评价的量表。

根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见表1—1。

海氏工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。

第一张表是供技能水平评价用的，见表1—2。

第二张表是用来评定解决问题能力的，见表1—3。

第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表1—4。

技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。

具体包含三个层面：——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。

这三个成分的每一中组合分值如见表1—2所示，即为该职位技能水平的相对价值。

表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。

解决问题能力，是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“技能水平”的具体运用，因此以技能水平利用率（%）来测量。

海氏工作评价系统一、海氏工作评价系统：海氏工作评价系统又叫“指导图表一形状构成法” ，是由美国工资设计专家艾德华海于1951年研究开发出来。

它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。

海氏工作评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统,所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。

每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成具体叙述见表1。

二、下面将对表1--海氏工作评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：1技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成•专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。

该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。

•管理决窍•人际技能2、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。

思维环境：思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。

思维难度：指思维的复杂程度思维环境的等级划分A 、高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。

B、常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。

C、半常规性：有较明确定义的复杂流程,有很多的先例可参考,并可获得适当的协助。

D、标准化的：有清晰但较为复杂的流程,有较多的先例可参考,可获得协助。

E、明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。

F、广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架,是某些方面有些模糊、抽象。

G、一般规定的：为达成组织目标和目的,在概念、原则和一般规定的原则下思考,有很多模糊、抽象的概念。

H、抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。

思维难度的等级划分：1、重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。

2、模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。

3、中间型的：不同的情形,需要在熟悉的领域内寻找方案。

****** 海量免费资料尽在此海氏工作评价系统一、海氏工作评价系统：海氏工作评价系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951 年研究开发出来。

它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。

海氏工作评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。

每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表1。

二、下面将对表1--海氏工作评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3 个子因素构成●专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。

该子系统分为8 个等级，从基本的（第1 级）到权威专门技术的（第八级）。

●管理决窍●人际技能2、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。

思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。

思维难度：指思维的复杂程度。

思维环境的等级划分A、高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。

B、常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。

C、半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。

D、标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。

E、明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。

F、广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。

G、一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。

H、抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。

思维难度的等级划分：1、重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。

2、模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。

三大因素：智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。

表1——海氏职位评价系统付酬因素描述下面将对表1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成● 专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。

该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。

表2 专业知识技能● 管理决窍● 人际技能2、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。

思维环境：思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。

思维难度：指思维的复杂程度。

表3思维环境的等级划分思维难度的等级划分：3、承担的职务责任承担的职务责任有三个子因数。

.行动的自由度.职务对后果的影响.职务责任表4行动的自由度职务对后果形成的影响表5描述海氏工作评价系统付酬因素:表6技能水平的分析表7 分析解决问题的能力表8承担的职务责任分析三、利用海氏职位评价系统对岗位进行岗位评价举例海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。

下面我们利用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个岗位进行岗位评价。

表2是供技能水平评价用的工具。

现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。

营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。

因此营销副总的技能因素价值为1400。

产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。

海氏工作评价系统介绍一、海氏工作评价系统：海氏工作评价系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。

它有效地解决了不一致职能部门的不一致职务之间相对价值的相互比较与量化的难题，被企业界广泛同意。

海氏工作评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最要紧的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力与承担的职务责任。

每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表1。

二、下面将对表1--海氏工作评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力与承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：1、技能水平技能水平是知识与技能的总称，它由3个子因素构成●专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的懂得。

该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。

●管理决窍●人际技能2、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。

●思维环境: 思维是否可从他人处或者过去的案例中获得指导。

●思维难度：指思维的复杂程度。

思维环境的等级划分A、高度常规性的：有非常全面与精确的法规与规定作指导并可获得不断的协助。

B、常规性的：有非常全面的标准规定并可立即获得协助。

C、半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。

D、标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。

E、明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。

F、广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。

G、通常规定的：为达成组织目标与目的，在概念、原则与通常规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。

H、抽象规定的：根据商业原则、自然法则与政府法规进行思考。

思维难度的等级划分：1、重复性的：特定的情形仅需对熟悉的情况作简单的选择。

2、模式化的：相似的情形仅需对熟悉的情况进行鉴别性选择。

3、中间型的：不一致的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。

海氏工作评价系统讲解一、海氏工作评价系统：海氏工作评价系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。

它有效地解决了不一致职能部门的不一致职务之间相对价值的相互比较与量化的难题，被企业界广泛同意。

海氏工作评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最要紧的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力与承担的职务责任。

每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表1。

二、下面将对表1--海氏工作评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力与承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：1、技能水平技能水平是知识与技能的总称，它由3个子因素构成●专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的懂得。

该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。

●管理决窍●人际技能2、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。

●思维环境: 思维是否可从他人处或者过去的案例中获得指导。

●思维难度：指思维的复杂程度。

思维环境的等级划分A、高度常规性的：有非常全面与精确的法规与规定作指导并可获得不断的协助。

B、常规性的：有非常全面的标准规定并可立即获得协助。

C、半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。

D、标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。

E、明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。

F、广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。

G、通常规定的：为达成组织目标与目的，在概念、原则与通常规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。

H、抽象规定的：根据商业原则、自然法则与政府法规进行思考。

思维难度的等级划分：1、重复性的：特定的情形仅需对熟悉的情况作简单的选择。

2、模式化的：相似的情形仅需对熟悉的情况进行鉴别性选择。

3、中间型的：不一致的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。

海氏工作评价系统一、海氏工作评价系统：海氏工作评价系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。

它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛同意。

海氏工作评价系统实质上是一种评分法，依照那个系统，所有职务所包含的最要紧的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。

每一个付酬因素又分不由数量不等的子因素构成，具体叙述见表1。

二、下面将对表1--海氏工作评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下讲明：1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成●专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。

该子系统分为8个等级，从差不多的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。

●治理决窍●人际技能2、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。

●思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。

●思维难度：指思维的复杂程度。

思维环境的等级划分A、高度常规性的：有特不详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。

B、常规性的：有特不详细的标准规定并可立即获得协助。

C、半常规性：有较明确定义的复杂流程，有专门多的先例可参考，并可获得适当的协助。

D、标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。

E、明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。

F、广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。

G、一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下考虑，有专门多模糊、抽象的概念。

H、抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行考虑。

思维难度的等级划分：1、重复性的：特定的情形仅需对熟悉的情况作简单的选择。

2、模式化的：相似的情形仅需对熟悉的情况进行鉴不性选择。

Ha y g ro u p的海氏系统法Ha y g r oup的海氏系统法是美国工资设计专家Ha y在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。

该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。

那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。

那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。

体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。

海氏(Hay G ro u p)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。

据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。

它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。

“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。

那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。

那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。

其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。

利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。

海氏工作评价系统一、海氏工作评价系统：海氏工作评价系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。

它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。

海氏工作评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。

每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表1。

二、下面将对表1--海氏工作评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：1、技能水平●专业理论知识●管理决窍●人际技能技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成●专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。

该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。

●管理决窍●人际技能2、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。

思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。

思维难度：指思维的复杂程度。

思维环境的等级划分A、高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。

B、常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。

C、半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。

D、标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。

E、明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。

F、广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。

G、一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。

H、抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。

思维难度的等级划分：1、重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。

2、模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。

海氏工作评价系统
海氏工作评价系统将所有职务所包含的最主要的付酬因素分为三种：技能水平、解决问题能力和责任，并按照以上三个要素及相应的标准进行评估，得出每个岗位的评估分，岗位评估得分=专业理论知识得分+解决问题能力得分+责任得分。

其中专业理论知识得分和责任得分及岗位评估得分都是绝对分，而解决问题的得分是相对分（百分比）。

海氏工作评价系统中的每一个付酬因素又细分为不同的子因素，具体内容如下表所示。

海氏工作评价系统中的付酬因素。

Hay group的海氏系统法Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。

该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。

那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。

那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。

体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。

海氏(Hay Group)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。

据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。

它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。

“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。

那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。

那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。

其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。

利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。

海氏工作评价系统法该法是点数法和因素比较法的有机结合，全称为“指导图表一形状构成法”。

由美国工资设计专家爱德华一海研发而成。

海氏系统法最大优点是可以比较不同系列不同职务间的相对价值。

一、海氏系统法付酬因素：1、智能水平。

指要使工作绩效达到可接受的水平所必须的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。

这些技能可能是技术性的、专业性的或行政管理性的。

可分解的因素A、对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。

B、管理诀窍，指的是为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧，不论此职务是生产性、技术性、营销性、后勤性还是行政性。

C、人际技巧。

指该职务所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。

智能有深（综合性）广（彻底性）之分，即一个职务是要求了解很多事情，还是要求就少数事情了解得很多。

总的智能水平是深度和广度的乘积。

2、解决问题的能力。

任何员工在工作中总要在一定程度上涉及解决问题的过程。

典型的解决问题的过程包括考察与发现问题、分清已找出问题的主次轻重、诊断问题产生的原因、针对性地拟定出若干备选对策、在权衡与评价这对策各自利弊的基础上做出决策、付诸实施等。

一般来说，在组织系统中层次越低，要解决的问题越简单、越常规、越有既定的规章制度可依循，对他发挥独立创造性思维的要求也越低，级别高者则反之。

可分解的因素：A、思维环境。

指定环境对职务占有者思维所设的限制的松紧。

高度常规的指按既定规则工作，抽象规定只做含混规定。

B、思维难度。

指解决问题时对当事者需要进行创造思维的程度。

重复性指不需要动多少脑筋，只需按老规矩工作，无先例性指完全无先例可供借鉴。

由于人的思维不可能凭空进行，必须对事实、原理和方法作为原材料，即人必须以他所知道的一切去思维，即使是对最创造性的工作也是如此。

因此，解决问题的能力是用其智能的利用率来测量，它不是分数，而是通过用百分比来表示。

海氏工作评价系统法该法是点数法和因素比较法的有机结合，全称为“指导图表——形状构成法” 由美国工资设计专家爱德华-海研发而成。

海氏系统法最大优点是可以比较不同系列不同职务间的相对价值。

一、海氏系统法付酬因素：1、智能水平。

指要使工作绩效达到可接受的水平所必须的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。

这些技能可能是技术性的、专业性的或行政管理性的。

可分解的因素A、对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。

B、管理诀窍，指的是为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧，不论此职务是生产性、技术性、营销性、后勤性还是行政性。

C、人际技巧。

指该职务所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。

智能有深（综合性）广（彻底性）之分，即一个职务是要求了解很多事情，还是要求就少数事情了解得很多。

总的智能水平是深度和广度的乘积。

2、解决问题的能力。

任何员工在工作中总要在一定程度上涉及解决问题的过程。

典型的解决问题的过程包括考察与发现问题、分清已找出问题的主次轻重、诊断问题产生的原因、针对性地拟定出若干备选对策、在权衡与评价这对策各自利弊的基础上做出决策、付诸实施等。

一般来说，在组织系统中层次越低，要解决的问题越简单、越常规、越有既定的规章制度可依循，对他发挥独立创造性思维的要求也越低，级别高者则反之。

可分解的因素：A、思维环境。

指定环境对职务占有者思维所设的限制的松紧。

高度常规的指按既定规则工作，抽象规定只做含混规定。

B、思维难度。

指解决问题时对当事者需要进行创造思维的程度。

重复性指不需要动多少脑筋，只需按老规矩工作，无先例性指完全无先例可供借鉴。

由于人的思维不可能凭空进行，必须对事实、原理和方法作为原材料，即人必须以他所知道的一切去思维，即使是对最创造性的工作也是如此。

因此，解决问题的能力是用其智能的利用率来测量，它不是分数，而是通过用百分比来表示。