日企生产管理基础知识

生产管理基础知识 ～制造公司的业务流程～

订单 生产计划 购买计划 购买 货期管理 材料接收

入库 进厂检查

保管 出庫 製造 出货检查 包装 出货 第１章 生产工厂的工作流程概要 想要了解生产管理业务的概况的人，或是刚刚担任生产管理的人，首先，要了解生产工厂有这怎么样的流程，要抓住它的流程重点。

工作流程 主要担当部门 主要工作 输入输出 营业部门 营业部门根据顾客的收到的订货合约，做成订单书发给量产担当工厂。 订单书

计划部门 生产计划部门根据订单书以三个月为一个周期， 制定每个月的计划。 要充分考虑到作业计划，在库计划和产品的结构等因素做成生产计划。 生产计划表

购买部门 根据生产计划进行所要量的计算，必要时可调整订货的纳期。 所要量计算结果（引当明細）

购买部门 发行订单书，相关部门进行图纸配布管理。 购买文书

购买部门 根据规定订单书的纳期进行纳期管理。提前纳入和拖延纳入都是不行的。 交货期管理表 （注残リスト）

供应商－＞ 仓库部门

根据纳品书确认纳入数量，纳入品的包装外形。在纳期适合的时候接受纳入品，进行相关工作上批量管理。 交货单

仓库部门－＞ 受入检查部门 仓库要求进行受入检查。判断纳入品是否合格。相关部门要对不合格品进行管理。 检查结果 仓库部门 对合格品进行检收处理后方可入库。检收担当和购买担当不能是同一人。要根据检收结果进行付款。 检收票（入库票）

仓库部门 根据作业指导票进行规定的保管，保存及移动。防止品质恶化。并进行盘点。 长期滞留品在出货时要进行再检查。要认识到保管的在库品就如同在保管金钱一样重要。 盘点票

仓库部门 根据出库指示书进行出库。临时出库要有个别出库票。根据出库列入实际原价。得到出库认可后方可出库。 出货票 出货指示书 制造部门 加工/组立。半成品不良也要有相应的废弃手续。部品不良要退回仓库。 产品完成报告书 出货检查部门 要求从制造到出货检查依赖，进行产品的最后检查，判断是否合格，相关部门处理不合格品。 出货检查依赖书 检查结果

仓库部门 检查合格后，按规定进行包装。根据出荷指示书进行识别和表示。要保证表示能保持到交货前。 作业指示书 出货指示书

仓库部门 根据出荷指示书指示安排运送。完成出货承认手续后方可出货。 出货实绩报告书

接受订货 2. 1項 生产计划 2. 2項 购买计划 2.3項

保管（在库） 2. 9項 入库 2.8項 受入检查 2.7項 纳入处理 2. 6項 订货 2.4項

出库 2.10項 制造 2.11項

出货 2.14項 包装 2.13項 出货检查 2.12項

纳期管理 2. 5項 第２章 在生产工厂中的工作流程要点 第一章已经提到过工作的各个流程，及实施工作上的想法或工作上等其他方面有什么样的重点等问题进行表述。

２．１ 接受订货 （１）确定订单书 营业部门根据顾客下的订单，然后向量产工厂发行订单书。订单要被输入公司的管理系统（销售管理系统）里，在网络共通中向担当量产工厂的生产管理部门发送信息。 订单中必须要包括有「订单数量」、「纳期」、「卖价」。纳期一般分为顾客指定纳期和订单的纳期（营业部指定纳期）的不同纳期，但在这个阶段，生产管理部门把订单的纳期作为顾客指定的纳期来接受。 （２）提前准备（forecast） 在大多数情况订单的纳期要比生产的准备周期短，甚至超过销售准备周期和生产准备周期的时间，因此这就需要提前准备。这也叫做预测，提前2—3个月从营业部门提供的订单预测信息中做好订单的预测工作，如果不在生产计划中有所体现的话，是无法满足顾客的纳期。当然，如果生产准备的周期很短，能够满足顾客的纳期，就没有必要提前准备了。 提前准备时，对于提前准备的风险，要在明确责任是由营业部门负责还是由量产工厂负责后，才能实施。

２．２ 生产计划 生产计划通常是以2—3个月为单位，以定期的(每周/每个月等)逐年延展计划的方式作成生产计划书。生产计划的依据是已确定下来的订单，如2.1项中说明的那样，在顾客要求的纳期和生产准备周期不一致的情况下，就必须要作预测。预测的结果关系到生产计划，供应商以及公司内部的在库风险，因此必须要慎重实施。 制定生产计划，必须有的几个前提条件。 第一条,为了要检验生产能力就必须正确地把握设备能力及作业标准时间。如果这点上精度低的话，当然生产能力计划（工数和设备单位时间内每台的生产数量）的精度也要降低，生产计划就会混乱，会给操作率带来影响。一旦操作度恶化，就会出现每台产品的固定费负担增大，利益减少。 第二条，就是生产负荷计划（生产量和生产能力）。这是检验现有的生产能力是否能够达成预定的生产计划量（这种情况，下包括预测）。对于生产能力，如果预定生产量大的话，会造成「负荷过大」，相反如果对于生产能力如果预定生产量少的话，会造成「负荷过小」。对于这种负荷的超过/过小，生产管理部门都要研究其对策。

图2.1 生产准备的周期和销售准备周期的差 购买准备周期 生产准备周期

销售准备周期

生产活动

最小的预测时间 制造准备周期 检验结果 对策 生产能力＜生产负荷 （超过了生产负荷）

 设备能力的增强  自动化（工程改善）  制造直接工作人员的增员  社内流动  重新预测  纳期调整  研究外发加工  生产机种的检查

生产能力＞生产负荷 （低于生产负荷）

 订单量的扩大  处理设备・废弃

 人员的削减  社内轮流  交货期的调整  外发加工品内作化

表2.2 生产负荷计划及对策

第三条，在库，运用产品构成制定有效的生产计划。 以上一旦制定生产计划，要进行所要量的计算（生产数量×依据部品表中所必须的部品数量及拥有在库量），进入了购买计划阶段。

图2.2 所要量计算的方法 ２．３ 购买计划 购买计划原则上是必须要以所要量的计算结果为标准原則。好不容易在系统里计算出来的所要量计算，却出现了又要被迫在计算一次的事例，如果不追究为什么要这样做，就会造成失去购买计划信赖性的后果。这些问题的起因一般为「作为基础数据的购买产品投产准备周期的设定」、「接受短纳期订单，纳期变更」、「设计变更」、「生产计划的变更」。生产管理部门为了要提高购买计划的精度，必须采取充分考虑计划变动的原因的管理。 所要量计算结果被承认后，向供应商（供应商）做发订单的准备。

図2.3 购买计划变动原因 盘点差异（在庫精度） 设计变更（仕样变更）

为了计算所要量的基础数据不完善（例 投产准备周期）

短交货期订单／交货期变更

生产计划变更（成品率） 所要量 计算结果 所要量 再計算

购买产品交货期拖延

生产计划 部品表 B/M

所要量计算

哪个部品，几个，何时完成 资材所要量计算

在库

剩余订单 B/M：Bill of Material ２．４ 发订单 对于供应商的订单，「供应商，图纸／仕样书编号、购买品仕样书内容，交货期，单价，订单数，交货地，交货包装单位等」包括各种购买有关的重要信息。订单要在办好规定的手续及负责人认可之后才能下订单。

（注）在生产管理中因管理系统发行票不同 図2.4 発行伝票の事例

２．５ 納期管理 购买部门纳期遵守率的目标通常会定为100%。如果发生纳期拖延納的状况，会给在库/制造/品质都造成直接的影响。对于订购纳期的提起纳入也是一样的。

現象 引发的主要影响 纳期拖延  制造计划的推延（生产计划的整体影响）  购买品不良的增加（高速生产）  因特殊运费给成本造成影响  顾客的交货期拖延（顾客满意度下降）  成为在库增加的原因（对于安全在库的影响） 提前纳入  在库的增加（在库流动率的恶化）  对于资金计划的影响（发成资金集中使用）  因受入检查保留的品质历时变化

表2.5 纳期拖延/早期纳入带来的影响

为了能按时达成纳期，督促虽然是很有必要的。可也不是问题的本质。督促工作会耗费很多的工数和通信费用。只是督促是不能按时达成纳期的。「丰田的生产方式等的组织构造」、「提供给供应商精度很高的信息」、「提高供应商的品质」、「供应商的工程改善」等等、供应商/购买部门要互相合作，配合。作为改善目标完成「供应商 纳期完成率」等。 ２．６ 接收处理 根据本公司指定样式的交货单（从订单导出来的东西）确认纳品是否为购买品。确认事项为「品目属性（品名，图号，样式，厂家名称等）的确认，数量，纳期，包装外形，外观，批号，粘贴上现品票，其他等」。被雨淋湿的货物及包装上有损伤的货物在打开包装时要小心对待。供应商或受入检查部门等需要对其进行调整。必要时可作未开箱退货处理。 接收处理时，一定要进行批号管理。这是公司内部批量管理的开始。对现品票进行明确识别表示。 纳入处理过的购买品，识别后，转移到不容易混入的合适保管场所内（例 受入检查前的放置处）。转移后，同受入检查部门进行有关纳品的联系。（发行受入检查依赖书）。

订单 本社管理

订单 供应商管理

交货单 现品票 检查依赖书 检验票

本社购买担当用 納期管理 检查合格后作验收处理，提交财务部门

在供应商贴上交货现品 供应商做的交货单 供应商用

接受交货后，提交受入检查部门