组织诊断管理咨询作为一个行业，其存在的重要性已逐渐为我国的企业界所接受，国际上知名的咨询公司以及台湾、香港的一些不太知名的咨询公司都纷纷进入我国，共同分享管理咨询这一块蛋糕。
当然，我国的管理咨询业还存在许多问题，境外的咨询公司由于中国的特色以及文化的差异，在取得一些成绩的同时也有不少失败的安例。
国内的咨询从业人员，由于素质的原因，对管理理论的理解并不深刻，又缺乏实践经验，通常不是在推销其咨询业务，而是在做管理宣传。
这些从业人员明知企业存在许多问题，但不知从何处诊断。
本人认为，企业诊断的切入点就是组织诊断，它是管理咨询的基础。
本文共分四章，主要内容如下：第一章主要介绍国外管理咨询业的发展、我国咨询业的现状、组织诊断的内容、组织诊断的作用以及组织诊断的过程。
本章的目的是为了说明组织诊断是管理咨询的基础以及介绍组织诊断的内容有哪些。
第二章包括两个方面的内容。
第一个内容是企业治理结构诊断，本文认为研究企业治理结构的重点在于研究董事会应如何成为一个有效的、强有力的董事会，因此，企业治理结构诊断的内容主要包括企业治理结构的类型诊断、董事会职责的诊断、董事会人员的诊断。
第二个内容是功能结构诊断，这是组织设计的重点和难点。
对于功能结构的诊断主要包括组织结构形式的合理性诊断、职能部门设置的合理性诊断、各级人员的任务与职权的合理性诊断、管理幅度与管理层次的合理性诊断、团队的设置诊断以及事业部设置的合理性诊断。
在功能结构诊断中，职能部门设置的合理性诊断是重点和难点，对其合理性诊断要从企业的业务和关键业务、部门的功能、决策、部门间的关系、部门间的冲突进行分析。
第三章组织规范的诊断包括内部控制、管理基础、人力资源管理和组织文化等四个方面的诊断。
内部控制诊断主要从组织规划控制、授权批准、财务控制、内部审计等四个方面进行诊断，这部门分诊断既包括合理性诊断，也包括有效性诊断；管理基础主要从标准化工作、定额工作、规章制度等三个方面进行诊断，这部门分诊断主要是齐全性的诊断；人力资源管理主要是从组织规范的角度企业诊断进行诊断，因此，此部分主要包括岗位任职资格、工作说明书、绩效考评、工资报酬、奖惩机制等方面的合理性诊断；组织文化则从文化的健康性和文化的适应性两个方面进行诊断。
组织是企业经营管理的支撑系统，对企业组织进行诊断是管理咨询的基础。
企业组织诊断包括对企业的组织机构、部门设置、流程要素和授权管控等体系进行分析，判断其能否支撑企业各项经营活动的有效运作和促成企业战略目标的实现。
在咨询实践中，尽管不同企业所处的行业不同，但对于处在快速发展期的中小企业在组织方面还是存在一些共性的问题，主要包括以下几点：一、战略方向不明，组织机构缺乏前瞻性组织结构设计应以支持公司的发展战略、经营、管理的有效实施，改善资源配置效率、培养核心竞争力为目标。
企业战略是企业阶段性工作的目标，也是阶段性凝聚企业力量、调整企业内外关系的基准和原则，还是企业组织设计的基本依据。
但国内中小企业有明确战略的却不多，有的企业仅有大概的方向或年度经营计划，有的甚至就是摸着石头过河，走一步看一步。
尽管很多中小企业没有明确的战略，但这些企业基本都有明确的组织机构，其组织机构往往是根据企业的现有业务特点或现有人员能力设计。
这样设计的组织机构缺乏战略前瞻性，往往随着企业业务变化年年都要调整，有的甚至一年要调整多次，组织机构的调整势必造成部门组阁和人员调整频繁，增加企业的管理成本，降低管理效率。
由于战略不明晰，企业在组织机构设置时对外部变化缺少预期和必要的准备，当外部环境变化时，企业只能疲于应对。
二、管理层级多，管理角色错位企业的管理层级与企业的规模、管控模式和行业特点相关，通常管理层级越多，其管控难度就越大，响应反馈的时间就越长。
但有的企业由于历史原因，或管本位思想，也有的是为了对外联系方便，在企业设了各级副总、副经理和助理等。
我所咨询过的一个200多人的企业，从普通员工到董事长共有11个级别，员工汇报工作要逐层逐级汇报审批，严重影响了工作效率。
管理层级多，管理人员就相对增加，管理者又不能没有事做，只能是副总做总监的工作，总监做部门经理的工作，造成管理角色错位，对公司来说也是“大材小用”，人才资源的浪费。
由于高层管理者参与细节性的事务很多，基层员工和中层管理者也就不积极，所有事情往上集中，有的高层就会误认为“下面的人能力有限，无培养价值”，造成企业“内部有才不用却外部高薪求贤，空降兵因无空间施展能力又流失”的恶性循环。
