家乐福-存货管理

常见的存货管理方法

在企业经营过程中，存货管理是非常重要的一个环节。合理的存货管理不仅能够控制企业成本，还能帮助企业提高生产效率和利润水平。下面是几种常见的存货管理方法：

1.先进先出法（FIFO）

先进先出法是一种按照存货最先进入库房的方式进行管理的方法。具体来说，就是在售货时，将先进入库房的存货卖出，留下后进入库房的存货，以此来保证存货的新鲜度。这种方法适用于季节性商品和易腐烂商品的管理。

2.后进先出法（LIFO）

后进先出法是一种按照存货最后进入库房的方式进行管理的方法。其主要优点在于能够抵消通货膨胀对企业的影响，因为在通货膨胀时，成本高的存货都是最近进入库房的，而成本低的存货却是最早进入库房的，所以后进先出法就能够减少通货膨胀的影响。但是，这种方法在应对采购价格下降时并不适用。

3.移动平均法（MA）

移动平均法是一种按照存货的平均成本进行管理的方法。这种方法适用于商品价格波动较大的情况下，能够避免单价波动对成本价格的影响。移动平均法将固定时间间隔内的采购成本加总，并除以商品数量，以此来计算平均成本。

4.最低成本法（LC）

最低成本法是一种按照存货最低成本进行管理的方法。具体来说，就是在要购买存货的时候，选择低价的存货进行购买。这种方法适用于商品价格经常波动的情况下，能够降低采购成本。

5.公差管理法（TQM）

公差管理法是一种按照存货的品质进行管理的方法，其主要目的在于降低商品的不合格率。具体来说，就是设定一个标准，只有在标准内的商品才会被接受。当存货数量超过预期时，会出现过量存货的现象，而不合格商品也会增加成本。

在实际的存货管理中，不同的企业需要选择适合自己情况的方法，这样才能够使存货管理更加科学和高效。

西方国家零售企业　

在中国的跨国经营模式研究　

陈炜　华东政法大学商学院　上海　２０１　６２０　

【内容摘要】　随着中国经济的崛起及对外开放的　加快，世界零售业巨头都不约而同地将　目光转向了中国。中国的老百姓对诸如　沃尔玛、家乐福等享誉全球的名字已不　再陌生。它们在给中国老百姓带来种类　繁多的零售商品和购物便利的同时，也　给中国本土的零售业带来了前所未有的　挑战。他山之石，可以攻玉。本文通过　对西方国家零售企业的研究，探索其在　中国卓有成效的赢利模式，以便国内企　业应对日趋激烈的零售业竞争。　【关键词】　跨国经营；零售企业；西方国家　

一、西方国家跨国零售企业经营模式　（一）市场进入选址特点　世界零售业巨头来到中国，首先就面　临着选址问题。店址选择通常被认为是零　售经营中最重要的因素。尽管好的位置本　身并不能弥补整体战略的不足，但店址选　择不当会给整体战略带来无法克服的缺　陷。中国是一个领土广大的国家，是从经　济开放城市人手，还是打大城市战略，这　是西方国家零售企业面临的首要问题。　１９９５年，家乐福首先进入上海，其理　由是显而易见的，因为上海是中国的经济　中心，经济发达，人口众多，物流基础好，　并有广大的供应腹地。麦德龙立足江浙地　区，也以上海为主导，然后逐步扩展西部，　向西安等地进军。其实，西方零售业老大　沃尔玛早在１９９２年就被批准开店，但从接　受批准到第一间门店的正式经营，沃尔玛　整整用了四年时间。直到１９９６年，沃尔玛　在中国大陆的第一家店才出现在深圳。究　其原因有二；一方面，沃尔玛注重店址选　

项代商业　ＭＯＤＥＲＮ　ＢＵＳＩＮＥＳＳ　择，专门设立办事处，从事中国大陆的市　场调研；另一方面，沃尔玛由于谈判失败　而与自身首先看好的上海市场失之交臂。　不能说首选深圳有何不妥，但事实是，世　界零售业老大沃尔玛在华前八年一直没有　赢利，而家乐福在中国内地外资零售企业　中的排名稳居第一。也许原因诸多，但笔　者认为与不同的区位选址不无联系。　大的区位定位不同，具体的店址选择　也存在差异。家乐福的法文名是“Ｃａｒｒｅｆ　ｏｕｒ”，就是英文的“ｃｒｏｓｓｒｏａｄ”，十字交　叉路口的意思。家乐福在中国所有的店都　开存了路口，而日　多数还是其中一条马路　为主干道的那一种，同时具备相当面积的　停车场。其商圈半径，即以零售店所在地　为巾心，沿着一定的方向和距离扩展，吸　引顾客的辐射范围，一般都在３—５公里左　右，有时甚至达到８ｅ里。上海家乐福中山　公园店的辐射范围就向东越过了镇宁路，　一部分与乐购镇宁店商圈重合。位于上海　市水城南路２６８号的家乐福古北店，更是　直接抢占了上海高档住宅区的至高点，家　乐福在上海的选址可谓成功。家具零售企　业宜家家居也主要以繁华地段为主，如上　海的万体馆。而沃尔玛、麦德龙却不同，它　们将西方的经营布局直接移植到了中国，　选择了较为偏远的城郊结合部作为其门店　所在地。麦德龙主营批发业务，城郊结合　部既背靠城市又面向乡村，成本低，使其　商圈半径超过５０公里。可沃尔玛还是以个　人购买为主，私家车的普及率在中国又不　如西方，习惯了在步行范围之内或坐公　交、转地铁购物的中国人，还是更喜欢家　乐福那种位于交通方便的十字交叉路１３的　布局方式。　（二）货物供应链管理及销售货物来源　１、利用先进科技手段提高效率，发挥　当地现有物流资源优势　跨国零售企业普遍重视供应链管理以　降低成本。沃尔玛历来以其完善的信息系　统和现代化的物流配送体系著称于世，就　是家乐福也望尘莫及。它的信息系统就涵　盖了采购管理、存货管理等多个方面，集　配送、信息、结算于一体，速度快、准确　率高，对市场的应变能力很强。它还开发　了适合中国的所渭“零售商联系系统”，争　取利用信息科技进～・步掌握商品进货的主　动权。　家乐福的物流和信息体系不如沃尔玛　发达，可它却下放单店采购权，发挥当地　现有物流资源优势，依托供应商物流体系　和第三方物流实现配送。这种较为灵活的　物流体系很适合中国的现有国情。　２、就地取材，尽力降低成本　“采购中国”可以说是对跨国零售企业　在华采购最有力的概括。据统计，跨国零　售企业在华所售商品中，一般９０％～９５％　直接来源于中国。不仅货物来源于中国，　就是地区采购也考虑了地区优势。福州近　海，福州沃尔玛的生鲜食品就全部采购于　当地。２００１年，沃尔玛更是将其全球采购　总部由香港移至深圳，对其在华采购产生　了一定影响。　（三）市场营销模式　１、成功的形象塑造和广告　市场营销是一个较为宽泛的概念。就　零售企业而言，做好营销势在必行。其中，　形象塑造和，一告是不可或缺的。不断出现　的证据表明，零售企业形象与顾客的忠诚　度之间存在着正相关联系。　西方国家跨国零售企业普遍推行“采　购中国”战略，对采购和配送按时结算，　赢得了中国政府和相关企业的好评。在北　京申办２００８年奥运会中，虽然法国巴黎也　是奥运会的申办者之　，家乐福却毅然支　持北京，让中国人感到了法国企业对中国　的感情，提升了它在中国人心目中的形　象。中国区总裁兼首席执行官罗国伟新官　上任就表示，“家乐福注重企业的社会责　任，未来三年内将捐赠１００万欧元用于中　国贫困地区的教育事业。”此外，一些跨　国零售商店还在其结算处设立捐献箱，让　顾客自愿将购物凭条投入一些慈善机构的　

连锁型超市财务管理制度系统初探

[摘要]连锁超市自进入我国以来获得了充分的发展，现在连锁超市的门店数量和商家数量不断增加。在市场经济飞速发展，超市类零售企业的竞争不断加剧，在这种情况下，如何更好地实现连锁型超市企业的经营效益是每个企业管理人员所应思考的，这种经济效益的提高可以从人力、财务、技术等不同的角度入手来寻求突破口。本文拟从财务管理制度的角度出发，通过分析财务管理对于超市企业的重要性及其现行超市财务管理制度中存在的一些问题，并以此为出发点来探讨完善相关制度的系统措施。

[关键词]连锁型超市 财务管理 制度 初探

一、 连锁超市的经营状况概述

连锁型超市是经营同一类别的商品和售后服务的若干普通超市以一定的统一标准形式合并组成的整体，整合后的企业往往会通过企业外部形象、内部管理等方面来使相对分散的各独立门店集中在一个大的企业之下，这呈现给我们的便是标准化的企业形象、专业化的经营管理活动以及规范化的人事组织规范，实现一种复杂商业活动的简单化的同时获得企业的规模效应。连锁超市在经营的过程中呈现出价格体系上的低价和低利润以及较高的周转率来实现企业的利润；而在销售方式上，则采取开放式货架售货，通过自选实现大量消费和销售及商品较大的流通，这样的特点使超市企业能够获得较好的规模效益。从企业经营的角度来看，连锁超市的资金流、

物流的保障、人员和人事、财务管理、服务等方面都是不可或缺的，只有将上述各方面做好才能在竞争日益激烈的连锁超市行业中占有一席之地。这种连锁超市的经营以家乐福和沃尔玛等超市最为典型。

二、 连锁型超市财务管理制度的重要性

连锁超市的经营管理和企业效益的实现是财务、人力等多方面共同作用的结果。现阶段，连锁超市已经进入到异化竞争的阶段，连锁超市企业会以更快的速度和更大的规模进入更为残酷的竞争阶段。企业竞争力的提升要有更快的发展和更高的管理水平。这种管理水平的提升是多方面的，就企业经营状况和效益的提高而言，财务管理制度的作用不容忽视，对于连锁超市企业而言，财务不应仅仅是公司出纳或者会计的职能，它应该涵盖会计、财务和管理以及税务等方面的职能。

这样的理解是不正确，VIM作为一种合作性策略，目的是用户和供应商双方都获得最低成本。作为供应链的一环，双方共享库存只是对管理权进行转让，因此不存在一方零库存一方库存压力上升的情况。所以供应商管理库存不是关于成本如何分配或由谁支付的问题，而是共同协作减少总成本的问题。

核心思想：

VMI作为ECR中的运作模和或管理策略之一，其核心思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，行使对库存的控制权，是一种可以对库存管理进行持续改进的合作性策略。

实施步骤：

第一步，为了使供应商及时准确的掌握需求变化的有关情况，由批发商进行的需求预测与分析功能集入到供应商的系统中来，需要建立客户情报信息系统。

第二步，供应商要很好的管理好库存，必须建立完善的销售网络管理系统，保证自己产品的需求信息和物流的畅通。

第三步，建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数，库存信息的传递方式。

第四步：进行组织机构的变革，因为供应商管理库存改变了供应商的组织模式，新的职能的产生，必然要进行组织机构的变革。

主要效果：

雀巢 家乐福

交易成本降低 交易成本削减

在库库存下降和风险降低 在库库存下降和风险降低

信息化导致间接费用的降低 企业营销渠道更加通畅

人力方面等支出费用降低 降低价格波动的影响

流通费用的降低 排除中间环节，降低流通费用

评价：

VMI存货管理模式突破了传统存货管理思想的束缚,独树一帜地让供应商替零售商进行存货管理,是一种适应现代化生产和销售活动的存货管理模式,体现出一种供应链合作管理的思想,所以国际上有越来越多的企业尝试着应用这种存货管理模式。在这种存货管理模式下,零售商和供应商的关系中有着一定的委托代理关系,供应商接受零售商的委托代其进行存货的管理,但如果双方的合作关系不够稳固的话,就可能会出现道德风险问题,供应商可能会损害零售商的利益来满足自己的利益,比如夸大存货的需求量,使自己生产的产品能够卖出去更多。针对这种情况,必须采取相应的应对策略,比如建立互利互惠的合作机制,加强双方的合作关系,避免出现信息不对称导致的道德风险问题。