人力资源案例探讨：最有价值的员工

（五）员工工资水平的市场化决定
•美国企业通常以市场机制决定员工的工资水平 ，普遍实行“岗位等级工资制”，岗位工资是 指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评 价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据 ，工资多少以岗位为转移，岗位成为发放工资 的唯一或主要标准的一种工资支付方式。岗位 工资是与岗位的重要性，工作的难易程度相称 ，体现岗位价值的工资。
宝洁的人才公式： 人才=观念+方法+投入 其中，方法为培训体系，投入为资金、人才的投入。观念就是该不该培训、会不会白花钱这两个问题的答案。 宝洁是一间学无止境的公司。在美国总部，宝洁建立了培训学院。在中国，也有了专门的P&G培训学院。其特点有三： 一、全员性、公司所有雇员都有机会参加各种培训。 二、全程性、内部提升制客观上要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。 三、针对性。公司根据雇员的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。
这种工作环境体现着微软崇尚高度独立的企业文化，且能做到对员工的挑战 和考验。公司的每一座办公地点都有X 型的双翼和各种各样的棱角，使每个办 公室的窗户增多，员工可以很好地欣赏附近的风景，但也只有聪明的人可以在 这复杂的过道中找准自己通过的路线
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宝洁的人力资源战略
“如果你把我们的资金、厂房
及品牌留下，把我们的人带走，我们的
业绩衡量和报酬制度
Master
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大学化的相对独立的工作环境
到过微软总部的人都会感到，这与其说是公司，不如说是一座大学。这里没 有高楼大厦，30多座建筑都建得比较低。公司的年轻职工们骑着单车上班，一 直可以骑到走廊里。总部的每一位员工都有一间自己相对封闭的办公室，在那 里，无论是开发人员、市场人员、还是管理人员都可以保持个人的独立性。

人力资源管理案例全集如何使用案例I、案例法是促进与加强组内思想交流手段，特别适用于开展与维持讨论。

在讨论中是否能对问题形成一种解决办法是不重要的。

重要的是每个参加者要觉得讨论中的探索、分析与观点的对比，帮助并扩展了他的懂得。

案例表述实际发生的事件笔确实存在的经营状况。

实际名字与具体数据可能被隐去了。

为了节约学员的时间，案例的历史信息、数据等都简化的，因此读者常常看不到实际的全部信息。

但这不应使研究的人为难。

他应在所给信息之外补充他认为必要的事实或者数据，作为推断的段设。

II、劝读者不要去关心该案例是如何解决的。

往常某人曾怎么做并不重要。

假如案例表述中提到了最后的行动或者决策，那只是由于最终的决策过程履行要这一部分。

案例通常在具体生活中的最后结果之前突然停止描述。

讨论的中心将是“为什么”、“如何”而不是“什么”。

同样，案例也不打算评价“好的”或者“坏的”分析。

这种分析留给学员做，作为对他们的挑战。

III、案例中可能包含一些读者认为无关的材料与表述。

但是必需记住，实际生活中的决策能力取决于有意义的事实与不重要的事实的，在案例中提及的材料是生活实际的一部分。

还要记住，你组内的同伴，可能关于“不相干”有不一致的看法。

事实上，讨论中出现的这种不意见正是案例法技术的价值。

学员有权同意或者拒绝案例中任何假设或者定义。

换句话说，他有机会在这场智力训练中做他自己的日常工作中同样的推断。

再重复一下，案例本身并不预示“好、坏、对、错”只是在某个时刻，的确有个人曾象例子所描绘的那样行事的。

下面用问题表达的几点建议在研究案例中可能是有用的。

如何准备案例分析对这个问题也与案例分析一样没有唯一正确的回答，最终由每个人自己找到一个方法。

仅建议如下：1、将全部案例读一遍以取得整体印象。

在读时，不要想着去分析它。

2、再认真读一遍，划出你认为有意义的地方，并在空白处做点记录（常是问题式的）。

3、试着定义问题。

问题是什么！什么是问题的症状？假如有几问题，哪一个是基本问题，然后写下全部问题，基本问题、次要问题。

２ ０ １ １ 年第 ４ 期
学报
副总裁职务 。 牛根 生 辞 职 后 ， 自己原来的老部下也相继被伊 利免职 。 他们一起 找 到 牛 根 生 ， 希望牛根生带领他 们重新闯出一条新路 。 除了伊利人事和财务的负责 人， 伊利各个事业部 的 一 把 手 领 导 都 到 了 牛 根 生 这 里。 牛根生正式注册了 “ 蒙牛乳业有限 １ ９ ９ ９ 年１ 月 ， ， 责任公司 ” 许多在伊利工作的老部下纷纷投奔而 来， 总计有几百 人 。 牛 根 生 曾 经 告 诫 他 们 不 要 弃 明 投暗 ， 他自己也不能 保 证 蒙 牛 一 定 会 有 一 个 光 明 的 未来 。 但是 ， 老部下 们 义 无 返 顾 地 加 入 了 蒙 牛 的 团 队。 （ 二） 典型案例 “ 从伊利到蒙牛的牛根生 ” 的核心 员工流失原因分析
图 １ 伊利集团核心员工流失分析模型图 伊利集团企业领导缺少海纳百川的胸怀 １． 由于牛根生在企业中的威望越来越高和其创造 使得伊 利 集 团 企 业 领 导 对 牛 根 生 心 生 的不俗业绩 ， 妒忌 ， 最终的结果是牛根生被企业的领导扫地出门 。 伊利集团企业领导缺少与核心员工的沟通交 ２． 流 伊利集团企业领导最初对伊利的战略思想是稳 而牛根生的战略思想却是大胆挺进 ， 利用一 中求升 ， 切可以利用的手段和资源让伊利飞速发展 。 如果伊 利集团按照牛根生 的 战 略 思 想 发 展 ， 就会对伊利失 控 。 不过 ， 当牛根生意识到这一点的时候 ， 他就很难 伊利集团领导对与牛根 在伊利施展抱负 了 。 同 时 ， 生有关系的核心员 工 进 行 排 挤 和 压 制 ， 使得伊利集 团大批核心员工投向了牛根生 ， 也正因为此举 ， 成就 了后来的蒙牛事业 。 伊利集团采取了让人心寒的 “ 连坐 ” 思维 ３． 伊利中还有一大批中高 牛根 生 被 企 业 免 职 后 ， 层领导干部都被免职了 ， 换句话说 ， 企业中凡是和牛 ， 根生有点关系的 ， 无论职位高低都受到了 “ 连坐 ” 他 们或被免职 ， 或被降职 ， 似乎都在企业的排斥之列 。 ５ ４

案例1-2福临汽车配件有限责任公司的人事制度改革1、福临公司是怎么同意把人事权下放给各车间主任的？为什么看来这套办法还算有效？福临公司在创业初期，把人事权下放给车间主任，是因为其高层领导任并没有从战略的高度来设计、规划企业的未来发展（从创业阶段到集权阶段），忽略了人力资源管理这一重要环节，也没有明确的管理体系，而导致责权不明﹐于是出殃了长达7年之久的人事权下放﹔福临公司在创业初期，公司规模不大，人事管理简单，把人事权下放给车间主任，一来可以优化人员配置，可以人尽其才﹐才尽其用。

二来可以让基层干部心里上有一种成就感和责任心和积极性，团结员工，使公司上下一心，不断使公司发展与壮大。

所谓人事权就是不受第三方制约独立行使人事聘用、调动、任免权。

私营企业当然拥有独立人事权。

人事权指的是企业员工、干部及人事档案管理权，而非一般公司内部的行政人事权。

一般处级以上的政府机关部门，国有企事业单位，都具有相应的人事权，在政府人事部门设立了人事专户，这类用人单位办理人事方面的业务可以直接或经上级管理部门向政府人事部门办理手续，非国有企业不能直接面对政府人事部门，只有通过各级人才交流中心才能办理各类人事事宜。

2、你认为该公司这样处理人事职能恰当吗？若恰当，为什么？不恰当，又为什么？不恰当。

（1）企业发展到一定规模，人事管理职能化、专业化、规模化是必然的，对于人力资源的重视几乎所有由小到大的民营企业都有一个认知并逐渐接受的过程，销售和生产是企业立足的根基所在，但是当两者具备足够的积累亦即企业能够持续赢利之后，企业的现代化建设势在必然，所以福林汽车配件增设人事部门的初衷和出发点是正确的，只是在具体实践过程中由于对人力资源缺乏足够的认识和正确理解，以至于刀走偏锋。

但是面对刚刚开始人事的工作,对于不了解不熟悉的职位,他的表现不太好,没有表现出谦虚好学的态度,过于张狂,没有尊重老领导,没有搞好同事之间的关系,他遇到事情时,应该多像老同志,老领导询问相关的解决办法,而不是自己一个人争先,这样反而让领导同志反感,最终也导致自己的失败.经过这件事,小郭应该明白,工作是靠大家的,不是一个人就能把所有的事情处理好的,只有充分发挥团队的精神,谦虚谨慎的态度,才能把工作确实的做好.3、郭翰文改行去干人事，是否正确？为什么？答:我认为不对，他的做法不对。