年度销售计划九步法

年度销售计划九步法

2017-12-27制订销售计划时豪言壮语，总结销售计划执行情况时 唉声叹气，这是众多企业的通病。

要使销售计划行之有效，我们首先要认清什么是销售计划。 销售计划是我们为了达到销售目标而进行的统筹与设计。 制订销售计划的目的不仅在于销售目标量的分解并落实责任，更 在于使我们明确为了达成销售目标需要采取哪些行动、执行哪些任 务。

同时，销售计划的制订与执行控制是销售管理的核心内容，如何 将计划目标分解为每个执行环节可实现与评估的任务，是销售计划成 功执行的关键。

滚动销售计划系统就是帮助销售管理者将销售计划分解为具体销 售任务的系统。

下面我们向大家介绍一套多家跨国公司销售部门长期应用且被实 践证明是卓有成效的销售计划系统，我们称之为销售计划九步法 :销售 目标确立T销售目标月度分解T销售计划销售商分解T月度实际销售 情况计划预测T销售计划月度通路分解T销售计划月度零售网点分解 T销售商、通路、零售网点销售任务描述 T可能存在的差异情况预测 分析T每月（滚动）差异原因分析及改进措施描述。

步骤一：确立销售目标销售目标包括：销售量、销售商数量、有 效零售网点数、销售单位成本、有效市场定价、应收款规模。

这些目标通常为年度目标

操作注意事项 1.销售量目标的确定通常带有一定的盲目性，这是

销售计划制订的最大难点。

2. 确定销售目标的方法：目标倒推论证法。

举例某企业XX年的销售实际完成量是2亿元，我们先假设XX年

的目标销售量是 3 亿元，其间有 50%的增加量。

论证的第一步：我们是否拥有达到这个增加值的资源。 比如产品的明显差异优势、经验丰富执行力强的团队、不断增长 的市场规模、充沛的资金准备等。

论证的第二步：预计在未来一年内公司资源的变化情况。

比如替代品的出现、市场规模可能的停滞或萎缩、团队骨干的离 职、融资环境的变化等。

论证的第三步：公司是否具备应对上述变化的能力和切实可行的 举措。

比如研发新产品、拓展产品用途来刺激市场发展、制订更加有吸 引力的员工激励方案、发现新的融资渠道等。

经过上面的论证，如果目标销售量无法达到或还可以抬高，那么 就需要重新设立销售量目标并重复上述的论证步骤，这样我们就可以 得出一个适合公司的销售量目标。

论证越详细，目标就越贴切。

销售目标一旦确定，整个公司的每根毛细血管都必须随之而动

步骤一工作样表（见 p60 表 1）表 1：确定年度销售目标操作表 年度销售目标描述销售量销售商数量有效零售网点数销售单位成本市 场定价应收

款规模市场支持上年度销售实际完成值汇总销售量销售商 数量有效零售网点数销售单位成本市场定价应收款规模市场支持年度 差异销售量销售商数量有效零售网点数销售单位成本市场定价应收款 规模市场支持年度销售目标论证产品资源团队资源市场资源资金结论 （修正值）销售量销售商数量有效零售网点数销售单位成本市场定价 应收款规模市场支持步骤二：销售目标月度分解计划通过这个步骤我 们将年度销售计划目标分解为月度销售计划。

操作注意事项 1.被分解的销售目标不能仅为销售量目标，还应包 括年度销售目标涉及的其他内容。

常见的月度销售计划分解往往只有销售量的分解，这种分解除了 明确月度的销售任务外没有任何意义，行政性大于客观操作性。

2. 月度销售计划还应包括实现这些目标所必须完成的任务和基本 的销售行为、动作、活动。

3. 与月度销售计划配套的市场支持计划要素必须同时罗列清楚。

步骤二工作样表（见表 2）表 2：销售目标月度分解计划操作表 计划责任人备注： 1.月度销售计划分配比例； 2.月度销售计划分配理 由； 3.何人协调； 4.何人支持。

销售量维护分销商数减少分销商数维护零售网点数新增零售网点 数其他月份指标1月2月…•步骤三：销售计划销售商分解在这个步 骤将销售计划分解到每个销售商。

分解的内容包括所有销售目标，尤其是产品项细分要具体到规 格、型号、颜色等产品细分特征。

操作注意事项 1．对于经销商的销售计划包括年度计划所涉及的 内容。

基于不同企业与经销商的谈判地位不同，有关应收款及市场支持 方面可做适当的隐藏。

2．经销商的销售计划要包括经销商可能或必须发生的销售或经 营动作。

3．必须由经销商签章确认。

步骤三操作样表（见表 3）表 3：销售计划经销商分解计划操作 表经销商：计划责任人：经销商确认（签章）：销售目标如何陈列如 何促进销售预计投入资金预计资金周转周期预计毛利月份指标 1 月 2 月•…步骤四：月度实际销售情况计划预测进行月度实际销售情况的 计划预测（进销存预测），包括每月销售目标执行的分解预测、销售 商库存数的销售预测和新增网点数的计划分解等。

操作注意事项 1.销售完成预测必须以具体的客户为对象，切忌空 泛，要求能推导出具体订单及其。

2. 销售完成数不仅是计划数，更是客户实际消化数。

3. 预测订单需详尽到订单内容、预计执行时间。

4. 需要客户（如经销商）的确认。

步骤四操作样表（见表 4）表 4：月度实际销售情况计划预测样 表经销商：计划责任人：经销商确认（签章）：销售目标上月末库存 本月计划提货数本月末库存本月计划实销数本月订单安排步骤五：销 售计划月度通路分解通路指实现销售的客户对象类别，包括专业形象 店，专业市场，三、四级市场零售网络，消费者直销和超市（卖 场）。

按实际销售目标进行计划分解。

操作注意事项 1.对于采取经销商（代理商）渠道模式的企业，通 路指经销商（代理商）以下的客户类别。

2.对于采取直供的企业，通路是指其直接面对的客户类别。

3. 通路客户的罗列必须详尽，这样才是代表所有的销售可能。

4. 需得到经销商的确认，通常我们建议本步骤由企业与经销商密 切配合完成。

步骤五操作样表（见表 5）表 5：销售计划月度通路分解计划操 作表经销商：计划责任人：经销商确认（签章）：销售目标专业形象 店专业市场三、四级市场零售网络消费者直销超市（卖场）步骤六： 销售计划月度零售网点分解前五个步骤其实都是关注公司与经销商的 销售合作关系及批发（移库）关系。

步骤六的作用在于解析消费者如何在零售环节获得产品（实 销），所以它是销售目标得以长期实现的承上启下的关键环节。

要以城市、隶属销售商责任关系为界，对每个零售网点的陈列及

实际销售数进行计划分解。

操作注意事项 1.对所有零售点进行销售计划分析分解。

2.超市、卖场以具体的公司系统为对象，有条件的可以单店为对 象。

其他的也可以类别为对象，如 c 类店、夜店等。 3.如有经销商参与销售，经销商须对零售点网点分解进行确认， 企业最好与经销商共同完成月度零售网点分解。

步骤六操作样表（见表 6）表 6：销售计划月度零售网点分解操 作表经销商：计划责任人：经销商确认（签章）：销售目标零售店 a 零售店 b 零售店 c 零售店 d 零售店 e 步骤七：销售商、通路、零售网 点销售任务描述本步骤是对未来市场实际销售的设计与统筹，是实现 销售目标的最后一公里，销售计划能否变成现实就看这一步骤。

本步骤的内容包括：为完成销售计划，销售商、通路、零售网点 需要完成哪些销售任务，为完成这些销售任务，公司销售中心、各销 售任务责任人又需要行使哪些使命及如何配合。

操作注意事项 1.任务描述主要包括谈判、传播、服务、推广、促 销等主要活动如何进行。

2.需要管理、时间的协调与人财物的配合。

3.需要商家确认，最好共同完成任务描述。 步骤七操作样表（见表 7）表 7：销售商、通路、零售商销售任 务描述操作样表销售商 /零售商 /网点：计划责任人销售阶段目标任务 描述完成时间需要的资源和配合经销商确认（签章）步骤八：可能存 在的差异情况预测分析本步骤主要用于一个销售月度结束后的销售差 异分析：分析竞争对手的情况及公司自身销售团队的能力是否导致计 划在执行过程中受到影响。

操作注意事项差异原因分析切忌空泛，比如仅仅将差异归结为产 品老化、竞争对手大力度促销、宣传促销力度不够等表象原因。

建议从以下方面进行原因分析 * 原有的销售环境是否发生了变 化； *消费者的需求是否发生了变化，比如从想要到想要更多再到想 要更好； *渠

道信心是否发生了变化，如果是就要准备进行鼓动乃至 渠道促销； * 产品或品牌给消费者的购买理由是否变了； *网点是否太 少；* 团队成员是否忙于别的任务而减少了实际的销售管理时间； *消 费者对服务的要求是否更高。

步骤八操作样表（见表 8）计划目标实际完成差异造成原因表 8：可能存在的差异情况预测分析操作表经销商：计划责任人步骤 九：每月（滚动）差异原因分析及改进措施描述这是一个销售计划周 期的收官步骤，主要目的就是应对市场变化，在销售目标不变的前提 下及时调整销售任务和行为，即通常所说的制订滚动修正销售计划。

具体内容为：每月末对上月销售计划的执行情况进行分析，找出 差异点并提出改进措施。

操作注意事项 1.改进或维护建议必须包括具体可执行的销售行为 和动作

2.必须落实到何人、何地、何时、做何事或何种行为动作，以及 如何检查。

步骤九操作样表（见表 9）表 9：每月（滚动）差异原因分析及 改进措施描述样表经销商：计划责任人计划目标造成执行差异原因改 进/维护建议在日常销售管理中，本步骤完成后月度计划从第四步开 始循环，年度计划则回到第一步开始循环。

销售计划九步法是一套较为庞大的系统。

各要素信息的准确性和时间的统一性直接关系到系统的有效性。

对于目前销售管理水平尚不高的企业，笔者建议选取其中的若干 步骤操作，循序渐进，不可不顾客观条件地全盘挪用。

别忘了，九阴真经是好，但也会让功力不深的人走火入魔