管理中最大的黑洞——执行力缺失
根据笔者多年在民营企业工作的经验，一家成功的企业，30%是靠策略、计划和方法，70％靠的是执行力。无论是你的策略、计划还是方法有多好、多实用，如果执行不下，那么其效果是什么？如果每一个员工都愿意每天用几分钟时间为企业想想。
[案例]
某一民营企业的老板计划参加明年初的某国际音响展会，年前就聘请了5个技术人员来开发（说是开发实际上就是拿来相同产品抄）专业功放和卡拉OK功放。老板把自己的计划告诉技术人员，要求每人一款机，必须在5月中旬搞出来；由于公司没有任何管理制度约束，老板有政策，技术人员有对策，事必躬亲的老板没有了办法，因为老板自己不懂技术；技术人员的工资从2000元也增加到3000元，死活就是拿不出产品来；本来想努力工作的技术人员，也被同化了，也学会了要挟老板，一声：“我不干了”，老板不得不给加薪；距展会的时间越来越近了，老板无可奈何，技术人员却想溜之大吉，可是，老板不甘心啊！养了你们近半年了，却没有绩效可言；但还是没有办法，走的还是走了；其结果在展会前都未能拿出一台像样的样机。那么原因何在呢？因为企业环境恶劣吗？当然不是了，办公室都不错，装有空调；生活上每天有10元的伙食也算还可以吧！问题的关键是没有“游戏规则”，虽然老板事必躬亲，但还是没有办法把自己的计划执行下去。当然，无论经济状况是好是坏，环境是好还是恶劣，今日的市场竞争比以往更加激烈，变动速度之快也属空前，老板们也变得更加不留情。
[分析]
我们面对的企业背景是家族企业，家族里面的关系是比较复杂，且管理人员和员工的素质通常都不高，老板都是事必躬亲。这个真实的故事勾勒出一条老板与员工之间的鸿沟，也颇能说明当今众多民营企业所面临最大问题的普遍症状。
在现代企业管理中新的企业管理理论和方法层出不穷。怎样制定策略，怎样进行组织变革，怎样进行绩效考评，等等。可是，应该如何执行这些新理念和新方法，却往往被视为是理所当然。许多管理者会认为执行属于细节事务，不值得企业管理者费神。这种错误的观念导致执行力成为民营企业管理中最大的黑洞。相反的，执行是管理者重要的工作。
根据笔者多年在民营企业工作的经验，一家成功的企业，30%是靠策略、计划和方法，70％靠的是执行力。无论是你的策略、计划还是方法有多好、多实用，如果执行不下，那么，其效果是什么？如果每一个员工都愿意每天用几分钟时间为企业想想。
[过招]
培养企业的执行力文化
企业要有执行的文化，对于企业管理者来说执行一项计划不是谈生意，是不能打折扣的。任何找理由、说困难或者就是不仔细用心去做好工作而稀里哗啦随便交差了事，对企业来说
工作效率是大打折扣。一个执行力好的企业，员工一定会“用心”去做事情；讲究速度、质量和纪律。老板早上交代的事，下午不做出来是不会回家的。有执行力的企业一定有追根问底的执行文化。
为了培养企业执行力的文化，企业的高层管理者（特别是在民营企业做高层的管理者）要亲身参与到公司的运作之中，对于公司运作之中的每一个细节要了解得愈多愈好，国内成功企业的高层管理者无一不是管理能力和专业技能等方面的强者。此外，就是要将公司的各项制度和执行力结合起来。假设公司将中基层管理人员的执行力分别定为A、B、C三级，那么，公司高层管理者就一定要打破情面，拉大三者间的奖、罚差距，这样才能培养出有执行力的文化。然而，大多数公司的老板碍于个人情，奖罚都是靠老板对员工的好恶，久而久之，员工就养成了拍上司马屁的习惯，就不会重视绩效了。所以，企业的高层管理者一定要有承受内外压力的韧性。
培养能执行的人
作为企业的高层管理者必须清楚策略、计划是要有人来完成的，如果没有人来协助你，你的策略、计划再好也没办法实施的。那么，你必须把知识和经验传授给你的下属，帮助他们，提升他们的能力是最重要的一个环节。命令别人做事与指导他们如何完成工作，其中有很大的差别。优秀的高层管理者会善于利用每一次工作的机会来给他的下属传授知识和经验。
改善流程、提高竞争力
有了执行的文化，有了执行的人才，下一步就是将执行的精神落实到企业的组织程序中。企业要基业长青，追根问底，最重要的还是企业的能力是否能胜过对手。而企业的能力来自组织流程。企业透过组织流程，将企业的各项资源转换成组织的能力。因此，组织流程成为企业竞争力的决定因素，组织流程指的是企业内正式或非正式约定促成的做事方法。企业透过一系列活动创造价值，组织流程就是进行这些活动的方式。例如组织必须要做售后服务的活动，以赚取顾客的终身价值，如何做售后服务是一个过程，服务人员如何回答顾客抱怨、如何对顾客进行技术指导等都是一个个的过程。这些过程可以是程序文件或是标准作业流程，也可以是固定习惯的做法。做法相同，结果也不同。当这些过程形成一整套制度后，组织的能力和绩效也就提升了。
各公司的策略大致相同，但绩效大不相同，道理何在？关键便在于执行力！虽然许多企业的成功能归功于策略创新、新的经营模式，创造出和竞争对手之间的差距，但若执行力不够，一定会被模仿者追上。“没有执行力，就没竞争力”。
. . .
执行力，决胜力 执行——是目标与结果之间“缺失的一环”；是公司没有实现预定目标的主要原因；是公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距；它不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；它是战略的一部分……执行，是企业在一年365天里最基本的常态。执行力，就是企业组织完成任务的能力。没有执行力就没有竞争力东北一家国有企业破产，被日本财团收购。厂里的人都翘首盼望着日方能带来让人耳目一新的管理办法。出人意料的是，日本人来了，却什么都没有变。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业扭亏为盈。日本人的绝招是什么？执行，无条件地执行。日本人的聪明在于，他们排除了所有羁绊，一针见血地抓住了企业的本质。那么企业的本质是什么？是领导者按市场需求预设一个目标，然后组织人员对此目标予以坚决的操作实现。更简约地说，企业的本质就是执行。显然，在目标——执行——结果这一企业基本流程中，目标的制定是高层在“很久很久以前”就敲定的事；结果的好坏，那也是一个财年或“很久很久以后”才能统计出来的数字；而企业在一年365天里的常态，却是所有员工在自己的岗位上为着企业目标不断奔忙、不断努力完成任务的那个过程。这才是企业生生不息的原因。所以一个企业实质上就是一个执行团队。由此我们认为，企业失败通常由两种原因导致：一是目标(战略)制定错误，一是执行不力——从领导者、中层干部到基层每位员工，他们无时不刻不是处在一种“执行过程”中，那么他们执行的绩效，此时显然决定着企业的命运——具体而言，他们在执行中体现出的态度、能力、速度、理念、品质、应变等因素的优劣，此刻都将成为企业命运真正的决定性力量。这就是执行力。全心全意立即行动，这是优秀的执行力；不痛不痒拖拖拉拉，这是低下的执行力。执行是如此重要，任何企业的成功都必然是执行的成功，任何企业的失败也必然是执行的失败，因为决策失败，说到底也是决策者对他分内工作执行的失败！执行是如此重要，企业间的竞争最终只是执行力的竞争。为什么满街的便利店，只有7-11一枝独秀？为什么满街的咖啡店，只有星巴克宾客满座？其实各家店策略基本相同，结果却大大相反，原因便在于执行力不同！权威人士说，一个企业的成功，30%靠策略，40%要靠执行。显然，执行比策略（战略）更重要，你可以不进行模式的创新，只需要像绝大多数企业那样采取尾灯战略，但是，你却不能没有完成任务的能力！而且即使你靠独创的经营模式，拉开了与竞争对手之间的距离，但若执行力不够，就一定会被模仿者追上！天下企业千千万，成败的决定性因素往往是执行力，因为只有执行力才是真正直接对结果产生作用的力量；老板的执行力将决定公司组织的执行力，个人的执行力则是个人成败的关键！只有靠执行力，成功的企业
没有执行力，就没有竞争力。如何快速完成任务，最重要的不是去看远方模糊的，而是要做身边清楚的事。 在作业的过程中，缺少良好的方法，工作中缺少科学的监督考核机制，基层执行不力，公司的企业文化没有形成凝聚力。 管理者没有常抓不懈；管理者出台管理制度时不严谨，朝令夕改，让员工无所适从；高层己身不正，虽令不行；执行的过程过于繁琐、不合理；在作业的过程中缺少良好的方法。。。 为什么看似雄心勃勃的计划总是一败涂地——缺乏执行力！ 为什么好的决策总是一而再，再而三的付诸东流？——执行力不强！ 为什么付出比计划多了十倍，结果却不到计划收益的1/10？——执行力黑洞！ 为什么企业陷入“高层怨中层，中层怨基层，基层怨领导”的怪圈~ 课程大纲 一、前言 1、执行力问题： A）为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果？ B）为什么事必躬亲反而弄得更糟？ C）为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机？ D）为什么同样的计划，同样的策略，业绩却相差十万八千里？ 没有执行力，战略变形、纸上谈兵、计划打折、组织丧失生命力 2、执行力定义：
A）执行力、战略、执行、组织管理之间的关系 B）执行的“热炉”原则 C）西点军校为什么这么成功，有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理然后，董事一级以上的是五千多名。任何一个商学院都没有培养出来这么多！ 二、为什么企业没有执行力； 1、企业执行力缺失的分析； 2、文化原因： A）中国讲究人治文化，讲究用人不疑，疑人不用； B）中国讲究清谈文化，讲究“大道无术”，缺乏量化管理传统； C）中国讲究面子文化，我们讲究“以情理服人”，情在前，理在后，而现代企业是一种利益文化，讲究“以理情服人”，理在前，情在后。 3、制度原因：责权利不清晰，流程不清晰，流程的梳理过程就是权力的分配过程； 4、人员原因：没有执行，公司就要负债，优秀的执行人才是免费的，平庸的人才是昂贵的； 三、打造强大的执行力措施之一——建立执行型的企业文化； 1、为什么要建立执行型企业文化； A）执行基因的建立；
执行力：管理中最大的黑洞 在现实中，每一个企业都会被种种导致执行力低下的问题所困扰，当然更多的企业并未察觉。它们看上去是那么琐碎而复杂，让人焦头烂额，老板们常常如此感叹："是啊，可又怎么办呢？"其实他们都没从理论上认识到：执行，是企业管理中最大的黑洞。 毫无疑问，现实中存在着大量悄悄衰亡的企业，甚至它们有许多还来不及诞生，就在雄心勃勃的筹划之后不了了之；更有成千上万的企业，默默地按照市场需要努力寻求发展，最终却不知不觉地死亡。 人们通常会把责任归咎于战略决策失误。但在大多数情况下，战略本身并不是原因，因为他们追随的是潮流；策略也没有错，因为他们谙熟并按照正确的利润模式在操作。那么，究竟是什么原因导致企业失败？ （一） 相信所有人对下面的说法都深有同感：许多企业常常是策略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流于"口号管理"，策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上，也未将目标、执行方法列出时间表，更没有根据达到的程度订立赏罚标准。这些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的规章制度大而化之地进行。 这样的企业，必然患上一种"组织末梢神经麻痹症"，越到执行最关键的基层，员工越是对工作拖拖拉拉，习惯了不痛不痒、马马虎虎，习惯了得过且过、敷衍了事；一旦认真起来，却又呆头呆脑不知灵活变通。他们会私下给自己找理由："毕竟，公司于我何有哉！"一旦整顿来临，头一低，风头过了，"又是一条好汉"，依然我行我素。这就是公司基层执行力败落的表征。 这样的基层员工，在每个企业中都大量存在。 同时，几乎每一个企业中还活跃着这样一些人，他们是高谈阔论的思想家，他们是牢骚满腹的改革倡导者；他们常常身居中层要职，却将自己的"职责范围"视为"势力范围"；他们左右逢源关心每一个人和事，却最擅长在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言。有意思的是，恰恰是这种人，常常对公司决策的执行大打折扣，或是因为他们的既得利益受损，或是不愿接受挑战。这样的人，不但自己执行力欠缺，还影响他人的执行力的正常发挥。 甚至连中国最优秀的企业联想集团，也曾因基层和中层执行不力而险遭崩盘。 联想在1999年进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入。长此下去，联想必将瘫痪。最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态。柳在一次"遵义会议"上雷霆震怒："（ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！"李勤当即站起来："做不好，我下台，不过下台
执行力培训课程提纲(完整版) SASSI中层管理人员年度专项培训-执行力培训 学员版研究提纲 课程名称：《执行力培训》 培训课时：2小时 培训对象：主管级以上管理人员 培训老师：XXX 培训目的：帮助员工正确认识执行力及执行的重要性；分析组织与个人执行力低下的原因和方法，提高组织与员工的执行能力。 一、执行力知识概述
一）执行力的概念 1.什么是执行？ 执行是指将计划、决策转化为行动的过程。 2.什么是执行力？ 执行力是指个人或组织将计划、决策转化为行动的能力。从组织角度理解执行力，是组织能够高效地实现目标的能力；从个人角度理解执行力，是个人能够高效地完成工作的能力。 二）执行力的重要性 1.执行力对组织的重要性 1) 执行力低下是企业管理的最大黑洞，会导致计划无法顺利实施，影响企业的发展。
2) 强大的执行力是实现战略的必要条件，只有高效的执行力才能实现企业的长期目标。 2.执行力对个人的重要性 个人的执行力是实现工作目标的关键，只有具备高效的执行力，才能在职场中获得成功。 二、执行力缺失原因 一) 组织执行力缺失的原因 1.没有形成强有力的执行文化，员工缺乏对执行力的认识和重视。 2.领导者缺乏表率，没有展现出强大的执行力，影响员工的执行能力。 3.制度、流程的缺失或不够完善，导致工作无法高效地完成。
4.没有找到有执行力的员工，导致组织缺乏执行力。 5.缺乏监督和考核，员工缺乏执行力的动力。 6.没有奖惩制度，员工缺乏对执行力的重视。 二) 个人执行力缺失的原因 1.借口多，不愿承担责任，缺乏责任感。 2.做任务，不做结果，缺乏目标意识。 3.拖延磨唧，缺乏行动力。 4.没有上进心，自我要求标准低，缺乏进取心。 5.意志不坚定，缺乏毅力，不能吃苦。 6.优柔寡断、不敢决策，缺乏决断能力。
管理中最大的黑洞——执行力缺失 根据笔者多年在民营企业工作的经验，一家成功的企业，30%是靠策略、计划和方法，70％靠的是执行力。无论是你的策略、计划还是方法有多好、多实用，如果执行不下，那么其效果是什么？如果每一个员工都愿意每天用几分钟时间为企业想想。 [案例] 某一民营企业的老板计划参加明年初的某国际音响展会，年前就聘请了5个技术人员来开发（说是开发实际上就是拿来相同产品抄）专业功放和卡拉OK功放。老板把自己的计划告诉技术人员，要求每人一款机，必须在5月中旬搞出来；由于公司没有任何管理制度约束，老板有政策，技术人员有对策，事必躬亲的老板没有了办法，因为老板自己不懂技术；技术人员的工资从2000元也增加到3000元，死活就是拿不出产品来；本来想努力工作的技术人员，也被同化了，也学会了要挟老板，一声：“我不干了”，老板不得不给加薪；距展会的时间越来越近了，老板无可奈何，技术人员却想溜之大吉，可是，老板不甘心啊！养了你们近半年了，却没有绩效可言；但还是没有办法，走的还是走了；其结果在展会前都未能拿出一台像样的样机。那么原因何在呢？因为企业环境恶劣吗？当然不是了，办公室都不错，装有空调；生活上每天有10元的伙食也算还可以吧！问题的关键是没有“游戏规则”，虽然老板事必躬亲，但还是没有办法把自己的计划执行下去。当然，无论经济状况是好是坏，环境是好还是恶劣，今日的市场竞争比以往更加激烈，变动速度之快也属空前，老板们也变得更加不留情。 [分析] 我们面对的企业背景是家族企业，家族里面的关系是比较复杂，且管理人员和员工的素质通常都不高，老板都是事必躬亲。这个真实的故事勾勒出一条老板与员工之间的鸿沟，也颇能说明当今众多民营企业所面临最大问题的普遍症状。 在现代企业管理中新的企业管理理论和方法层出不穷。怎样制定策略，怎样进行组织变革，怎样进行绩效考评，等等。可是，应该如何执行这些新理念和新方法，却往往被视为是理所当然。许多管理者会认为执行属于细节事务，不值得企业管理者费神。这种错误的观念导致执行力成为民营企业管理中最大的黑洞。相反的，执行是管理者重要的工作。 根据笔者多年在民营企业工作的经验，一家成功的企业，30%是靠策略、计划和方法，70％靠的是执行力。无论是你的策略、计划还是方法有多好、多实用，如果执行不下，那么，其效果是什么？如果每一个员工都愿意每天用几分钟时间为企业想想。 [过招] 培养企业的执行力文化 企业要有执行的文化，对于企业管理者来说执行一项计划不是谈生意，是不能打折扣的。任何找理由、说困难或者就是不仔细用心去做好工作而稀里哗啦随便交差了事，对企业来说
管理中最大的“黑洞” 企业执行力成了中国企业界流行的热门话题。如何理解企业执行力?有一则管理寓言很形象地展示执行力在上下级之间的微妙：在企业中领导所想的和员工所想的，往往不能得到有效地统一。执行力缺失，使领导者的所有工作都会变成一纸空文或一场空谈。 那么，企业如何避免出现执行力缺失呢?可以说，培养企业“执行文化”，是很重要的方面。 企业的执行文化，就是把“执行”作为所有行为最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学达州紫名都装饰地利用，所有不利于执行的因素都立即排除。以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从骨子里改变自己的行为。最终使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼的执行文化。 沃尔玛能一步步由小到大，由大到强，逐渐拉大和竞争对手的差距，它的成功之道就在于不断在传统模式中开发出适合业务发展需要的方式，充分为我所用，并不折不扣地加以执行。而一些执行力较差的企业大多会存在这样的“通脖，那就是不少管理者乐于做决定、布置任务，可在执行和落实的环节上却打了折扣，布置的任务和做出的决定难以落到实处。 那么，如何避免出现这种“通脖?由于领导比员工掌握更多的信息和资源，领导在领导风格上就不仅仅是一个起到监督作用的警察角色，而是一个教练加老师。就像是指挥一个新手开车一样，教练要想将自己的经验、智慧和要求传达给学车的学员，而且必须陪着新手上路，指导他如何加减档，如何踩油门。在以执行力为文化的企业中，领导必须参与到具体的运营过程中。只有这样，才能对企业现状、项目执行、员工状态和生存环境进行全面综合的了解，才能找到执行各具体情况与预期之间的差距，并进一步对各个方面进行正确而深入的引导。当领导者和各员工都在执行文化中愉快做事时，企业就会变得现代化和高效率。管理中那个“最大的黑洞”，也会消失无形。 然而，在企业中，由于员工的能力大小和品行不同，执行力也会有不同的表现。我们可以做一个类比：就像是老鹰和鸭子一样，虽然从表面上看有很多相似的地方，但从本质上却截然不同。老鹰能在高空盘旋注视四达州紫名都装饰面八方，而鸭子却只能在水面上生活，整天只会嘎嘎叫，什么都不会做。拥有一只老鹰远胜过拥有10只甚至以上的鸭子。因此，老鹰是我们成就的典范，任何企业都愿意拥有老鹰，而不愿意拥有许多个鸭子。 好的员工会在领导者的参与和交流中得到表现，领导者的亲和力和凝聚力也随之弥漫到整个公司中，执行文化便会呈现出一种令人陶醉的人情味，而变得更加活泼、团结、高效，而且开放透明。
什么是执行力，如何提高执行力？执行力是企业成功的一个必要条件，企业的成功离不开好的执行力，当企业的战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。 执行力是企业管理中最大的黑洞，管理学有许多的理论，告诉管理人员如何制定策略，如何进行组织变迁，如何选才、育才、留才，如何做资本预算等，可是，该如何执行这些想法，却往往被视为是理所当然，未曾有人加以探讨。作为管理者，重塑执行的观念有助于制定更健全的策略。事实上，要制定有价值的策略，管理者必须同时确认企业是否有足够的条件来执行。要明白策略原本就是为执行而拟定出来的。所以，提升企业的执行令就变得尤为重要。 执行力可以理解为：有效利用资源，保质保量达成目标的能力。在管理领域，“执行”对应的英文是“execute”，其意义主要有两种，其一是：“to do something that Has been carefully planned(using knowledge as distinguished from merely possessing it)”；其二是：“to complete a difficult action or movement，especially one requiring skills”。前者与“规划”相对应，指的是对规划的实施，其前提是已经有了规划；后者指的是完成某种困难的事情或变革，它不以已有的规划为前提。学术界和实业界对“执行”的理解基本上也是如此，其差异在于侧重点和角度有所不同。 执行力是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。执行力的关键在于透过企业文化影响员工的行为，因此管理者很重要的角色定位就是营造企业执行力文化。管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。如果员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好，管理者的策略自然能够彻底地执行。 一、提升执行能力 解决问题的能力不足，主要反映在执行能力欠缺，有效掌握与运用管理工具＋有效掌握与运用工艺技术＋工作经验与心得＋……一项工作要得以顺利开展，首先要有执行能力，即要“会做”。 员工能力水平能否充分发挥，决定其投入程度，而投入程度又受到公司对员工的要求和公司向员工提供的资源两个因素的影响。 首先，应该对执行人员进行执行前强化培训，让执行人员明白自己要做什么？该做什么？做到什么目标？这样才能目标一致，执行到位，各尽其责。 其次，要明白自己的工作依据。这是我们工作执行力的基础，也是我们工作执行的目标。这也就是说，要知道自己做的每一件事情依据在哪里，这些依据是否还在执行。 还有，要明白控制工作的关键点是什么。在这些工作里面，按照工作程序，我们往往要在一些单据上签字，这就是我们的工作控制点。我们签了字，就要负起相应的责任。 二、强化执行动机 一个人不仅要会做还要有工作意愿(动机)，即要“肯做”。充分发挥主观能动性和责任心，在接受工作后应尽一切努力、想尽一切办法把工作做好。作为中基
四原则，破解组织管理黑洞 四原则，破解组织管理黑洞 策略失败，70％是因为执行不力，鲜少是因为欠缺智慧或是远见！过去管理学即使谈执行力，都还停留在「执行力有何重要？」的观念陈述。以畅销书《与成功有约》影响全球一千五百万人的富兰克林柯维顾问公司，则把焦点落在「如何做到」的实际执行面，投入15年的时间、从全球超过一千五百个组织的执行经验，淬炼出「执行力的四修练」，告诉读者「如何才能贯彻执行力？」 明明有目标，也知道该做什么，但为什么总是不见成效？策略非常明确，为什么团队还是无法达成，终究以失败收场？大张旗鼓、倾全力推动的变革方案，为何最后还是无疾而终？ 领导人的最大挑战：执行！ 根据过往的经验显示，策略之所以会失败，70％是因为执行不力，鲜少是因为欠缺智慧或是远见！因此，所有的领导者都正为「执行力」这项挑战伤透脑筋；然而，也有些领导者尚未察觉。 倘若你是领导者，现在正设法让部属去做一件从未做过的事，或是采取不同于以往的做法；那么，不论你领导的是一个任务小组、一整个公司，甚至是一个家族、一间工厂，除非彻底改变行为，否则将无法获致明显成果。 为了成功，你需要的不仅是员工的服从，也需要他们的支持与投入。所有领导者也都知道，要使员工全心全意地支持与投入，并非易事。我们曾经完成过一千五百多件「执行力四修练」的推行，试图在真实世界所面临的挑战中测试并精修这四个修练。「执行力四修练」并非只是一个有趣的理论，而是一套已经过许多实例证明可行的实务。 执行力的四个纪律 我们和市场研究机构哈里斯互动（Harris Interactive）合作，针对全球十七个产业、一万三千名员工进行问卷调查，并完成五百家公司的内部评量。同时，也访查了近三十万名领导者和团队成员，使我们据此得出「执行力四纪律」的初步结论。
提高执行力从细节做起 执行力可分为狭义与广义，狭义的执行力是指一个人的执行力或某一件事的执行力等；广义的执行力是指一个组织、一个企业的执行力。执行力是企业成功的一个必要条件，企业的成功离不开好的执行力，当企业的战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。战略与执行就好比是理论与实践的关系，理论给予实践方向性指导，而实践可以用来检验和修正理论，一个基业常青的企业一定是一个战略与执行相长的企业。 一、企业执行力不强的原因分析 执行力低下是企业管理中最大的黑洞，主要表现在：一是工作中出了问题，总以为是别人的错。这是一种典型的推诿责任的表现。二是对制定的执行制度不能深刻领会，导致目标不能完成,执行过程马马虎虎，得过且过，敷衍了事。三是布置的工作不具体，没针对性，不做跟踪检查, 安排工作不到位，执行任务拖拖拉拉、没有紧迫感。四是应付工作，不求有功、但求无过。五是不能正确处理企业发展和个人发展的依存关系，总以为自己的付出远远大于回报，不能正确认识自己的发展和企业发展的依存关系，思想上好高骛远，工作上不脚踏实地，理解不到人生真正的价值是体现在平凡岗位的追求和奋斗过程之中。 成败关键在执行，而企业执行力差，将会直接导致在贯彻企业经营理念、实现经营目标上大打折扣，更重要的是削弱了干部、员工的斗志，破坏了工作氛围，影响了企业的整体利益。
二、提升企业执行力的有效途径 1、建立健全有效机制，提升执行力 企业要在管理模式和管理机制上下功夫，夯实制度管理基础，建立一个顺畅的内部沟通渠道，形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理机制，增加内部管理的公平性。企业只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，才能将管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，避免“多头领导”，从而提高管理的效率和管理的执行力。 2、有效提升领导者自身的执行力 领导者在执行中的作用是至关重要的。领导者只发布命令，不参与到执行中，就会减弱或丧失对执行的控制力。领导者不仅要关注各项具体工作的执行，而且要从具体执行中发现企业文化的不足或弊端，从机制、组织、人事等方面予以改进，使组织内部文化更充分地适应执行的要求。 3、全力提高中层管理者的执行力 企业中层管理者队伍是企业战略决策贯彻执行的中坚力量，其执行力举足轻重。提高中层管理者的执行力，具备较强的领悟能力、计划能力、指挥能力、控制能力、协调能力、授权能力、判断能力、创新能力。 4、在细节上下功夫，提升员工执行力 细节作风是企业成功的保证，是提高执行力的根本，对于一个企业员工来说，爱岗敬业，尽职尽责，把各项工作做细、做实，努
XXXX年当前执行力建设中存在的问题及强化执行力建设的途 径(可编辑) 行政权力建设中存在的问题及加强行政权力建设的途径余世维教授的著作《在执行中获胜》使我大为震惊。我突然在管理思维上有了启发。我真的受益匪浅。我也对我国农村电力企业的现状思考了很多。 执行力差是一些企业管理中最大的黑洞。 未执行工作计划等于零；未能实现通常会导致事半功倍，浪费心血。 如何在深化农村电力企业体制改革的新形势下取得更大的成绩，是企业执行力首先要探讨和研究的问题。 因为执行力到位是助推器，它可以促进企业的快速发展。 随着市场竞争的日益激烈，如何使企业的指令不衰减地到达企业组织的每一个神经末梢，已经成为企业关注的焦点。 作为一个具有巨大行业优势的电力企业，如何适应改革发展的需要，增强抵御风险的能力，确保企业健康稳定可持续发展，已经成为摆在我们面前的一个现实问题。 执行力建设是一个综合、的系统工程。 它要求整个系统各级、部门抓工作、严、精。 只有不断提高执行力，企业的重大政策和决策措施才能得到有效实施。 一、当前执行建设中存在的问题、思想认识不够。
理解上有一定的差距。部分地区县级供电企业综合实力较差，人员素质参差不齐。对执行力建设的含义、要求及其在企业改革和发展中的重要地位和作用缺乏全面的认识和正确的理解。 实现既简单又盲目。 把简单地重复上级文件和讲话精神看作是一种执行形式，而不是执行的结果，根本不能达到执行的目的。 或教条式的执行，偏离当地、单位的实际情况。 处决还没有结束。 执行力建设没有有效地渗透到管理工作中，政策的执行也不能总是坚持虎头蛇尾、不检查、不总结的原则。 决策不够谨慎和严格。 通常，决策是在没有充分调查和论证的情况下做出的，这导致由于在具体实施过程中缺乏可行性而无法实施这些决策。这降低了决策者的权威，并对行政权力的建设产生了负面影响。 合作精神不强。 各部门在各项管理工作中未能有效发挥承上启下的桥梁作用，沟通协调不足，创造性解决问题的能力不足，针对性和有效性不足，影响了企业决策的具体实施。 缺乏行政文化氛围。 企业尚未形成自己的执行文化，缺乏执行文化环境和舆论氛围。 两个+加强执行力建设的途径+领导干部是加强执行力建设的关键。
执行力才是核心竞争力 什么是企业的核心竞争力？这些年来，企业界一直争论不休，有的说技术领先是核心竞争力，有的说研发能力强是核心竞争力，也有人认为营销手段好是核心竞争力，不一而足。 实际上，这些说法都是片面的。企业真正的核心竞争力是应该是它的执行力。随着现代企业竞争的不断加剧，企业能否形成强而有力的执行力，在市场竞争中快速应变，决定着一个企业能否得到生存和发展。 盛大网络公司总裁唐骏认为，决定企业发展的有三种力量：商业模式占20%，市场机遇占30%，执行力则占50%。他断言，目前中国有很多经营状况良好的企业，5年之后会退出舞台，因为这些企业虽然抓住了市场机遇，或拥有先进的商业模式，但执行力的薄弱会彻底将其击垮。 海信集团总裁周厚健也认为，执行力低下是企业管理中最大的黑洞，再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。而企业执行力差，会削弱干部、员工的斗志，破坏工作氛围，影响企业的整体利益，长此以往，它将会断送企业的事业。 执行力才是核心竞争力，怎样才能形成良好的执行力？ 良好的执行力来自优秀的团队。决策是企业管理层的事情，但是一个好的决策能否不折不扣地得到及时执行，却要靠优秀的团队。执行力好的企业，其团队中的每一个执行者都能够具体问题具体分析，拿出与市场情况和总部战略相吻合的执行方案来，并加以有效执行。如果团队作战能力不强，就不能将好的决策落实下去，导致好的决策落空，或是执行过程中出现拖拉和马虎了事，使决策无法达到应有的效果。 同时，决策层在决策前，也需要得到中层和基层的信息反馈，执行力差的企业，信息反馈往往滞后，这样，也会导致决策失误。因此，一个执行力强的企业，必定先有一个优秀的团队。 良好的执行力离不开充分授权。时下是个性化消费时代，消费者对商品的要求越来越高，
【执行力篇章一】：如何认清企业的管理“黑洞” 【易卓数据导读】：“执行力低下”也已日益成为企业管理中最大的黑洞，再好的策略也只有成功执行后，才能够显示出其价值。 8月8日，在“易卓2014年第一期企业管理沙龙”活动上，很多中小制造业企业都提到一个共同的难题——现有的团队如何管理并对上级要求的内容积极的执行落实。一个企业或产品运作成功与否，需要经过艰苦卓绝的过程，即便这样，每年的企业淘汰率还是很高。这其中包括战略定位和战术整合等宏观因素，即便这个宏观因素都解决了，却缺少一个高执行力的团队来协作，那同样是一种失败，因此企业的执行力变的更为重要。 企业在发展的过程中会遇到很多问题，而其中最重要的莫过于执行力所带来的管理问题了。执行力不好经常表现为以下几个方面： 1、不能将好的思路落实于具体的执行时间表上，导致好的思路和策略成为空谈。 2、安排工作不到位，执行任务拖拖拉拉、没有紧迫感，效率低下。 3、执行过程马马虎虎，得过且过，敷衍了事，执行后的工作结果使目标落空。 认识企业的管理“黑洞”——执行力 什么是执行力？企业界从各自的角度对执行力的含义作过较多的论述。 1、戴尔公司总裁迈克尔·戴尔认为：执行力就是员工在每一个阶段都一丝不苟地切实执行。 2、联想公司的柳传志对此的理解是，所谓执行力就是选拔合适的人员到恰
当的岗位上。 3、美国《执行》一书的作者拉姆·查兰博士说：“知道做什么，选择正确的人来做并持续激励他们，最后传达和显示结果，这就是执行。完成这一过程的能力就是执行力”。 尽管对执行力的理解不一而足，但通过以上分析可以看出执行力之于企业管理的重要性。随着战略管理在企业界实践的不断深入，如何提升企业的执行力越来越为企业界所重视，执行力是企业战略实施的根本保障。实施企业战略管理包含战略制定及战略执行等方面。战略正确并不能保证一个企业取得成功，而成功的企业一定是具备了正确的战略和卓越的战略执行力。 凡是发展快速而且良好的企业，都是执行力很好的企业。就连世界首富比尔·盖茨也坦言：“微软在未来十年内，所面临的挑战就是执行力。”IBM总裁郭士纳认为：“一个成功的管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。” 企业管理“黑洞”形成的原因 纵观国内外竞争力优势明显的企业，在企业经营过程中，都具有一流的执行力。反观很多企业在发展过程中，却面临着执行力度不足的毛病。执行力，作为“木桶原理”中的短板，正日益成为制约众多木门企业管理的黑洞。 造成企业执行力不足的原因主要表现在以下几个方面： a、企业文化没有凝聚力。 企业执行力的缺失或不足，究其本质还是缺少具有强大凝聚力的企业文化。企业文化是锻造企业员工积极价值观的土壤，也是保障企业执行力得以孕育和成长的土壤。企业面对日趋激烈的市场竞争，必须要高度重视企业文化建设，才会
执行力缺失的原因及怎样提升执行力 执行力缺失的原因及怎样提升执行力 一、执行力概述 （一）如何去理解执行力 执行力应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间‘缺失的一环’。 1、从组织的角度理解 由此，从组织的角度来讲，我们对执行力可以这样理解，执行力就是连接目标和结果的“那一环”，是将企业的长期战略一步步落到实处的能力。因此，判断一个组织的执行力如何，即看这个组织能否保质保量地实现既定战略。 2、从个人的角度理解 伟大事业的成功源自于每一个细节的完美。同样，任何一次重大灾难也源自于一些不起眼的小事上的失误。因此，从个人的角度来讲：执行力就是“行动力”，就是每个员工在每个阶段都做到一丝不苟，从而最终不折不扣地完成任务。 我们从个人和组织的两个角度，将对执行与执行力的理解总结如下： （二）执行力为什么重要 1、执行力对组织的重要性 1）执行力低下是企业管理的最大黑洞 为什么伟大的理想不能如愿转变为现实？ 为什么无懈可击的战略方案达不到预期的效果？ 为什么经过科学论证的目标不能如愿变成具体的结果？ 为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机？ 为什么同样的计划，同样的策略，业绩却相差十万八千里？ 一系列的“为什么”让人很难找出理想的答案！但是，这些“为
什么”的背后都隐含着一个重要的现实，那就是——执行不力！ 曾经有一家权威公司做过一项调查：在整整一年的时间里，许多公司只有15%的时间在为顾客提供服务，其余85%的时间所做的工作对顾客而言根本没有意义；换言之，公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在了企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了“为了存在而存在”而不是“为了顾客而存在”。然而顾客却必须为15%的价值，向公司支付100%的货币。执行力低下，已成为企业管理的最大黑洞！ 2）强大的执行力是实现公司战略的必要条件 据说，这是一个被美国某商学院搬进MBA课堂的寓言。一群老鼠，深为一只凶狠无比、善于捕鼠的猫所苦。于是，老鼠们齐聚一堂，商讨如何解决这只讨厌的猫。有只老鼠的提议立刻引来满场的叫好声，它建议在猫的身上挂个铃铛。在一片叫好声中，有只老鼠突然问道：“谁来挂铃铛？” 当企业的战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。许多企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题！再好的战略，如果不去执行，也只是空谈。其实，很多公司都有许多大致不二的方法和程序，执行力的不同造成了结果的巨大差异！执行力，这是一切战略得以顺利实现的关键要素。如果没有执行力，战略最终只是一句空话。 哈佛商学院前院长波特说，“在企业运作中，其战略设计只有10%的价值，其余的全部都是执行的价值。”可见，决定企业成败的90%是执行。而ABB公司董事长巴尼维克又说：“一位管理者的成功，5％在战略，95％在执行”，进一步强调了执行力的重要性。德鲁克讲“确定目标不是主要的问题，你如何实现目标和如何坚持执行计划才是决定性的问题。”比尔·盖茨也强调执行力的重要性：“没有执行力，就没有竞争力！微软在未来十年内，所面临的挑战就是执行力。” 2、执行力对个人的重要性 蜀之鄙有二僧，其一贫，其一富。贫者语于富者曰：“吾欲之南海，何如?”富者曰：“子何恃而往?”曰：“吾一瓶一钵足矣。”富
执行力是企业管理中最大的黑洞[合集] 第一篇：执行力是企业管理中最大的黑洞 什么是执行力，如何提高执行力？执行力是企业成功的一个必要条件，企业的成功离不开好的执行力，当企业的战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。 执行力是企业管理中最大的黑洞，管理学有许多的理论，告诉管理人员如何制定策略，如何进行组织变迁，如何选才、育才、留才，如何做资本预算等，可是，该如何执行这些想法，却往往被视为是理所当然，未曾有人加以探讨。作为管理者，重塑执行的观念有助于制定更健全的策略。事实上，要制定有价值的策略，管理者必须同时确认企业是否有足够的条件来执行。要明白策略原本就是为执行而拟定出来的。所以，提升企业的执行令就变得尤为重要。 执行力可以理解为：有效利用资源，保质保量达成目标的能力。在管理领域，“执行”对应的英文是“execute”，其意义主要有两种，其一是：“to do something that Has been carefully planned(using knowledge as distinguished from merely possessing it)”；其二是：“to complete a difficult action or movement，especially one requiring skills”。前者与“规划”相对应，指的是对规划的实施，其前提是已经有了规划；后者指的是完成某种困难的事情或变革，它不以已有的规划为前提。学术界和实业界对“执行”的理解基本上也是如此，其差异在于侧重点和角度有所不同。 执行力是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。执行力的关键在于透过企业文化影响员工的行为，因此管理者很重要的角色定位就是营造企业执行力文化。管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。如果员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好，管理者的策略自然能够彻底地执行。
执行力填补管理最大的黑洞 执行力大概是企业管理学最大的黑洞，管理学有琳琅满目的理论，告诉管理人员如核定策略，如何进行组织变迁，如何选才、育才、留才，如何做资本预算，如何如何""，可是，该如何执行这些想法，却往往被视为是理所当然，未曾有人加以探讨。因此，管理学院培养了一大堆thinkers，可以当很好的幕僚人才，然而，要当高阶经理，仅是个thinker 并不够，还要是能做事的doer。换言之，策略要创造差异化，是make a difference.而执行力能make it happen，二者不可缺一。二者孰重孰轻.当然没有定论。 根据笔者的观察，一间企业的成功，30%靠策略，40％靠执行力.其它30％呢？当然就是运气。运气无法教，但策略和执行力可以言传。本书大概是对执行力详细解说的第一本书，对策略管理的学者而言，本书绝对是弥补执行策略(strategy implementation)的好书!在中译本出现之前，笔者即指定本书原文版为EMBA 策略管理的参考书。 策略雷同，绩效为何大不同？ 执行力到底重不重要？找们看到满街的便利商店，只有7-Eleven 一枝独秀;满街的咖啡店，只有星巴克(Starbucks)宾客满座。各家便利商店和咖啡店策略大致雷同，但绩效却大大相同，道理何在？关键便在于执行力!虽然许多企业的成功能归功于策略创新(strategic lnnovation)、新的经营模式(business model)，创造出和竞争对手之间的差距，但若执行力不够，一定会被模仿者追上。台积电即是以执行力甩开竞争对手的例子，晶
圆代工是伟大的策略创新，但竞争者随即跟进，竞争的重点不再是经营模式，而转移到良率上。 就像六个标准差的运动一样，良率的改善是一滴一点累积的工夫，日久见真章。谁都知道要增加良率，但和竞争者的差距就在执行力的高低。国外的例子亦屡见不鲜，书中提到不少案例，例如第二章中的全录(Xerox)公司便是因缺乏执行力而失败。全录在策略转折点上，选择了和IBM 转型一样的策略:提供顾客文件的完整解决方案(total solution provider)，也将IBM 的财务长挖来当执行长，但是却没有考虑到全录公司当时组织的执行能力，最后终于以失败收场。 国外靠执行力最成功的例子是沃尔玛百货(Wal－Mart)，百货业在美国早就是成熟的产业，照波特的五力计析.那是无利可图的产业。但是，沃尔玛百货的创办人三姆.沃尔顿(SamWalton)开始从乡村包围城巾，一点一滴拉大和竞争者之间的差距。例如光是偷窃的损失，沃尔玛百货就此竞争者少了一个百分点，这样的成果和3％的净利相比，真是贡献可观，而这就是执行力的具体表现。除此之外，沃尔玛百货还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品(everyday low price )，还有全国卫星联机的管理信息系统等等，沃尔玛百货便以这些看似平淡无奇的管理手法.创造出全球最大的百货公司。在过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛百货，成功之道无他，唯执行力而已。 想成功，就看《执行力》 许多公司的失败常可归因于执行力不佳，策略、愿景一大箩筐，却光说
填补管理最大的黑洞 汤明哲 (台大国际企业系教授) 执行力大概是企业管理学最大的黑洞，管理学有琳琅满目的理论，告诉管理人员如核定策略，如何进行组织变迁，如何选才、育才、留才，如何做资本预算，如何如何""，可是，该如何执行这些想法，却往往被视为是理所当然，未曾有人加以探讨。因此，管理学院培养了一大堆thinkers，可以当很好的幕僚人才，然而，要当高阶经理，仅是个thinker 并不够，还要是能做事的doer。换言之，策略要创造差异化，是make a difference.而执行力能make ithappen，二者不可缺一。二者孰重执轻.富然没有定论。 根据笔者的观察，一间企业的成功，30%靠策略，40％靠执行力.其它30％呢？当然就是运气。运气无法教，但策略和执行力可以言传。本书大概是对执行力详细解说的第一本书，对策略管理的学者而言，本书绝对是弥补执行策略(strategy implementation)的好书!在中译本出现之前，笔者即指定本书原文版为EMBA 策略管理的参考书。 策略雷同，绩效为何大不同？ 执行力到底重不重要？找们看到满街的便利商店，只有7-Eleven 一枝独秀;满街的咖啡店，只有星巴克(Starbucks)宾客满座。各家便利商店和咖啡店策略大致雷同，但绩效却大大相同，道理何在？关键便在于执行力!虽然许多企业的成功能归功于策略创新(strategic lnnovation)、新的经营模式(business model)，创造出和竞争对手之间的差距，但若执行力不够，一定会被模仿者追上。台积电即是以执行力甩开竞争对手的例子，晶圆代工是伟大的策略创新，但竞争者随即跟进，竞争的重点不再是经营模式，而转移到良率上。 就像六个标准差的运动一样，良率的改善是一滴一点累积的工夫，日久见真章。谁都知道要增加良率，但和竞争者的差距就在执行力的高低。国外的例子亦屡见不鲜，书中提到不少案例，例如第二章中的全录(Xerox)公司便是因缺乏执行力而失败。全录在策略转折点上，选择了和IBM 转型一样的策略:提供顾客文件的完整解决方案(total solutionprovider)，也将IBM 的财务长挖来当执行长，但是却没有考虑到全录公司当时组织的执行能力，最后终于以失败收场。 国外靠执行力最成功的例子是威名百货(Wal－Mart)，百货业在美国早就是成熟的产业，照波特的五力计析.那是无利可图的产业。但是，威名百货的创办人华顿(SamWalton)开始从乡村包围城巾，一点一滴拉大和竞争者之间的差距。例如光是偷窃的损失，威名百货就此竞争者少了一个百分点，这样的成果和3％的净利相比，真是贡献可观，而这就是执行力的具体表现。除此之外，威名百货还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品(everyday low price )，还有全国卫星联机的管理信息系统等等，威名百货便以这些看似平淡无奇的管理手法.创造出全球最大的百货公司。在过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿威名百货，成功之道无他，唯执行力而已。 想成功，就看《执行力》 许多公司的失败常可归因于执行力不佳，策略、愿景一大箩筐，却光说不练，通通流于『口号管理』。这些公司没有将策略、愿景落实到目标、战术上，也未能将目标、执行方法列出里程啤，然后根据达到的程度订定赏罚标准。也因此，往往产生了『组织末梢神经痲痹症』。毕竟，帝力于我何有哉!愈到基层，公司策略愈不痛不痒，公司整顿，只有上层经理是流水的官，会被砍头走路，基层员工是铁打的兵，头一低，锋头过后，又是好汉－条，仍是我行我素，这就是执行力落败的表徽。许多老板部说：「是呀！可是又能怎么办呢？」看本书，就能提供一些解答。 本书作者之－的包熙迪出身于奇异公司，为奇异执行长接班候选人之－，运没接到班，就先到联合讯号(AlliedSignal)担任执行长，再担任汉威联合(HoneywellInternational)公司执行长.管理经验丰富，书中依稀可以看到奇异公司前任执行长威尔许(Jack Welch) 的身影。包熙迪根据他丰富的管理经验，提出建立组织执