对项目成本控制环节和方法的探讨

对项目成本控制环节和方法的探讨 【摘 要】施工企业项目成本控制是实现企业资本积累的基础，本文结合实际分析了目前项目成本控制方面存在的主要问题，并分公司职能部门和项目本级两个层面怎么加强成本核算和项目成本控制进行了探讨。 【关键词】项目;成本;控制方法 企业管理的目标是实现利润最大化，作为施工企业，重点是加强项目管理，成本的管理控制是每个项目经营管理的主旋律。近年来，我们在成本核算、方案预控、财务和资金管理、劳务使用等方面进行了许多有益的探索，积累了一些经验。下面就对项目成本控制的环节和方法进行一些探讨。 1.成本核算的含义和意义 成本核算是在一个项目组织上场的时候，公司经济管理部门根据项目部编制的施工组织设计，结合项目的工期、工艺、业主管理模式等因素对项目工程数量、物资管理、劳务管理、财务资金管理等方面进行的一系列预控管理的方法。 项目成本管理应以项目成本核算为基础。根据工程数量、物资消耗、劳务费用、机械使用费用、本级管理费用、政策性费用等各项测算指标，测定本级费用和上级费用，为项目成本管理制定大框架，逐项、逐步予以控制，避免和减少不良开支，最终实现项目效益最大化。 项目是建筑施工企业的最小单元，项目经营管理是企业的基础工作。扎扎实实抓好每一个在建项目，使每个项目将成本降下来，将效益提升，将资金拢回来，必将促进企业的滚动经营和良性发展。 2.项目成本控制的主要环节 项目成本控制是一项全员、全过程、全方位的系统工程，它牵涉到项目班子的构成与运转效果、施工组织方案、技术质量管理、安全控制、劳务承包方式、物资供应方式和渠道、资金周转状况等因素。总体来讲，有以下主要环节： 2.1项目主管领导和总工程师、计划、物资、财务、调度、技术人员的素质。 2.2施工方案的比选优化情况和实施过程中的流水节拍衔接组织情况。 2.3承包方式和承包费用的合理性。 2.4工艺质量标准的定位和过程控制。 2.5物资供应价格、渠道和控制手段。 2.6公司对项目资金周转的控制力度。 2.7固定资产在项目的充分调动使用、合理摊销和在全公司范围内的优化组织。 2.8非生产性开支的管理等。 3.目前项目成本控制方面存在的主要问题 目前施工企业项目管理还存在不少的问题，这些问题造成项目管理混乱、效益低下，审计风险大、成本支出大，给企业带来很大损失。突出的问题集中在以下几个方面： 一是项目前期工作粗糙，经营质量差，班子配置先天不足。 二是对项目特点研究不透，施工方案粗放，生产投入和组织无的放矢。 三是施工队伍选择上“遇人不淑”，或者内外勾结恶意串通，给项目经济管理埋下“定时炸弹”。 四是合同管理不科学，订立不严谨，执行不严格。 五是物资设备的采购、库存管理违规现象严重，“滴、冒、泡、漏”问题时有发生。 六是项目管控不严，管理费和经营费开支严重超标。 七是由于安全或者质量事故造成返工浪费，造成较大的经济损失。 八是不懂经济，不研究合同，不重视基础资料积累，错失很多变更和索赔机会。 九是制度不健全或者有制度不执行，内部约束制衡不够，对出现的问题不敏感，任由成本流失每天发生。 十是业务人员素质低下或者品行不端，给项目利益造成伤害等。 4.项目成本控制的方法 项目成本控制可分为公司职能部门和项目本级两个层面进行分析。 4.1公司机关职能部门的主要控制方法 在对项目建设管理制度进行系统研究和出台的基础上，首先应加强项目班子建设，对项目经理、总工程师等主要管理岗位的人员要进行认真选拔，力争打造一个“团结、忠诚、勤奋、务实、精细、廉洁”的项目经理部。制度建设和班子建设是有效实现项目精细化管理和项目成本控制的基础。 经营计划部要对合同书进行认真的分析研究，应要求项目主管领导、总工程师和计划成本负责人参与该项工作，使大家对项目的合同要求、标价的工程量清单等有一个清晰的认识，并据以制定成本控制的对策。 工程管理部在总工程师的领导下，结合工程特点、公司资源情况对实施性施工组织设计进行审核、指导、优化，并全面清理工程量，为成本核算提供准确的指导方案和详实的基础资料同时必须急项目所急，在施工过程中及时合理地组织调配项目短缺或过剩的资源。 财务部门须在项目上场过程中及时与业主或上级主管部门进行接触，全面掌握资金保障状况并制定相应的资金使用计划，及时确定项目部的管理费控制指标。以后还必须逐月检查项目资金使用情况。 审计工作应改变“死后验尸”、“亡羊补牢”的陈旧观念和做法，结合经济管理部的测算结果和财务检查所发现的问题，随时进行中途审计，项目完成后立即组织竣工审计，编制审计报告，据以指导今后工作。有的项目收尾期长，对这类项目应在主体工程完成后进行竣工审计，防止后期出现大额度不良支出。 除上述部门外，公司其他部室应尽量做好服务保障工作，在人力、物力、时间、精力上给予必要的支持，杜绝内部不正之风，减少各种计划外开支。 4.2项目本级进行成本控制的主要方法 从项目本级来讲，成本控制必须抓好以下几方面的工作： 4.2.1加强学习，更新观念，吸收和借鉴先进的管理技术和经验，全面提高项目成员的素质和管理水平 项目是由人操作的经营单位，现代企业管理特别强调人本思想。而人在工作中最重要的就是观念、能力和责任心。 从观念更新角度讲，要组织项目成员全面学习现代企业管理的有关知识，对项目管理中涉及的各个方面、各个环节、各项业务进行系统的培训，尤其是在抓住施工组织管理、设备和物资管理、计量和劳务管理、技术和质量管理、资金管理、安全保卫、后勤保障等等不同因素对项目成本成败的影响，力求在所有项目成员尤其是管理和业务技术人员的思想上形成清晰的、统一的认识。第一管理者应时刻谨记，财富是由人来创造的。从能力和责任心角度讲，首先要量才适用， 根据不同人的文化程度、工作经验、道德素质、业务素质等情况分配到适合的岗位上；其次要充分体现多劳多得、报酬与风险并存的管理理念，坚决打破档案工资，实行与岗位责任相配套的岗薪制和与责任利润挂钩的效益工资制；同时以施工管理和责任利润为考核指标，建立收支台账和个人贡献档案，对所有成员逐月进行考核，实行尾数淘汰制度。通过这些手段激发大家的创业热情，激励大家积极参与竞争，加强对企业、对本项目、对个人的高度责任感。 4.2.2全面优化施工组织设计，发挥科技优势，广泛采用新技术、新工艺和新材料，合理组织，把握好流水节拍，处理好工期、工艺质量、安全、滚动经营和效益的关系，最大限度地减少组织失误和内耗。 实施性施工组织方案是公司准确测算项目责任成本的基础，决定着一个项目组织和效益的成败。每一个项目上场，务必组织精干力量深入调查、潜心研究。第一要准确把握质量目标，确定科学、合理、可行的工艺方案并尽最大可能的利用好既有设备、器材和物资，既不能哗众取宠，牺牲效益，盲目提高标准，更不能自以为是，埋下安全和质量隐患；第二要大胆采用新技术、新材料和新工艺，在主体工程施工方法上逐步淘汰传统工艺，以专业化、高度机械化、规模工厂化和全公司统筹一体化取而代之；第三要依据工程项目、工程数量和总工期编制详细的网络计划，从而针对性地制订队伍、器材、物资和资金的组织计划，为有序地组织均衡生产提供依据，总工期只能合理提前，并且是围绕关键线路的合理提前，否则其成本代价也是可怕的；第四要在施工组织过程中依据施工组织方案、技术交底和作业指导书严格控制流水节拍，搞好现场调度，化解现场矛盾，减少组织失误，减少项目内耗。 4.2.3在责任成本预算的基础上，健全合同管理和责任成本管理机构，加强对物资、技术、财务、计划、设备等权、财、物“花钱大户”的管理，从细、全面地制定管理措施，并建立岗位责任制。分部门建立责任成本台账，设项目总经济师牵头负责，从严抓好落实。 （1）大力推行物资招标采购制，坚决实行定额供应制度。物资在工程造价所占比重在50～75%之间，物资（含部分器材）采购供应的混乱一直困扰着企业和项目的管理者。推行招标采购制、实行根据进度控制的定额供应措施、采取结构物圬工地材供应的系数控制方法等都是一些行之有效的管理手段，但从根本上讲，要有一套严格的、严密的、透明的、紧紧围绕施工实际开展的物资管理制度。抓好了物资管理，一个项目就成功了一半，这个课题值得进一步深入研究。 （2）建立工程数量台账，逐级审核，严格控制计量。计价的工程项目和工程数量控制是项目成本控制的第二个核心，很多项目的亏损就是承包合同的漏洞和计量计价的失控造成的。关于对外承包合同的管理，近年来公司核算办已进行了许多探索并总结了许多经验教训。作为项目部一级应重点控制计量。上场后组织技术人员审核图纸的同时，尽快清理工程项目和工程数量，为变更设计、编制施组、任务划分、合同签订和计价计量控制提供依据。合同内项目和数量由主管技术员提供，计划部门把关，总工程师审核；计划外的如零星用工、零星用车、小型临时工程等必须由工地负责人书面提出申请，计划部门和相应区域工地主管技术员现场办公形成纪要，采用工程数量（针对有合同单价的项目）或总价包干的方式办理。属于对施工组织方案的重大变更或金额较大的项目必须经过指挥长组织的办公会议确定。 （3）加强工程质量的过程控制，清醒把握工艺和质量标准，杜绝返工浪费。质量是企业的形象和生命，有些项目前两项工作都抓好了，可到工程后期，由于 工艺不精或质量低劣而造成了大范围返工和质保金倒扣，这方面的教训也是惨重的。一方面要教育好带好技术干部，给技术质量控制创造良好的氛围，加强技术指导、技能培训和监督检查，同时要在支付和工资发放时预留质量风险抵押金。 （4）加强发挥财务的分析、监督和决策作用，资金管理要防微杜渐，从严从细予以控制。公司委派的项目总会计师应与计价同步，及时地进行财务分析，审查整个项目部成本和资金使用方面存在的问题，召集成本分析会，提出指导性意见。 （5）设备部门在抓好施工保障的基础上，要适时地处理好组资、工后保养、转场调遣、出租创费等工作。设备的老化不良状况和公司为加快资金回笼所采取的设备快速折旧令每个项目部头疼，但是又没有好的办法解决。小型机具不应该组资，但应建好台账，作为项目部资产积累；大型机械在充分发挥效率的基础上，要适时地组织转场调遣，避免不必要的成本开支；项目承担大修折旧费用的设备，在条件允许的情况下应积极以出租、承包小型任务等形式创收，该不该上报产值的问题值得探讨。 4.2.4严格队伍审查制度，坚持先签合同后进场。劳务紧张局面将持续加剧，更有些施工队动机不纯，胃口极大，怀揣一口吃成大胖子的想法千方百计参与到项目中来。这些年合同纠纷、劳务纠纷方面的案例很多，给项目和企业造成了很大的经济损失，严重的甚至波及到社会上，造成不良的社会影响。不同的工程任务、不同的队伍，应采取不同的承包模式，采用不同的合同格式，一方面注重合同的严谨性，同时加强合同执行过程的严肃性，对于合同外工作及时以补充合同形式予以完善。 4.2.5坚持主管领导和总会计师会签制度，发挥各级、各部门的职能监督作用，加强对本级管理费用开支的控制。办公费、招待费、差旅费、通讯费等费用对个人包干，这样一来可能会出现一些新的问题，但比起签字报账来会节省一大笔费用。除租赁、经营和宣传报道等费用外，其它的应探索一条简易的办法，节点和环节越少，成本越容易受控。 4.2.6变更索赔要未雨绸缪，锲而不舍，耐心细致，全程重视。前期要抓住优化设计、征地拆迁和方案变更；中期工作要针对合同、图纸、窝工、征拆、材差、自然灾害等的资料收集和整理，并完善变更资料；后期要全力整好竣工资料和索赔。在变更上要舍得投入，公司有关部门应及时指导和协助。 4.2.7加速企业内部定额的编制，劳务承包管理应进一步规范化、合理化和市场化。业主普遍拒绝分包，为了更有效地控制劳务费用，最基础的工作就是测编企业内部定额，测定在本企业劳动生产力水平下的工料机消耗水平、现阶段建筑市场实际的工资水平等。这也是今后市场竞争的必然道路。 施工企业处于建筑产业链末端，利润空间很低，加之市场竞争异常激烈，唯有精细化管理，认真抓好项目成本控制，才能有效积累，为企业长远发展奠定良好的基础。