项目工期滞后原因分析及补救措施

XXXX项目
项目履约报告
编制单位：
编制时间：
一、项目工期现状
1.1 现场形象进度
截止至2018年7月13日，北塔已完成2层核心筒结构及B3层外框结构施工；南塔正在进行1 upper核心筒结构及B6层外框结构施工。

北塔现场形象进度（左图为核心筒2层钢筋安装，右图为B3层楼板模板安装）
南塔现场形象进度（左图为核心筒1 upper钢筋安装，右图为B6层楼板钢筋安装）
1.2 总计划要求完成的工作
按照2018版总计划（已考虑5个月工期索赔，以下简称为总计划）要求，
北塔2层核心筒结构施工应在2018年5月16日开始，并于2018年5月25日完成；B3层外框结构施工应在2018年5月27日开始，并于2018年6月9日完成。

南塔1 upper核心筒结构施工应在2018年5月24日开始，并于2018年6月2日完成；B6层外框结构施工应在2018年5月16日开始，并于2018年5月31日完成。

1.3 形象进度与总计划对比
除去当地拉马丹假期15天（2018年6月10日~2018年6月25日），目前北塔核心筒施工较总计划滞后45天，外框结构施工较总计划滞后25天；南塔核心筒施工较总计划滞后34天，外框结构施工较总计划滞后29天。

二、工期滞后原因分析
2.1 场地移交滞后
本项目开工日期受到前期桩基单位及地连墙施工单位的影响，造成场地无法按时移交，延期开工。

按照原合同要求，桩基单位应于2016年4月22日前完成场地移交，但实际场地移交日期为2016年7月1日。

2.2 当地工作习惯
2.2.1 有效工时短
由于印尼属于全民宗教国家，现场多数施工人员为穆斯林，每天祈祷5次，加上咖啡时间等活动，每天真正的有效工作时间实际只有5小时左右。

项目初进场时，工期受当地劳务人员作业时间短的影响非常严重，且工人没有夜间加班的习惯，导致工程整体进度较慢。

2.2.2 工作热情低
当地工人作风懒散，责任心不强，在逆作法施工期间，经常可以在看到工人在正常工作时间睡觉或长时间呆在休息区的现象，经过现场管理人员催促后才继续工作，严重影响了现场施工进度。

2.2.3 接受能力差
当地劳动力施工水平较差，多数工人对新的施工工艺理解较慢，现场施工作业需要项目部管理人员现场反复指导才能完成。

例如3m厚底板钢筋马凳安装和溜管安装施工，均是由项目管理人员现场全程指导才能正常进行，且当天教一遍后，次日同一班组相同的施工人员可能又不知道怎么施工。

2.3 小班组制缺陷
2.3.1 履约意识差
小班组不同于承建制劳务公司，履约意识较差，经常有小班组因为施工内容较复杂、不满现场管理人员对其提出的质量要求而退场，甚至有时因为项目管理人员不为其发放晚餐而罢工（合同中并没约定项目提供晚餐）。

2.3.2 技术水平低
由于小班组是通过社会招聘而来，项目部不能通过具体资料来对其施工能力进行评价，只能在其进场施工后才能了解其技术水平，在施工过程中，遇到过完全不懂钢筋绑扎要求的班组、不会使用现场钢筋加工机械的班组、施工速度特别缓慢的班组等，均不同程度影响现场进度。

2.4 桩基及地连墙施工质量问题
项目塔楼区域灌注桩超灌问题突出，开挖过程中也多次发现地连墙漏水现象，直接影响土方开挖进度。

而在开挖至基础底标高时，有5根灌注桩出现钢筋缺失、钢筋偏位等问题，需
要在每个问题桩周边增加20余个补强桩，严重制约底板施工速度。

2.5 施工设备及专业分包影响
1）当地施工机械陈旧且效率低下，地下室土方开挖阶段，挖土机和推土机作业期间频繁抛锚，影响现场进度。

2）现场使用的大型机械（例如爬模、塔吊、施工电梯等）需要从国内发货，一旦出现材料缺失或者关键部件损坏，均需要再从国内厂家海运至雅加达，运输周期较长。

3）当地专业分包（如塔吊、施工电梯及超高压泵送等）对其从中国购买的大型机械性能及现场管理不熟悉，只是简单的提供机械，不像国内有专门技术人员在现场指导施工，这就需要项目部管理人员花费大量的精力去熟悉并管理该类大型机械，且印尼当地劳工组装机械经常发生低级错误，不依照方案施工。

2.6 当地员工工期意识不强
印尼当地项目履约率普遍较低，工期管理水平较差。

前期合作方项目经理以成本为管控重点，在一些重要决策上牺牲工期换取项目成本。

此外部分职能部门只做表面功夫，遇到问题不研究如何解决，而是推卸责任；当地员工遇到困难后，不主动向部门经理或项目班子成员反映，不去主动解决问题。

2.7 气候条件影响
印尼地区属热带雨林气候，年平均温度高，无四季分别，季风影响降雨频繁且降水量大，平均每年有150天左右属于雨季，在基础施工阶段，经常由于降雨导致土方开挖工作被迫中断，造成工期延误。

2.8 地理位置影响
本工程处于雅加达核心区，材料进出现场的主要交通道路为市中心主干道，土方外运及大宗材料的进场均受到交通管制及交通拥堵的影响。

此外，当地每周日上午的无车日活动及平时各类游行、大型庆典活动均会临时封路，对项目的材料运输及混凝土浇筑造成影响。

三、工期延误补救措施
3.1 申请工期索赔
目前已向业主提出因前期场地移交滞后及各类不可控因素导致的工期索赔5个月，并已经批复；在后续施工中，继续收集各类工期索赔资料，规避工期违约风险。

5个月工期签证
3.2 引进中国劳动力
钢结构施工引进马来标志塔项目的熟练施工人员，提高钢结构施工效率。

引进中国熟练爬模操作工人及铝模施工人员，指导当地劳工。

此外，雇佣中国信号工及中国塔司，配合钢结构吊装施工。

四、下一步工作计划
4.1 采取激励措施提高工人工作热情
施工生产过程中，通过项目奖励或补偿的方式，获得分包信任，在窝工情况下，项目给予补偿，夜间施工则支付双倍甚至多倍工资，保证现场有充足的劳动力，不能轻易让分包自行减少人数。

4.2 注重对小班组的筛选
在与小班组签订合同前，要求其在现场进行实操考核，并由项目管理人员评定其施工水平是否达到要求，通过考核后方可进场施工。

施工过程中，对施工速度快、质量好的班组采取奖励措施，并商定长期合作计划，留住优质小班组。

4.3 设置专职机械管理员
考虑到当地大型设备租赁商的技术水平有限，项目拟设置专职机械管理员，负责现场大型机械设备的定期检查、维护及关键步骤的实施等工作，提前发现可能出现的问题，及时协调租赁单位进行排查。

此外，定期统计机械设备的构配件余量，避免因缺少构配件而影响机械正常维修和使用。

4.3 狠抓现场管理
中方员工需要深入一线，沉下心弄清图纸，方案等，知道如何施工，直接对接各个工人，加强过程监控，带着工人工做，避免返工、质量整改等对工期造成影响。

4.4 建立工期奖罚机制，明确管理责任
在联合体模式下推行项目管理人员奖罚机制，明确各岗位人员管理目标，细化管理责任；
与合作单位管理人员共同签订工期节点责任状，狠抓主要管理人员的协调管理和主要节点的完成情况，将“以制度管人”的口号落到实处，以此约束项目管理人员。

4.5 加强各方沟通协作，统一管理动作
充分利用主要部门的部门经理均为中方管理人员的体系优势，通过沟通交流，向当地员工灌输“项目以工期管理为主线”的管理理念，以自身的行动来影响每位员工，使项目全员动作一致。

4.6 鼓励方案设计优化，开拓管理思路
由于印尼当地施工水平较为落后，某些分项工程施工进度较国内而言相对缓慢，项目部拟结合当地施工条件引进国内先进快捷的施工工艺，如土方跃层开挖、溜槽法进行地下室底板混凝土浇筑、地下室阶段投入爬模施工等，以达到节约工期的目的。

此外，学习公司其他海外项目的先进施工方法，博取众长，以技术促生产
4.7 编制完成总承包管理方案，加大总承包管理力度
编制总承包管理方案，通过建立完善的管理制度，提高各方服务质量，积极调动总包方和分包方的积极性，对进度及履约进行风险控制，通过加大监控力度和协调力度来实现施工总承包管理。

项目分阶段制定相应的管理措施，尤其在现场材料堆场布置以及垂直运输管理方面进行细化，现场管理主要针对不同工种之间的工序穿插进行有效协调，防止“打乱仗”现象出现。

4.8 加快属地化员工聘用工作
属地化员工不仅熟悉当地施工方法，且能用印尼语与各单位管理人员无障碍交流，能有效地提高沟通效率；此外，印尼属地化员工工资相对较低，能极大地降低项目成本。

4.9 注重过程总结
总结阶段性管理成果，如联合体模式下的总承包管理、逆作法快速施工技术总结等，也为后续海外项目的顺利开展提供技术支持。