供应商的选择与评估方法

开始点
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最佳实践 供应商选择方法
供应商的选择分为三个阶段：
1 内部需求分析
2 供应商选择
3 谈判和选择
阶段 I：内部需求评估
最佳实践怎样保证一个有效、客 观、经济的选择过程？
• 确认业务需求 • 用户需求确认 • 市场检索以产生潜在供应商列表 • 准备和发布建议书需求 (RFP) • 为投标人举办会议 • 发表RFP附录与补充
5) 平衡用户和管理层的选择优先级
1)利用已建立的模式，降低组 织决策的复杂度
2)确保同类事物的特征可比性
3)为检查决策的合理性、一致 性提供一个框架
4)提供合理比较方案，摒弃政 治议程
5)帮助用户和管理层和选择过 程紧密结合
最佳实践评估方法 使用可视化工具比较供应商的产品和服务
灵活性
供应商比较样板： 一个服务供应商的选择流程
• 政治议程和预定的结果 – 破坏客观性，选择了不甚理想的方案
• 无效的分析 – 花费太多的时间，没有结论和决策
• 有效信息的缺乏 – 实施的失败和成本的失控
供应商选择 “组织之挑战”
• 挑选并不是核心能力 • 不切实际的时间安排和预期 • 分散的注意力和集中点 • 不确定的范围 • 战术替代策略 • 政治议程
选择提供产品和服务的供应商的主要标准 评估和建设标准的最佳实践
最佳实践评估方法 Analytic Hierarchy Process (AHP)
评估之挑战
为什么使用 AHP?
1) 企业对评估供应商不熟悉
2) 如何确定什么是评估标准最重要 的因素
3) 评估和执行选择决定
4) 保证“拇指原则”不会影响选择决 策
需求确认 需求定义 生成供应商列表 RFP 发布 竞标者会议
RFP 附录
阶段 II：供应商分析
• 内部需求和组织要求与市场 上相关供应商的能力相对照
• 列表最能符合功能、技术和 业务需求的供应商已进入第 三阶段——谈判和最终选择
供应商回应时间架构
收到供应商的回答
执行战术评估
执行策略评估
最佳候选人的列表（名单）
• 在签订合同之前使用正确
方案
• 及早评估合同条款
的流程
• RFP模板
• 采用第三方（参考方）的 检验
供应商选择 “执行之挑战”
• 确认正确的区分标准 • 在过程中建构标准 • 在建构中分配相关的重要性 • 收集和验证目标供应商信息 • 在组织中证明选择是正确的
传统方法的无效性
– 传统组织在选择过程中花费近25%的软件获取成本和 近30%实施时间
无效的分析
成功选择
X@ 25.7Y=367.34P 232Z!/34*V*357K
• 需求定义 • 市场检索 – 建立供应商
名单
• 发布RFI/RFP
• 评估供应商的回应 • 合同条款之确认
• 分析必要的需求
wk.baidu.com
• 谈判策略
• 建立最佳候选名单 • 合同谈判
• 详细的供应商分析和 • 选择最后赢家
RFP分析
• 合同处理
• 演示
• 安装/实施所选产品
• 确认最终名单
最佳实践 – 采用供应商评估模式 (以ERP为例)
供应商的选择与评估方 法
2020年4月25日星期六
目录
讨论主题
供应商选择的挑战
选择方法
内部需求评估
供应商分析
谈判和选择
评估方法
Analytic Hierarchy Process (AHP)
总结
附件
例举ERP选择标准 研究记录列表
供应商选择 “环境之挑战”
• 结构和方法的欠缺 – 浪费时间和精力“重造车轮”
供应商演讲 / 演示
阶段 III：谈判和最终选择
• 准备谈判策略 • 确定合同重要条款 • 协商供应商之选择
准备和进行谈判
做出最终选择的决定
协商最终条款 采购 – 实施/ 安装最终产品 合同和支持并进
阶段总结
三阶段方法
内部需求评估：
详细的供应商分析：
谈判和终选：
• 建立项目小组 • 需求确认
– 必要的 – 有价值的 – 有了会更好的
• 使用独立公正参考源的
Driver工具
• 聘用谈判专家
对比性的研究，如， • 通过独立公正的参考源以• Obtain independent
Gartner Magic
验证供应商的承诺与声明 value for money
Quadrants
，如，DBS & Hoovers的 assessment.
• 使用RFI来验证供应商的 财政检验
• 使用柱状图给一个总体评级 • 使用网状图来确认强项和弱项
业务利益
建议质量 5.0 4.0 3.0 2.0 1.0 0.0
交付能力
SP1 SP2 SP3
管理能力
加速总体过程并减少风险
三阶段方法
内部需求评估：
详细的供应商分析：
谈判和最后选择：
• 聘用独立公正的产业专 家帮助此溜程
• 使用供应商评估模型，比• 尽早制定谈判策略 -- 至少 如，Gartner的Decision 两个供应商的谈判方案